第三方高?；鶎咏虒W(xué)組織探索
——以寧波大學(xué)物理科學(xué)與技術(shù)學(xué)院為例

■錢小青

（寧波大學(xué)物理科學(xué)與技術(shù)學(xué)院，浙江 寧波 315211）

一、引言

進(jìn)入20世紀(jì)后，新中國的高校中出現(xiàn)了一種在現(xiàn)代西方大學(xué)之外的新的組織模式即“校-院-系-教研室”模式。高校按專業(yè)來設(shè)置，一個系與一個專業(yè)（或接近的幾個專業(yè)）相對應(yīng)；在系內(nèi)的教師中，按照課程來設(shè)置教研室，一個教研室與一門課程（或接近的幾門課程）相對應(yīng)。在這樣一個線性的組織系統(tǒng)里，教研室是最基本的教學(xué)組織[1]。基層教學(xué)組織作為高校教育的最基本單位，是大學(xué)教學(xué)各項(xiàng)職能的組織者和直接承擔(dān)者，是人才培養(yǎng)、專業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的基本組織單位，是教育的一個實(shí)體性終端，是各項(xiàng)教學(xué)任務(wù)得以落實(shí)的基本單位，是提升教師教學(xué)能力的孵化器，是教學(xué)研究、教學(xué)改革、教學(xué)創(chuàng)新的源頭。

基層教學(xué)組織在建設(shè)的初期，滿足了人才培養(yǎng)的政治性、教學(xué)管理的指令性和教學(xué)過程嚴(yán)密性的要求，將統(tǒng)一規(guī)范和個人教學(xué)、教學(xué)工作與教學(xué)研究、政治教育與人事管理等緊密地結(jié)合起來，極大地提高了人才培養(yǎng)的效率和質(zhì)量。到了20世紀(jì)90年代，隨著高等教育科研評價(jià)導(dǎo)向日盛，基層教學(xué)組織的地位明顯降低，開始邊緣化，從過去有組織有計(jì)劃的指導(dǎo)、交流和研討的集體性活動弱化到個人的經(jīng)驗(yàn)活動，基層教學(xué)組織形同虛設(shè)，削弱了高校的教學(xué)質(zhì)量，阻礙了高校教育內(nèi)涵式發(fā)展[2]。

以新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新模式為特征的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展，要求高等教育從理念、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法實(shí)現(xiàn)全方位創(chuàng)新[3]。基層教學(xué)組織的重要性再次凸顯，很多專家學(xué)者呼吁要重建基層教學(xué)組織[4-7]。然而，重建基層教學(xué)組織不是簡單的恢復(fù)其原有的功能，也不是將過去的管理模式直接套用到更為復(fù)雜和更高要求的教育環(huán)境下，更不是全盤否定傳統(tǒng)基層教學(xué)組織的模式，而是要在新的情況下，對基層教學(xué)組織進(jìn)行改造升級、更新迭代。一方面恢復(fù)基層教學(xué)組織，充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)組織教學(xué)、集體研討教學(xué)、互相交流教學(xué)的功能，另一方面摒棄其分割知識、信息、人員、課程等各種資源和阻礙跨學(xué)科學(xué)習(xí)、教學(xué)和研究的歷史局限性。因此，迫切需要建立新型的基層教學(xué)組織。

本文通過對第三方基層教學(xué)組織的內(nèi)涵進(jìn)行分析，以寧波大學(xué)物理科學(xué)與技術(shù)學(xué)院（以下簡稱“物理學(xué)院”）為試點(diǎn)，探索在新形勢下基層教學(xué)組織的運(yùn)行方式，并對運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行了分析，為進(jìn)一步完善與優(yōu)化其運(yùn)行方式提供了借鑒。

二、第三方基層教學(xué)組織內(nèi)涵

第三方基層教學(xué)組織是有別于傳統(tǒng)基層教學(xué)組織的新型的組織。它是跨校級、跨師生、跨社會的人員，為了解決高校人才培養(yǎng)中教育教學(xué)的問題，利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)組成匯集了院系負(fù)責(zé)人（不在其中擔(dān)任決策者的身份，而是普通參與者，發(fā)布和解答政策性問題）、教師、企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人（為學(xué)生培養(yǎng)的問題問診，為人才培養(yǎng)的目標(biāo)與方向把脈）、學(xué)生代表（從教學(xué)的受體參與，提高效率）四個維度相關(guān)人員的教學(xué)研究團(tuán)隊(duì)。作為新型的基層教學(xué)組織，準(zhǔn)確理解第三方基層教學(xué)組織的內(nèi)涵是建設(shè)和發(fā)揮其功能的重要前提。它有別于傳統(tǒng)基層教學(xué)組織，又與現(xiàn)有的基層教學(xué)組織同中有異。

（一）構(gòu)建教學(xué)生態(tài)環(huán)境共同體

第三方基層教學(xué)組織對教育教學(xué)有共同熱愛，對探索教育和教學(xué)規(guī)律有共同志趣，對改善教學(xué)環(huán)境和打造一流的教學(xué)水平有共同愿景的一線教師為核心成員，囊括了不擔(dān)任決策者，而是教育部和國家教指委的教學(xué)指導(dǎo)性意見的解讀者身份的院系負(fù)責(zé)人；以畢業(yè)生在畢業(yè)后適應(yīng)社會、更好的發(fā)展為目標(biāo)，為人才培養(yǎng)中的問題問診、為人才培養(yǎng)目標(biāo)掌舵的企事業(yè)單位相關(guān)專家；在校生和畢業(yè)幾年后的學(xué)生代表共同組成的教學(xué)生態(tài)環(huán)境共同體。第三方基層教學(xué)組織為了營造良好的教學(xué)生態(tài)環(huán)境，將教學(xué)活動中的實(shí)施者、接受者，教學(xué)產(chǎn)出的應(yīng)用者融合在一個自主、自覺、自律的共同體中，研究內(nèi)容以聚集教育教學(xué)、人才培養(yǎng)、社會應(yīng)用等不同領(lǐng)域的具體問題為主，而這類問題是傳統(tǒng)基層教學(xué)組織拘泥于專業(yè)分割而無法綜合宏觀把握的問題，也是囿于行政歸屬在高校人才培養(yǎng)中的“痛點(diǎn)”和“難點(diǎn)”。該組織以服務(wù)于教育教學(xué)實(shí)踐為目標(biāo)，為教師交流、研究、提升教學(xué)能力提供平臺和機(jī)制保障，為踐行先進(jìn)教育理念、推廣先進(jìn)教學(xué)技術(shù)方法提供培訓(xùn)示范平臺，為解決教育教學(xué)中的難題提供解決之道，最終通過提升教學(xué)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的終極目標(biāo)。該基層教學(xué)組織可以通過線下研討、線上云端研討平臺、直播教學(xué)平臺等作為載體和媒介，突破原有的地域局限、行政隸屬局限等短板，使得各方面形成合力。

（二）傳統(tǒng)基層教學(xué)組織的更新迭代

第三方基層教學(xué)組織是以教師為核心成員，企事業(yè)單位相關(guān)專家和學(xué)生代表為成員，承擔(dān)教學(xué)和人才培養(yǎng)的功能，它不是傳統(tǒng)基層教學(xué)組織的重復(fù)，也不是傳統(tǒng)教學(xué)組織的否定，是新的教學(xué)環(huán)境之下傳統(tǒng)基層教學(xué)組織推陳出新、更新迭代的新形式。具體體現(xiàn)以下幾方面。

1.成員構(gòu)成新

成員不是教學(xué)人員的全覆蓋，成員身份固定單一。它以解決教育教學(xué)問題為中心，成員上強(qiáng)調(diào)跨院校、跨師生、跨社會的融合，成員的身份具有動態(tài)性、可疊加性和全面性。

2.組織架構(gòu)新

組織架構(gòu)不是傳統(tǒng)的二級學(xué)院的固定建制，也不是院系負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下的一般行政機(jī)構(gòu)，它是自覺、自主、自律的組織機(jī)構(gòu)，正如商業(yè)檢驗(yàn)中的第三方檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)，它是與兩者有聯(lián)系但無利益關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)，不屬于行政機(jī)構(gòu)，有更大的自主性和靈活性。

3.交流平臺新

成員的全覆蓋使得在物理上具有分散性，因此，該組織的交流形式不是拘泥于線下單一的交流，而是以“云端”教研活動為常態(tài)，在方式上不是以權(quán)威為核心，而是以民主化的研討為主，以平等共建為宗旨。

4.內(nèi)在驅(qū)動力足

該組織聚焦教育教學(xué)和人才培養(yǎng)中的各種問題，并通過教學(xué)受體以及企事業(yè)單位用人需求倒逼高校教育者改變教學(xué)目的、教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方式，使得培養(yǎng)者、被培養(yǎng)者和應(yīng)用者三者之間深度融合，改變來自需要，需要促進(jìn)改變，動力足而成效顯著。

（三）與傳統(tǒng)基層教學(xué)組織同中有異

隨著高等教育要求的提升和信息化技術(shù)的發(fā)展，很多新型的基層教學(xué)組織開始出現(xiàn)[6]。本文所指的“第三方基層教學(xué)組織”，在交流平臺上突破了地域限制，實(shí)行線上線下結(jié)合的方式；在研究內(nèi)容上以教育教學(xué)問題為中心，從輸出與應(yīng)用的終端——學(xué)生和企事業(yè)用人單位為切入點(diǎn)，倒逼高校的決策層和教師梳理人才培養(yǎng)、教育教學(xué)當(dāng)中的問題，并高效地進(jìn)行解決，這是教育教學(xué)中重要的問題，也是其他的基層教學(xué)組織所缺失的；在組織建構(gòu)上與院系同位但不受行政領(lǐng)導(dǎo)，具有極大的自主權(quán)，與院校、師生無利益關(guān)聯(lián)和沖突，可以保持公正、客觀的看待和解決問題，具有公信力。它承擔(dān)了人才培養(yǎng)和教學(xué)研究的功能，是高校教學(xué)質(zhì)量提升的基礎(chǔ)和抓手。

三、第三方基層教學(xué)組織試點(diǎn)

為了響應(yīng)新工科建設(shè)，更好地推廣教學(xué)理念，弘揚(yáng)優(yōu)良的教學(xué)文化，提升教學(xué)質(zhì)量。寧波大學(xué)物理科學(xué)與技術(shù)學(xué)院在2019年率先進(jìn)行了第三方基層教學(xué)組織的試點(diǎn)。

（一）組織架構(gòu)新穎，運(yùn)行模式獨(dú)立

該組織以本科教學(xué)指導(dǎo)委員會為平臺，其下以項(xiàng)目管理的方式，分設(shè)多樣化的微小基層教學(xué)組織，充分發(fā)揮基層教學(xué)組織的活力。靈活多樣的形式，可分可合，既有長期的穩(wěn)定的課程組織，又有靈活短期的根據(jù)不同項(xiàng)目組成的項(xiàng)目組，對于教學(xué)中的各種問題進(jìn)行有效的反饋和及時的解決。

首先，有別于傳統(tǒng)的官方教學(xué)委員會，由校內(nèi)學(xué)生、校內(nèi)教師（包括學(xué)院負(fù)責(zé)人，各系、實(shí)驗(yàn)教學(xué)中心負(fù)責(zé)人）、校外行業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人、畢業(yè)的學(xué)生組成第三方基層教學(xué)委員會。下設(shè)3個專業(yè)基層組織，9個公共、專業(yè)理論課課程組，3個實(shí)驗(yàn)中心組。這些基層教學(xué)組織相互獨(dú)立，成員可交叉融合，研討時多方參與，執(zhí)行時相互獨(dú)立，是一種良好的運(yùn)營模式。

其次，除了這15個常設(shè)機(jī)構(gòu)，還可以根據(jù)不同的教學(xué)要求，組建靈活的多樣化的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組以教學(xué)委員會成員為核心，根據(jù)不同要求吸納新成員，同時又能有效搭建起各方的聯(lián)系，高效完成各項(xiàng)任務(wù)，形成閉環(huán)。這些項(xiàng)目與任務(wù)可以搭建起不同基層教學(xué)組織之間、學(xué)生與老師之間、企業(yè)與學(xué)校之間、企業(yè)與學(xué)生之間的聯(lián)系。猶如絲線，串起了珍珠，成為完整、高效率、閉合的運(yùn)行鏈條。促進(jìn)教學(xué)與實(shí)踐、教學(xué)實(shí)施與效果、教學(xué)改革與創(chuàng)新的有力實(shí)施。

尤為重要的是，該種運(yùn)行模式，不同的基層組織之間相互平等，給項(xiàng)目運(yùn)行之后反饋與改進(jìn)提升提供了很好的平臺。因?yàn)橄嗷オ?dú)立，又相互平等，保證了項(xiàng)目執(zhí)行時的不被干擾，又能在后期反饋中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。甚至可以根據(jù)需要在運(yùn)行中二次吸納新成員，有效提升原有基層教學(xué)組織形式單一，組織單調(diào)的問題。

（二）課程思政核心，培養(yǎng)專業(yè)人才

物理學(xué)院以第三方基層教學(xué)組織為抓手，把“立德樹人”作為人才培養(yǎng)的根本任務(wù)，構(gòu)建全員、全程、全課程育人格局。

首先，以教學(xué)指導(dǎo)委員會為核心，集結(jié)了老師、學(xué)生、企業(yè)等多方人員，組建不同類型“混編式”專業(yè)課程組。從人才培養(yǎng)目標(biāo)出發(fā)，評估每一門課程在人才培養(yǎng)體系中的作用和地位，以課程價(jià)值目標(biāo)為引領(lǐng)，從知識、能力、素養(yǎng)等角度出發(fā)，化整為零，重組課程知識體系，從不同角度挖掘思政元素，不斷改革創(chuàng)新，激發(fā)課堂活力。

其次，有別于單門課程挖掘思政元素育人的單打獨(dú)斗，利用第三方基層教學(xué)組織中的核心團(tuán)隊(duì)，一方面，可以將靈活的課程組整合起來，根據(jù)整體的人才培養(yǎng)目標(biāo)，可以全面分析人才培養(yǎng)目標(biāo)中的各個知識點(diǎn)和思政育人點(diǎn)，分解不同的知識、能力與素養(yǎng)相結(jié)合的課程教學(xué)目標(biāo)，并最終分解到每一門課程，避免重復(fù)和割裂，使得人才培養(yǎng)真正落到實(shí)處。另一方面，可以組建思政案例課題庫，發(fā)揮不同課程組的力量，形成合力，有利于不同課程組之間取長補(bǔ)短，既避免不同課程切入的知識和育人點(diǎn)的重復(fù)，又能覆蓋人才培養(yǎng)的不同方面，促進(jìn)課程的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。

最后，將受教育者的接收、理解和實(shí)際應(yīng)用情況和用人單位的反饋信息及時與教師、系所、學(xué)院、學(xué)校進(jìn)行溝通，并成立靈活的基層教學(xué)組織進(jìn)行跟蹤與調(diào)研，通過教學(xué)—反饋—改進(jìn)—調(diào)整教學(xué)的循環(huán)提升閉環(huán)模式，不斷提升課程教學(xué)，合理化培養(yǎng)方案與內(nèi)容。

（三）理論聯(lián)系實(shí)際，搭建實(shí)踐平臺

在人才培養(yǎng)體系中，實(shí)踐是必不可少的教育環(huán)節(jié)。將專業(yè)知識置于真實(shí)的、復(fù)雜的情景中，使得學(xué)習(xí)者根據(jù)不同的情境解決不同的問題，完成學(xué)習(xí)內(nèi)容的現(xiàn)實(shí)構(gòu)建，達(dá)到理論知識與實(shí)踐運(yùn)用之間的融通，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)的遷移，提升學(xué)習(xí)者綜合能力。

傳統(tǒng)的實(shí)踐教學(xué)單一且各個實(shí)踐課程與項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)度不大，在人才培養(yǎng)體系中缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的安排；利用新型的基層教學(xué)組織，以整體策劃、分項(xiàng)目實(shí)施的方式，著力于實(shí)踐類教學(xué)設(shè)計(jì)，搭建不同的實(shí)習(xí)實(shí)踐平臺，根據(jù)專業(yè)中不同模塊的人才培養(yǎng)要求，針對不同的學(xué)生開出不同的實(shí)踐組合菜單，實(shí)現(xiàn)差異化實(shí)踐。目前學(xué)院設(shè)立的實(shí)習(xí)實(shí)踐平臺有實(shí)習(xí)、學(xué)科競賽、實(shí)驗(yàn)、社會服務(wù)等，提升學(xué)生的綜合素質(zhì)。物理學(xué)院先后建立起多個實(shí)踐教育平臺，如虛擬仿真實(shí)驗(yàn)室、校企合作平臺、專業(yè)實(shí)驗(yàn)室。推進(jìn)各專業(yè)理論課與實(shí)踐融合，教學(xué)與實(shí)踐對接，將前瞻性和創(chuàng)新性的前沿知識通過實(shí)際情況運(yùn)用的方式展現(xiàn)在學(xué)習(xí)者面前，更具備教育性，教學(xué)效果更加有效。從逼真模擬到實(shí)景演習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生分析與綜合運(yùn)用能力。

四、反思與建議

（一）第三方基層教學(xué)組織實(shí)施以來出現(xiàn)的一些問題

第三方基層教學(xué)組織的形式自2019年在物理學(xué)院試點(diǎn)實(shí)施以來，取得了不錯的效果，學(xué)院在專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、教師教學(xué)業(yè)績、學(xué)生培養(yǎng)等方面均取得了不錯的成績，但是也發(fā)現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在如下方面。

1.各項(xiàng)保障不足。第三方基層教學(xué)組織并非官方行政職務(wù)，由熱愛教學(xué)的人員自發(fā)形成。因此，該組織在運(yùn)行的時候，在資金、時間、物理空間和人員保障上面大大不足。各項(xiàng)活動開展需要投入一定的資金，需要參與者花費(fèi)大量的時間，在物理空間或虛擬空間開展。而實(shí)際當(dāng)中，資金來源和審批有難度；參與者雖然熱愛也無功利地參與此項(xiàng)活動，但是由于科研壓力等其他因素干擾，投入的時間一再擠壓；另外，在尋找合適的物理空間、擴(kuò)充更多需要的人員上在實(shí)際操作的時候都遇到了困難。

2.協(xié)調(diào)受限。人才培養(yǎng)中，課程與課程、專業(yè)與專業(yè)之間，需要多方協(xié)同，作為院級的第三方基層教學(xué)組織在院內(nèi)的協(xié)調(diào)當(dāng)中發(fā)揮了重要作用，然而，在協(xié)同全校力量，尋求其他高校的支持這些方面，僅靠局限的熟人脈絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系，很難從專業(yè)課程、人才培養(yǎng)的角度出發(fā)與合適的同盟者聯(lián)系與合作。

3.解決問題范圍較小。教學(xué)中的各種問題歷時彌久且成因復(fù)雜，涉及范圍較廣，解決難度大，而在實(shí)際運(yùn)行中，對于在教育教學(xué)中出現(xiàn)的各種問題，第三方基層教學(xué)組織往往是因事而設(shè)，針對事件或者問題的本身進(jìn)行解決，而這些事件或問題其實(shí)只是冰山一角，導(dǎo)致有些問題無法從根源和本質(zhì)上進(jìn)行解決。

4.統(tǒng)籌有短板。教學(xué)中政策、舉措、方法的發(fā)布到落地有一定的時間差，而落實(shí)到教育者身上，并在受教育者身上體現(xiàn)出來有周期性滯后的過程時間差，這就需要實(shí)施過程中有效預(yù)判、實(shí)時反饋、不斷改進(jìn)?；鶎咏虒W(xué)組織作為落地和實(shí)施的終極端口，在其中發(fā)揮了重要作用。第三方基層教學(xué)組織與傳統(tǒng)的基層教學(xué)組織相比，在及時反饋、有效實(shí)施等方面發(fā)揮了很大的作用，但是，在如何統(tǒng)籌資源、合理預(yù)判上還是出現(xiàn)了明顯的短板與不足。

（二）建議

1.成立保障委員會，持續(xù)不斷助力

組織成立保障委員會，由學(xué)校教務(wù)處的領(lǐng)導(dǎo)、院系主要領(lǐng)導(dǎo)和行政人員組成，它和第三方基層教學(xué)組織不是上下級的關(guān)系，而是顧問和指導(dǎo)，在保持第三方基層教學(xué)組織獨(dú)立性的同時，協(xié)調(diào)開展各項(xiàng)教學(xué)組織和研究活動，以平行平等的角色給出合理的意見和建議。該委員會作為基層教學(xué)組織的重要補(bǔ)充，在資金、時間、空間和人員保障上給予支持。第三方基層教學(xué)組織根據(jù)實(shí)際運(yùn)行的需要，向保障委員會申請資金支持，尋求場地幫助，保障委員會進(jìn)行協(xié)調(diào)與解決。另外，對于熱心參與各項(xiàng)基層組織教學(xué)活動的老師，保障委員會向?qū)W校和學(xué)院提出建議，納入該教師的綜合考核當(dāng)中，適當(dāng)減少科研壓力，通過合理的方式激勵教師參與教學(xué)，同時減少教師熱心參與教學(xué)的阻力。

2.建立?；鶎咏虒W(xué)組織同盟，深度融合

成立校級第三方基層教學(xué)組織，該基層教學(xué)組織是校級教學(xué)官方組織的有力補(bǔ)充，可以協(xié)同全校資源，協(xié)助院級的基層教學(xué)組織解決教學(xué)當(dāng)中統(tǒng)籌全校資源上出現(xiàn)的各項(xiàng)問題。通過平等互助、相互促進(jìn)的方式，搭建學(xué)院與學(xué)院、專業(yè)與專業(yè)之間的橋梁。

與此同時，校級第三方基層教學(xué)組織還要加強(qiáng)與同類高校的合作，形成區(qū)域性乃至全國性的高?；鶎咏虒W(xué)組織同盟，實(shí)現(xiàn)各個同類高校之間的專業(yè)、師資、學(xué)生等資源的共享，促進(jìn)同專業(yè)（類）之間的深度融合，共同探討教育教學(xué)中的共性與個性化的問題，他山之石，可以攻玉，相互借鑒，形成合力，有效解決問題。

3.雙引擎驅(qū)動模式，內(nèi)外雙循環(huán)運(yùn)行

第三方基層教學(xué)委員會通過靈活多樣的微小基層教學(xué)組織，以項(xiàng)目組方式解決各類問題，在自驅(qū)力作用下形成了良好的自下而上的內(nèi)循環(huán)，這對解決單個的問題有很好的效果。

然而，人才培養(yǎng)和教育當(dāng)中的問題不是孤立的，而是有前后內(nèi)外的聯(lián)系的；表面的問題往往牽動著深層的原因，有的甚至盤根錯節(jié)、迷霧重重。因此，教學(xué)指導(dǎo)委員會在解決看似獨(dú)立的單個問題的同時，還需要有前瞻性的眼光，熟知各專業(yè)人才培養(yǎng)中的關(guān)鍵與核心問題、預(yù)判各種教育教學(xué)政策落地之后的影響，探索教育教學(xué)的規(guī)律，有計(jì)劃有目的開展教學(xué)調(diào)研，及時地調(diào)整，持續(xù)地改進(jìn)，形成自上而下的外循環(huán)。第三方基層教學(xué)委員會應(yīng)吸收教育學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)人士、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)資深教授，與多方代表人士一起，形成強(qiáng)大的核心智囊團(tuán)，研判趨勢，挖掘教育教學(xué)中各類問題的本質(zhì)，從根源上解決問題。