新常態(tài)下中小壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略研究

王珺 華貴人壽保險股份有限公司

一、新常態(tài)概念概述

所謂常態(tài)，就是正常狀態(tài)；新常態(tài)，就是經(jīng)過一段不正常狀態(tài)后重新恢復(fù)正常狀態(tài)。人類社會就是從常態(tài)到非常態(tài)再到新常態(tài)的否定之否定中發(fā)展，人對社會的認(rèn)識就是從常態(tài)到非常態(tài)再到新常態(tài)的否定之否定中上升。貫穿在常態(tài)-非常態(tài)-新常態(tài)中的主線，是事物的本質(zhì)與規(guī)律。人類總是經(jīng)歷事物的正反面發(fā)展、總結(jié)正反面經(jīng)驗，經(jīng)過感性-知性-理性、具體-抽象-具體的否定之否定后，才對事物有一個完整的認(rèn)識，才能認(rèn)識事物的規(guī)律與本質(zhì)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，就是人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展肯定-否定-否定之否定波浪式前進(jìn)的成果；經(jīng)濟(jì)學(xué)新常態(tài)，是人類經(jīng)濟(jì)認(rèn)識肯定-否定-否定之否定螺旋式上升的結(jié)晶。

新常態(tài)是“習(xí)式熱詞”之一。新常態(tài)：“新”就是“有異于舊質(zhì)”；“常態(tài)”就是固有的狀態(tài)。新常態(tài)就是不同以往的、相對穩(wěn)定的狀態(tài)。這是一種趨勢性、不可逆的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，意味著中國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入一個與過去三十多年高速增長期不同的新階段。

習(xí)近平總書記第一次提及“新常態(tài)”是在2014年5月考察河南的行程中。當(dāng)時，他說：“中國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，我們要增強信心，從當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)?！?/p>

新常態(tài)主要特點：速度——從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；結(jié)構(gòu)——經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級；動力——從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。

二、中小壽險公司理論綜述

（一）中小壽險公司類型

一般來說，中小壽險公司可以從客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域四個方面進(jìn)行細(xì)分。第一，按照客戶細(xì)分。比如按照年齡、職業(yè)、工作性質(zhì)等依據(jù)將客戶進(jìn)行劃分。第二，按照渠道細(xì)分。銷售渠道主要包括代理銷售和獨立代理，輔以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)、銀保等渠道。第三，按照產(chǎn)品細(xì)分。壽險公司的產(chǎn)品類型涵蓋員工面臨的各種風(fēng)險，包括收入保障、大病、人壽壽險、病假收入保障等。第四，區(qū)域分割。關(guān)注區(qū)域發(fā)展也可以作為中小企業(yè)的細(xì)分戰(zhàn)略。他們可以利用地理優(yōu)勢在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)，避免與大公司進(jìn)行全國性的競爭，在該地區(qū)形成強大的競爭力。

（二）中小壽險公司發(fā)展特點

近年來，全國中小壽險公司的產(chǎn)品發(fā)展策略、資本規(guī)模、投資收益、經(jīng)營管理水平、非傳統(tǒng)渠道發(fā)展能力等各方面實現(xiàn)了較大的提升，總體的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下七個特征。一是中小壽險公司資產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)維持快速增長態(tài)勢，在行業(yè)中的所占比例將繼續(xù)提高。比如弘康人壽，成立于2012年，總部位于北京，注冊資本金10億元，總資產(chǎn)297億元，2018年保費收入已經(jīng)達(dá)到81億元。二是中小壽險公司盈利能力的不斷增強，行業(yè)地位也不斷提高，大陸地區(qū)人壽保險公司有91家，相比2004年的20余家，市場呈現(xiàn)出百花齊放、百家爭鳴的景象。

（三）國外中小壽險公司在中國發(fā)展的優(yōu)勢分析

第一，機構(gòu)上的優(yōu)勢。許多國有獨資壽險公司的資金由國家分配，但其產(chǎn)權(quán)單位究竟是誰，還需要進(jìn)一步確定。盡管中國一些后來組建的股份制壽險企業(yè)產(chǎn)權(quán)相對清晰，但大股東在企業(yè)運營管理中并未起到相應(yīng)的監(jiān)管角色。相反，外資壽險企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰、職責(zé)明晰，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)規(guī)范。國外人壽保險企業(yè)以工作績效考核為主的薪酬分配體系，比中資人壽保險企業(yè)以工作行政級別考核為主的薪酬分配體系更能夠充分調(diào)動并激發(fā)雇員的工作積極性與創(chuàng)造力。外資壽險企業(yè)擁有科學(xué)合理的投資決策機制、高效有序的經(jīng)營管理機制、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的監(jiān)管約束機制、合理的經(jīng)營授權(quán)和責(zé)任分擔(dān)機制以及內(nèi)部獨立審計機制。外資壽險企業(yè)的運營基本上不受政府部門限制，但他們在運營過程中對每個部門和工作人員都采取了嚴(yán)格的審核程序，有利于降低經(jīng)營風(fēng)險。第二，資金利用上的優(yōu)勢。中國壽險公司利用資金的方式和范圍受到多種限制，相比較而言，外資企業(yè)或許在資金利用上更加有優(yōu)勢。第三，規(guī)模上的優(yōu)勢。中國壽險公司普遍缺乏資金實力。而外資壽險公司資金充足，償付能力強，在投保人心中信譽高。隨著保費收入的增長，可以迅速擴(kuò)大公司規(guī)模。

三、我國中小壽險公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）我國中小壽險公司經(jīng)營狀況

2014年以來，中國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩，進(jìn)入新常態(tài)發(fā)展時期。許多行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)放緩，競爭越來越激烈。很多行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型升級，壽險業(yè)也是如此。我國壽險業(yè)正處于由量變向質(zhì)變的關(guān)鍵階段。中小壽險公司作為我國壽險市場的重要組成部分，在完善我國壽險市場體系中發(fā)揮著非常突出的作用。我國壽險市場競爭格局仍處于由寡頭壟斷向壟斷競爭的過渡階段。中小壽險公司在大型壽險集團(tuán)的縫隙中苦苦掙扎，發(fā)展過程艱難。目前，我國壽險監(jiān)管部門也給予了高度重視，陸續(xù)出臺了《關(guān)于改革完善保險營銷員管理體制的意見》《關(guān)于堅定不移推進(jìn)保險營銷員管理體制改革的意見》《關(guān)于深化保險中介市場改革的意見》等多個文件。面對國家對保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新要求，雖然圍困于行業(yè)激烈殘酷的競爭中，但是中小壽險公司面臨著新的發(fā)展機遇，亟待突破挑戰(zhàn)、迎來改變。

（二）我國中小壽險公司發(fā)展存在的主要問題

第一，我國中小壽險公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不平衡，代理渠道不暢通。在當(dāng)前中小壽險公司發(fā)展過程中存在的主要問題是業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)不完善，業(yè)務(wù)能力滯后。比如壽險中團(tuán)體險占較大比重，短期險發(fā)展緩慢。代理渠道方面，渠道建設(shè)需要投入大量的時間和財力，并非大多數(shù)中小保險公司所能負(fù)擔(dān)。從代理人的數(shù)量來看，大小公司間出現(xiàn)了明確的不均衡現(xiàn)象。然而，白皮書建議，雖然培養(yǎng)精英代理人需要時間、精力和資金投入，但一旦培養(yǎng)成功將會成為壽險企業(yè)的核心競爭力。小公司應(yīng)當(dāng)充分考慮這一代理人培養(yǎng)路徑，避開正面的規(guī)模競爭，從根源上做精做深。

第二，壽險產(chǎn)品同化和單一。在目前中小壽險公司的發(fā)展過程中，壽險產(chǎn)品同化和單一的情況較為明顯。與各類壽險公司相結(jié)合，由于同質(zhì)化比較嚴(yán)重，對金融產(chǎn)品的模仿性較強，因此在各類風(fēng)險中，通過模塊化產(chǎn)品將逐步優(yōu)化，在形式的各個方面發(fā)展為新型壽險，壽險公司需要具備一定的專業(yè)素質(zhì)來拓展信息控制能力。由于這樣的工作需要壽險公司投入一定的資源來實施，許多中小壽險公司為了模仿市場上成熟的壽險法規(guī)，導(dǎo)致壽險人才流失嚴(yán)重，壽險同質(zhì)化現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。

第三，市場競爭是以價格競爭為基礎(chǔ)的。在當(dāng)前壽險業(yè)的發(fā)展過程中，由于壽險屬于紅利期，許多壽險公司在競爭過程中都在進(jìn)行價格戰(zhàn)。許多中小壽險公司為了有效地獲取利益，增加人員流動，通過必要的價格優(yōu)惠手段，導(dǎo)致費率逐步下降。

第四，治理機制問題，投資方與管理層難尋共識。中小保險公司的高層頻繁更替以及股東結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，也給公司的經(jīng)營帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，2015—2017年，50余家中小險企的股權(quán)發(fā)生變動，其中包括一些大股東的變更，這對險企的內(nèi)部穩(wěn)定和高管的去留也產(chǎn)生了顯著影響。中小壽險公司治理的主要矛盾有兩個方面，一是股東與管理層之間的矛盾；二是股東與股東之間的矛盾。隨著市場競爭的日趨激烈，股東短時間內(nèi)做大做強的過高期望難以通過經(jīng)營層得以實現(xiàn)，這是激化矛盾的主要原因。同時，股東之間的利益和目標(biāo)也不能達(dá)成一致，尤其是壽險公司。股東中不乏追求價值回報的穩(wěn)健派，但也有把險資作為融資平臺而入場的“激進(jìn)派”，曾經(jīng)也引發(fā)了不少保險業(yè)風(fēng)波。

第五，技術(shù)創(chuàng)新和管理薄弱。中小壽險公司缺乏壽險產(chǎn)品的創(chuàng)新，壽險種類偏少，這對于投保人來說不具有吸引力。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，壽險公司掌握著大量的數(shù)據(jù)，其在管理數(shù)據(jù)上能力不足，會影響公司的管理，這將在很大程度上給中小壽險公司的經(jīng)營帶來一定的風(fēng)險。因此，有必要提高中小壽險公司在經(jīng)營管理中的影響力和競爭力，并對中小壽險公司的管理有一定的認(rèn)識。

第六，人才儲備薄弱、科技投入不足。在基礎(chǔ)投入方面，中小保險公司的人才儲備較為薄弱、科技基礎(chǔ)投入也不足。一方面，中小保險公司的人才，尤其是高級產(chǎn)品精算人員、兩核、投資和保險科技方面的人才流失較為嚴(yán)重（離職率高）。同時，相較于大公司，部分小型保險公司相對缺乏完備、成熟的職業(yè)發(fā)展體系。另一方面，受限于業(yè)績壓力和盈利能力，中小保險企業(yè)往往糾結(jié)于是否需要在已經(jīng)捉襟見肘的預(yù)算開支中，挪出一部分投入到科技與創(chuàng)新。

三、新常態(tài)下中小壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計

新常態(tài)下，中小壽險公司要根據(jù)科學(xué)性和可操作性制定企業(yè)總體規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要明確中小壽險公司在市場上發(fā)展的定位和方法。通過合理采用競爭戰(zhàn)略，使市場競爭更加具有針對性，并運用優(yōu)化的管理思維，在發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的過程中，政府部門要對各中小壽險公司進(jìn)行深入的指導(dǎo)和探索，逐步細(xì)分市場，并制定相應(yīng)的市場管理目標(biāo)，通過在壽險產(chǎn)品的創(chuàng)新上投入一定資金，不斷增強壽險產(chǎn)品的開發(fā)能力，并借鑒其他保險公司優(yōu)秀的營銷策略，逐步提高企業(yè)在競爭中的市場占有率。目前，中小壽險公司在發(fā)展過程中，需要堅持保費與經(jīng)營利潤相等的發(fā)展理念，實現(xiàn)壽險產(chǎn)品的利潤增長的目標(biāo)。在逐步提高經(jīng)營收益、逐步提高效益的前提下，要制定相應(yīng)的考核機制，加強承保管理，杜絕虛假理賠現(xiàn)象的發(fā)生，實施科學(xué)的戰(zhàn)略管理，對內(nèi)部和外部成長進(jìn)行深入探索。同時，各機構(gòu)對于中小壽險公司的管理需要不斷改進(jìn)和擴(kuò)大，從而使市場需求逐步增加，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)利潤最大化。承保利潤是利潤開始的先驅(qū)。因此，必須有效控制承保政策，增加利潤獲取，提高壽險企業(yè)管理的科學(xué)性。

四、中小壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略保障

（一）優(yōu)化經(jīng)營管理機制

要提高中小壽險公司的經(jīng)濟(jì)效益，必須優(yōu)化其經(jīng)營管理機制。事實上，對于大多數(shù)中小型壽險公司來說，提高運營效率和對市場的感應(yīng)十分重要。一方面，中小壽險公司應(yīng)該定期審查公司的整個運營流程，要提高決策流程效率，發(fā)揮中小公司的優(yōu)勢，尋找潛在的優(yōu)化節(jié)點，比如核保流程、數(shù)據(jù)變更、續(xù)費支付等，盡可能減少重復(fù)和低效環(huán)節(jié)。另一方面，企業(yè)也可以通過技術(shù)手段，如租用云平臺，或者尋求第三方合作伙伴，如外包售后服務(wù)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品和資源的優(yōu)化配置，從而降低運營成本，提高運營效率。

（二）加強資本與風(fēng)險管理

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，中小壽險公司要面臨的風(fēng)險來自很多方面。因此中小壽險公司要加強資本與風(fēng)險的管理，從而使得壽險產(chǎn)品成為客戶購買和留住客戶的基礎(chǔ)。中小壽險公司應(yīng)充分挖掘客戶最迫切、最核心的需求，圍繞客戶需求設(shè)計產(chǎn)品，回歸“壽險”的本源。此外，中小壽險公司還應(yīng)充分理解產(chǎn)品與服務(wù)、資本與風(fēng)險之間的邏輯關(guān)系。結(jié)合特定客戶群體的組合，實現(xiàn)交叉銷售和向上銷售，在為客戶帶來價值的同時實現(xiàn)公司價值的最大化。

（三）加強人力資源整合

在人才需求不斷加大的環(huán)境下，人才是中小壽險公司發(fā)展的核心競爭力。中小壽險公司要高度重視人才建設(shè)，加快專業(yè)人才引進(jìn)，加強人力資源整合。然而，中小壽險公司在人力資源的獲取和保留方面存在固有的劣勢。比如員工的工資與業(yè)績掛鉤，有的人業(yè)績不佳，工資也相對較低。因此，保險公司有必要加強人才戰(zhàn)略，建立人才梯隊。在企業(yè)招聘的時候，要把好人才關(guān)；在企業(yè)培養(yǎng)人才的過程中，要在定期的培訓(xùn)中提高員工的自身素質(zhì)，從而為中小壽險公司的發(fā)展提供人才支撐。

（四）加強技術(shù)保障文化

對于中小壽險公司來說，技術(shù)是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要手段。一方面是針對中小險企的有限資源，要加強技術(shù)上的升級，比如學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的壽險公司是如何借助信息技術(shù)來經(jīng)營和管理公司的。另一方面是要加強保險科技的運用，在金融科技發(fā)展的大背景之下，企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮保險技術(shù)降低保險消費者對實體網(wǎng)點的依賴作用，通過線上渠道為農(nóng)民、小微企業(yè)、低收入人群以及偏遠(yuǎn)地區(qū)和農(nóng)村地區(qū)的人群提供優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)，并且根據(jù)壽險公司實際的業(yè)務(wù)需求，不斷發(fā)展壯大中小壽險公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，促進(jìn)保險行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

五、結(jié)語

新常態(tài)下，我國的保險行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型升級的重要時期，中小壽險公司的發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)。在未來的發(fā)展過程中，還需要正面面對公司發(fā)展過程中存在的問題，不斷地創(chuàng)新其發(fā)展戰(zhàn)略，不斷從實踐中找到中小壽險公司的發(fā)展道路，進(jìn)而不斷推動中小壽險公司的未來的可持續(xù)發(fā)展。