資金管控體系的構建在企業(yè)集團內(nèi)部控制中的應用研究

泮春亞

摘 要：在我國社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，國內(nèi)市場對外逐步開放的時代背景之下，我國各行各業(yè)均迎來了更好的發(fā)展機遇。與此同時，我國企業(yè)也面臨著更加激烈的市場競爭，以及消費者愈加嚴格的要求帶來的巨大挑戰(zhàn)。據(jù)此，各大小企業(yè)為提升工作效益，增強市場競爭力，獲取長足發(fā)展，需要加強企業(yè)內(nèi)部控制工作力度，以確保企業(yè)財務報告的可靠性以及運營工作的效力，為管理層進行戰(zhàn)略決策提供助力。資金管控工作作為內(nèi)部控制中的重要一環(huán)，建立健全資金管控體系是當前眾多企業(yè)內(nèi)部控制工作的重心所在。文章將以介紹企業(yè)資金管控體系結構層級劃分為切入點，對推進資金管控體系構建工作提出建議，分析資金管控體系何以應用于企業(yè)集團的內(nèi)部控制之中。

關鍵詞：資金管控體系;企業(yè)集團;內(nèi)部控制

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）06-0071-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.071

1 引言

所謂資金管控體系，即企業(yè)集團在確保內(nèi)部資金具有一定靈活性與流動性的基礎之上，合理利用集團內(nèi)部資金規(guī)模大的優(yōu)勢，適當降低閑置資金在企業(yè)資產(chǎn)之中的所占份額。同時降低企業(yè)融資過程中所產(chǎn)生的資金成本，以達到更加高效合理利用集團內(nèi)部資金、提升經(jīng)濟效益的目的。

2 資金管控體系層級劃分

2.1 企業(yè)內(nèi)部資金監(jiān)督管控層級

企業(yè)集團資金監(jiān)管層級主要涉及企業(yè)集團內(nèi)部的現(xiàn)金流實時狀態(tài)監(jiān)控，對于資金流動量大、流動頻率高，以及異常資金流動等一系列情況進行全程監(jiān)控，實現(xiàn)該層級的資金管控目標可以通過設立現(xiàn)金集中結算平臺的方式來達成。[1]

2.2 企業(yè)內(nèi)部閑置資金集中管理層級

該層級的主要工作任務為利用合理的現(xiàn)金預算機制，將企業(yè)所制定的預算與資金結算工作進行有機聯(lián)合，提升預算管理的控制效用，從而降低企業(yè)的現(xiàn)金流動頻率，提升企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。

2.3 投融資項目與風險控制管理結合層級

該層級的主要工作涉及企業(yè)中長期投融資規(guī)劃，以及項目風險控制與風險預警等方面，其核心要義為建立一套科學可行的風險識別與警示機制，來幫助企業(yè)降低過高杠桿所帶來的風險，或不科學投資所帶來的財務風險。

3 企業(yè)集團資金管控體系構建對策

3.1 構建企業(yè)資金統(tǒng)一監(jiān)管平臺

企業(yè)集團構建資金管控應當以建立企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)管平臺為起點，利用該平臺動態(tài)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部資金以及集中管理工作。其一，企業(yè)可以建立結算中心的方式，對企業(yè)集團內(nèi)部各下屬企業(yè)在保存必要結算銀行賬戶的基礎之上，對所有集團所屬企業(yè)對外賬戶進行清零或銷戶處理，實行收入資金與支出資金分開結算的結算方式。同時，在企業(yè)搭建的結算中心創(chuàng)建虛擬賬戶，并將所有集團下屬企業(yè)日常經(jīng)營以及投融資所獲取的外部資金，全數(shù)歸集于集團所建立的虛擬賬戶之中進行相應的核算工作，以加強集團對于下屬企業(yè)資金流動的監(jiān)管能力。其二，集團母公司還可建立財務公司，并要求下屬子公司消除其他銀行之中的賬戶，統(tǒng)一在母公司所設立的財務公司之中建立銀行賬戶，并且由所建立的公司依據(jù)現(xiàn)行銀行機構規(guī)定為集團下屬子公司提供一系列金融服務。其三，母公司還可以根據(jù)對子公司控制能力的差異采取不同的現(xiàn)金管控方式，在充分解放子公司自主運營能力的同時，確保對下屬子公司資金的有效整合與管控，從而能夠更加高效的調(diào)控資金，提升集團閑置資本的使用效力。

3.2 構建現(xiàn)金預算體系

集團母公司為更好地把控子公司現(xiàn)金流量情況，應當在合理預測的基礎之上，結合企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標與自身經(jīng)營情況，對下一會計期間集團及各子公司現(xiàn)金流量進行科學預算。其一，母公司在所編制的現(xiàn)金預算之中，應當明確對于子公司資金使用的安排，加強子公司對于現(xiàn)金預算的理解程度。并且在每一會計期間末期，各子公司應當撰寫資金流向報告，同時將自身業(yè)務活動以現(xiàn)金流量的方式進行體現(xiàn)，自下而上的由各個基層部門逐層上報至母公司，以確?，F(xiàn)金預算得以有效把控。其二，母公司還可以利用企業(yè)會計信息系統(tǒng)，提升現(xiàn)金預算管理之中財務數(shù)據(jù)上報、現(xiàn)金預算修正，以及預算執(zhí)行績效考核等多項信息的傳達效率。除此之外，還可以通過信息系統(tǒng)中的現(xiàn)金預算系統(tǒng)，利用信息技術實現(xiàn)對子公司現(xiàn)金收入與支出的智能控制。

3.3 構建資本管理體系

對于集團母公司而言，資本管理工作之中包含了資金的投資與融資，在科學合理地進行投融資活動的前提下，盡可能地降低企業(yè)的資本成本，提升企業(yè)現(xiàn)有資金效益。其一，母公司對于下屬子公司投資的規(guī)劃，一定要嚴格以企業(yè)既定中長期戰(zhàn)略目標為參照，并結合外部環(huán)境與自身經(jīng)營情況，做出正確符合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的投資決策，以達到企業(yè)投資收益與資本效益最大化。同時，投資支出應當依據(jù)對于集團的影響大小進行投資決策權力分配。除此之外，在企業(yè)進行下屬公司投資時，應當以既定戰(zhàn)略為依據(jù)，結合各子公司主營業(yè)務以及業(yè)務所占公司收益比重，來確定對該子公司的資金投入以及投資優(yōu)先級。其二，在集團進行融資活動時，應當將工作重心盡可能地放在控制籌資金額與還款時間的協(xié)調(diào)上。同時應當根據(jù)各子公司經(jīng)營情況選擇合理的融資方式，控制企業(yè)財務杠桿，降低資金成本。[2]

3.4 構建數(shù)據(jù)收集及分析體系

在集團資金管控體系初步建成之后，母公司在日常運營過程之中，會接收到來自下屬各子公司的紛繁復雜的資金流動數(shù)據(jù)以及業(yè)務數(shù)據(jù)。據(jù)此，母公司亟須建立一個信息數(shù)據(jù)整合分析系統(tǒng)，將各類數(shù)據(jù)整合并進行相應的分析工作。母公司可以設立數(shù)據(jù)監(jiān)控分析小組來對集團日常經(jīng)營之中所產(chǎn)生的各項資金進行監(jiān)督管控，例如對經(jīng)營活動現(xiàn)金流的監(jiān)測、現(xiàn)金預算初期的預算執(zhí)行規(guī)劃編制，以及預算執(zhí)行中期管控和后期考核工作。數(shù)據(jù)監(jiān)控分析小組還應當以現(xiàn)金流量預算為參照，提升集團對資金流動的去向分析能力以及資金回籠規(guī)律分析能力等，從而確保母公司在收取大量外部信息之后，能夠通過數(shù)據(jù)分析提升集團資金管理能力。

3.5 完善資金風險預警機制

資金風險預警機制的完善應當從規(guī)章制度的設立、信息有效傳遞渠道的構建，以及突發(fā)資金問題解決預案的設立三個維度入手。首先，母公司應當完善集團的各項資金管理規(guī)范，為資金管理工作的開展以及子公司的資金管理提供工作依據(jù)。同時，要依據(jù)外部環(huán)境的變化與各子公司運營情況的改變不斷更新現(xiàn)行規(guī)章，以增強所設立管理規(guī)范的權威性，在發(fā)生資金管控問題時，相關人員也能夠根據(jù)規(guī)章及時提出解決對策。其次，應當在集團之中建立自上而下的多級匯報制度，打通資金信息傳遞渠道，各子企業(yè)應當定期提交資金管理報告。同時母公司所設立的資金管理機構也應當時刻跟進資金管控工作落實情況，同時及時上報在相關工作落實過程中所發(fā)生的問題。最后，為降低資金鏈突然斷裂等財務風險給企業(yè)帶來的損失，母公司應當準備至少一個資金應急方案。在方案之中應當明確應急方案啟動前提、方案相關負責人以及具體的應急方案，以確保緊急事件的發(fā)生帶給集團的資金損失在可控范圍之內(nèi)。

4 企業(yè)內(nèi)控工作中資金管控體系應用研究

4.1 改善企業(yè)集團內(nèi)部控制環(huán)境

資金管控體系的構建能夠?qū)瘓F下屬子企業(yè)高層，包括母公司董事會領導層提出更高的內(nèi)部控制要求，將各高層管理人員的管理視線放在企業(yè)資金與風險管控之上，從而幫助集團完善正確的內(nèi)部控制理念。轉(zhuǎn)變管理層傳統(tǒng)的經(jīng)營思路與方式，為集團建立把控風險，提升效益、穩(wěn)定經(jīng)營方式與科學進步，勇于自我革新的企業(yè)文化。[3]

4.2 提升企業(yè)集團風險防范能力

資金管控體系的構建對于企業(yè)內(nèi)部控制的另一關鍵應用在于風險防范能力的提升，資金管控體系之中的數(shù)據(jù)整合分析機制與緊急狀況備用預案機制，能夠及時發(fā)現(xiàn)異常資金流動情況或較大的財務風險。并且及時啟用緊急預案降低集團損失，以此幫助企業(yè)提升對于風險的分析能力的同時，加強集團在面臨資金周轉(zhuǎn)困難情況時的應對能力。

4.3 提升集團總部對于下屬子公司的控制能力

資金管控體系中的預算管理環(huán)節(jié)能夠有效提升母公司對下屬子公司的控制能力。母公司能夠運用資金管控體系之中的現(xiàn)金流量預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對下屬子公司從業(yè)務終端至末端環(huán)節(jié)的全面資金管控。與此同時，資金流量預算系統(tǒng)能夠建立包含集團下轄的所有子公司的資金狀況匯總表，表中能夠?qū)崟r反映出各下屬企業(yè)的資金流入以及流出情況、投資活動與籌資活動的進行情況，以及現(xiàn)有資金情況等一系列關鍵數(shù)據(jù)，幫助母公司更好地進行集團內(nèi)部資金資源的整合與分配，進而提升集團整體的經(jīng)濟效益。除此之外，母公司還可運用現(xiàn)金流量預算追溯職能，將所編制的預算同下屬企業(yè)實際支出進行差異分析，能夠精準及時的發(fā)現(xiàn)子公司現(xiàn)金流量預算執(zhí)行工作存在的不足，并且有針對性地開展改進工作。

4.4 提升企業(yè)信息收集與傳達效力

資金管控體系的建立統(tǒng)一革新了企業(yè)集團傳統(tǒng)的信息整合方式，將過去的只能夠由子公司向母公司單向傳遞業(yè)務信息的情況，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€集團實現(xiàn)母子公司信息共享的局面，大大減少了以往由于信息傳達不到位、具有滯后性所帶來的一系列資金管控工作落實不到位的情況發(fā)生。同時，更加高效的信息數(shù)據(jù)共享讓母公司更加了解各下屬企業(yè)經(jīng)營情況，從而能夠有針對性地制定更加符合不同企業(yè)的資金規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃，提升了資金管控工作開展的針對性。[4]

4.5 強化內(nèi)部監(jiān)督管理力度

資金管控體系是最基本也是最重要的應用之一，即大幅強化了集團企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理的力度。母公司能夠以資金管理體系為媒介，將內(nèi)部控制工作下沉至各子企業(yè)的基層，通過對子企業(yè)資金的監(jiān)督與管控，對各下屬企業(yè)領導層甚至部門負責人實施有效約束，降低了部分子企業(yè)管理人員借集團資源行賄受賄、中飽私囊、貪污公款等一系列內(nèi)部控制問題所帶來的危害。

5 結論

綜上所述，企業(yè)集團資金管控體系層級多、涉及工作廣，對于內(nèi)部控制影響深遠。據(jù)此，各集團企業(yè)在開展自身資金管控體系構建工作時，應當端正態(tài)度，正視難題，一步一個腳印，扎實做好在體系構建過程中的細節(jié)工作，才能確保所建立的資金管理體系切實符合自身運營情況與投融資理念。更好地利用所建立的資金管理體系在提升閑散資金效益，降低企業(yè)自身資金成本，更合理高效的利用資金的同時，加強自身內(nèi)部控制體系的建設，為企業(yè)集團的長足發(fā)展打好基礎。

參考文獻：

[1]時偉謙.企業(yè)集團資金管控探討[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2020（1）：1-2.

[2]張瀚予.資金管控在企業(yè)運營過程中的重要作用[J].智庫時代，2019（50）：48-49.

[3]卜嬋嬋.企業(yè)全流程資金管控模式構建[J].全國流通經(jīng)濟，2018（36）：34-35.

[4]呂晶.新時期集團資金管控體系的構建探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（11）：182，184.

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