農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理的建議

譚平江 重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

伴隨各銀行之間競爭的加劇，農(nóng)商銀行為了能夠進一步搶占市場份額，而盲目吸收存款，抬高存款利率。同時為了能夠爭取更多的貸款資源，不惜一再降低貸款利率，導(dǎo)致其獲利空間進一步縮小，這無形中為農(nóng)商銀行帶來一定發(fā)展難題。[1]有效的成本管理工作能夠增強財務(wù)工作的有效性，降低銀行總成本，進而增強其抵御風(fēng)險的能力。因此，農(nóng)商銀行需要加強成本管理，提升行業(yè)競爭力。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理概述

農(nóng)商銀行的主要服務(wù)對象是小微企業(yè)和三農(nóng)，并且其在近幾年才得到社會的廣泛關(guān)注。在金融體制改革背景下，農(nóng)商銀行要想獲得進一步發(fā)展，需要其不斷優(yōu)化和調(diào)整自身管理體系。成本管理是銀行領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，農(nóng)商銀行在這一方面與其他銀行相比并沒有突出優(yōu)勢，因此通過全面管理工作的有效開展壓縮銀行成本，提升獲利空間，目前看來對于農(nóng)商銀行來說是一個比較好的選擇。但是，農(nóng)商銀行在開展成本管理工作時還存在一定不足，不僅在一定程度上削弱了管理工作的開展成效，還降低了其在管理過程中的主動性，因此如何有效解決農(nóng)商銀行在成本管理方面存在的不足，是現(xiàn)階段需要其不斷積極思考的問題。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理的重要性

（一）能夠促進利潤的增長

利率市場化政策的實施，促使各大銀行希望借助利差空間的擴大來實現(xiàn)利潤不斷增長的計劃被擾亂。在農(nóng)商銀行中普遍希望通過擴大業(yè)務(wù)范疇和規(guī)模來提升自身效益，但是伴隨各銀行之間競爭的加劇，這種做法為銀行帶來的收益愈來愈有限，促使擴大業(yè)務(wù)規(guī)模帶來的收入不能有效彌補由利差減少帶來的損失，進而出現(xiàn)利潤緩慢增長甚至負(fù)增長現(xiàn)象。因此，在這一形勢下，成本管理將成為增強農(nóng)商銀行盈利的有效手段。

（二）為財務(wù)精細(xì)化管理提供助力

各銀行之間利差的不斷縮小，促使成本管理成為銀行提升盈利的有效手段。因此，現(xiàn)階段，許多銀行開始轉(zhuǎn)變以往經(jīng)營理念，逐漸向精細(xì)化管理邁進，希望能夠從細(xì)節(jié)抓起，深入挖掘每一個能夠降低銀行成本的因素。而精細(xì)化管理從其本質(zhì)上來說起源于成本管理，是銀行為了降低自身經(jīng)營成本，提升自身效益而實施的一種管理辦法。[2]

（三）為銀行決策提供支撐

對于企業(yè)來說，其生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是為了追求最大經(jīng)濟效益，當(dāng)然銀行也不例外。因此，在農(nóng)商銀行制定經(jīng)營決策的時候，通常遵循成本效益原則，當(dāng)成本大于預(yù)期效益時，其會認(rèn)為在財務(wù)上具有一定可行度，反之，則需要放棄。而在銀行進行決策時，其主要的決策依據(jù)來源于成本管理過程中的各項數(shù)據(jù)。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理方面存在的不足

（一）成本管理意識不足

在我國的大部分農(nóng)商銀行中已經(jīng)意識到成本管理工作的重要性，尤其對于重慶農(nóng)商銀行來說，其作為農(nóng)商銀行中的領(lǐng)頭羊，已經(jīng)開始開展成本管理工作。但是從整體上來說，農(nóng)商銀行的成本管理意識還稍顯不足，其主要表現(xiàn)如下：首先大多數(shù)農(nóng)商銀行的管理層依然將銀行的發(fā)展重心放在業(yè)務(wù)上，忽視成本管理。特別是對于基層的營業(yè)網(wǎng)點來說，員工基本上沒有成本管理意識，對成本管理工作的參與性不強。其次農(nóng)商銀行的規(guī)模普遍較小，工作人員相對較少，專業(yè)財務(wù)人員普遍欠缺。同時，農(nóng)商銀行的財務(wù)部門普遍片面重視財務(wù)核算，并錯誤地認(rèn)為只要做好日常會計工作，就能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)成本的管理和控制，忽視成本管理的重要性。

（二）成本管理理念陳舊

農(nóng)商銀行雖然也在不斷探索成本管理，但是在其探索過程中使用的管理理念較為落后，這導(dǎo)致其在開展成本管理工作時缺乏良好的環(huán)境支撐。伴隨金融行業(yè)的不斷改革，以往的管理理念以及方法都不能很好適應(yīng)現(xiàn)階段的金融形勢，還在一定程度上制約了成本管理活動的有效性。同時，農(nóng)商銀行在開展成本管理工作時，并沒有意識到管理環(huán)境的重要性，導(dǎo)致銀行內(nèi)部的成本管理理念并沒有進行有效革新，而僅僅在財務(wù)部門開展孤立式調(diào)整，使成本管理工作很難取得理想成效。

（三）成本管理制度不完善

現(xiàn)階段，我國的農(nóng)商銀行基本上制定了成本管理制度，這在一定程度上促進了銀行各項資源的優(yōu)化配置。但是，農(nóng)商銀行的成本管理制度還存在一定不足。首先，由于農(nóng)商行成本管理信息不完整，促使財務(wù)部門在預(yù)算編制和成本核算等方面的準(zhǔn)確性不高。其次，成本管理制度所涉及的內(nèi)容不全面，使銀行許多內(nèi)容沒有完全納入成本核算中，導(dǎo)致成本管理制度缺乏一定的有效性。[3]再次，成本管理機制不完善。在農(nóng)商銀行制定的成本管理制度中，并沒有將各部門的具體職責(zé)進行明確劃分，同時沒有將成本管理工作與員工績效考核掛鉤，導(dǎo)致成本管理工作形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，管理效果不如人意。最后，對預(yù)算控制不到位，各項費用的支出計劃性不足，加上預(yù)算執(zhí)行工作不到位、監(jiān)督和控制工作不足，導(dǎo)致農(nóng)商銀行不能及時調(diào)整和優(yōu)化成本管理機制。

（四）成本管理的控制力度不足

成本管理工作并不單單指的是對成本支出的管理，成本管理目標(biāo)的達成離不開對預(yù)算管理的調(diào)整。農(nóng)商銀行在開展成本管理工作時，往往會選擇借助預(yù)算來實現(xiàn)對成本的管控，但是從管理現(xiàn)狀來看，在農(nóng)商銀行中許多成本管控工作并沒有得到有效落實，同時管控力度也存在明顯不足。成本管理是多種控制和管理制度的集合體，一些關(guān)鍵性的成本控制目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)的確立都應(yīng)該為成本管理目標(biāo)服務(wù)。但是，成本管控目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)能不能得到相關(guān)部門和責(zé)任人的重視、能不能真正影響銀行業(yè)務(wù)，我們并不確定。但是，我們需要確定的是，如果農(nóng)商銀行的成本控制力度不足，其在成本管理工作中就會處于被動狀態(tài)。

（五）考核機制落后

以往農(nóng)商銀行在進行員工考核時，通常以具體的存款或者貸款指標(biāo)為主要的考核依據(jù)，過于重視業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和實際收入的提升，而忽視將成本管理納入其中，導(dǎo)致員工缺乏工作動力，忽視成本管理，甚至出現(xiàn)考核指標(biāo)與銀行發(fā)展目標(biāo)相脫離的現(xiàn)象。面對這種粗放的考核機制，基層往往只重視自身的存款或者貸款規(guī)模，忽視業(yè)務(wù)成本。同時，為了能夠爭取更多貸款客戶，選擇一再降低貸款利率，這在一定程度上增加了銀行成本。

（六）營業(yè)網(wǎng)點布局不合理

受農(nóng)商銀行服務(wù)對象這一因素的影響，我國農(nóng)商銀行的網(wǎng)點分布較為廣泛，且比較分散。但是這種不合理的布局形式，卻又與其經(jīng)營特點和宗旨嚴(yán)重不符，進而造成一些網(wǎng)點非常忙碌、業(yè)務(wù)量多，而一些網(wǎng)點卻存在運營不充分、員工效益低下等問題。同時，由于網(wǎng)點的布局問題，也帶來了工作人員實際數(shù)量的不合理增長，進而造成農(nóng)商銀行費用成本的不合理增長，造成各營業(yè)網(wǎng)點之間不平衡發(fā)展的問題日益凸顯。

四、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理的建議

（一）加強員工的成本管理意識

要想提升農(nóng)商銀行的成本管理成效，需要銀行工作人員重視這項工作，意識到其在銀行管理過程中的重要性，并積極學(xué)習(xí)相關(guān)政策，主動借鑒優(yōu)秀單位的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際將其合理融入財務(wù)管理工作中。在財務(wù)管理人員的選擇上，應(yīng)該有意識地選擇那些專業(yè)知識豐富或者是已經(jīng)獲得會計師資格的人員，以增強成本管理工作的專業(yè)性。同時，財務(wù)管理人員應(yīng)該樹立正確的成本管理理念，一方面做好日常財務(wù)工作，另一方面要以成本管理為核心，有意識地采集日常工作中的財務(wù)數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)合理提出成本管理的完善或者優(yōu)化建議。[4]需要注意的是，在農(nóng)商銀行開展成本管理工作時，還應(yīng)該有意識地加大對基層員工的培訓(xùn)，以有效提升基層員工的成本管理理念，促進成本管理工作與日常工作的有效融合，以增強農(nóng)商銀行資源的利用率和成本管理工作開展成效。

（二）及時調(diào)整成本管理理念

農(nóng)商銀行要想獲得較好的成本管理成效，要在銀行內(nèi)部樹立正確的成本管理理念，首先，銀行應(yīng)該意識到成本管理是每一位銀行員工的責(zé)任，并在銀行內(nèi)部樹立“成本管理，人人有責(zé)”的正確理念，通過成本責(zé)任的落實和踐行，增強成本管理成效。同時，銀行還應(yīng)該為每一名員工都劃定相應(yīng)指標(biāo)，并保證這些指標(biāo)能夠進行貫徹落實。農(nóng)商銀行可以將“請進來”和“走出去”相結(jié)合，加大對銀行員工的培訓(xùn)，可以通過專家講座、進修或者是行業(yè)交流等辦法，結(jié)合引進高層次專業(yè)人才的舉措，轉(zhuǎn)變員工的成本管理理念，強化其管理意識，加大管理方法的創(chuàng)新，努力打造一支高素質(zhì)銀行團隊。此外，還應(yīng)該建立成本管理與個人利益相掛鉤的激勵約束機制，增強員工踐行成本管理的積極性。

（三）建立科學(xué)完善的成本管理制度

首先，農(nóng)商銀行應(yīng)該建立完善的成本管理制度，其不僅是實現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，更是銀行財務(wù)工作的重要內(nèi)容。完善的、行之有效的成本管理制度的制定要以銀行的財務(wù)制度為基礎(chǔ)，結(jié)合銀行自身特點，制定完善的、符合本行特點的人性化管理制度和具體實施流程。其次，還需要建立健全成本預(yù)算和核算體系。其中成本核算居于成本管理工作的核心，農(nóng)商銀行在制定核算體系的時候，應(yīng)該結(jié)合自身特點，簡化操作流程，增強其可操作性。同時，需要加大對基層員工的重視，在制定核算體系的時候應(yīng)該結(jié)合基層員工的工作實際或者實際需求，以增強成本核算的有效性。[5]成本預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要內(nèi)容，科學(xué)的成本預(yù)算工作是農(nóng)商銀行進行成本管理的保障。在開展成本預(yù)算的時候，需要銀行結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)和定位，對財務(wù)人員中間實施輪崗制，并加大對財務(wù)人員的培訓(xùn)，同時還應(yīng)該加大對基層業(yè)務(wù)員人員的了解，以制定出行之有效的財務(wù)預(yù)算制度。

（四）強化成本管理的執(zhí)行和控制

成本管理與預(yù)算管理之間的關(guān)系非常密切，預(yù)算管理可以說是成本管理的媒介。因此農(nóng)商銀行在開展成本管理時，應(yīng)該同時開展預(yù)算管理，并借助對預(yù)算指標(biāo)的量化、細(xì)化以及確立等，明確各部門開展業(yè)務(wù)時的資源規(guī)模。也就是說，農(nóng)商銀行在開展成本管理時可以有效結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的完成狀況與實際差異率作為考核員工、制定獎懲的依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行也可以是說是成本管理的實際執(zhí)行，隨著預(yù)算管理工作的深入實施，農(nóng)商銀行在成本管理上的主動性優(yōu)勢會更加凸顯出來。

（五）完善績效考評機制

首先應(yīng)該制定完善的績效考核機制，保證考核指標(biāo)與銀行經(jīng)營目標(biāo)相一致。受現(xiàn)階段金融環(huán)境的影響，農(nóng)商銀行的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谟邢薜囊?guī)模中追求最大利潤，因此考核機制應(yīng)該以責(zé)任重心利潤為主、負(fù)債以及資產(chǎn)等指標(biāo)為輔。其次，應(yīng)該將具體考核指標(biāo)進行細(xì)化，并有效滲透到成本管理各環(huán)節(jié)，使成本管理涉及銀行的每一工作環(huán)節(jié)。最后，還應(yīng)該制定行之有效的獎懲機制，同時在具體執(zhí)行過程中應(yīng)該做到賞罰分明。在考評機制中還應(yīng)該將獎懲辦法進行細(xì)化，將總體考核機制進行分解，并具體落實到成本控制的所有環(huán)節(jié)。需要注意的是，考核機制一旦確定，無意外或者特殊情況應(yīng)該進行持續(xù)落實，不能隨意更改和停止，以促進銀行業(yè)務(wù)的高效開展。

（六）加大對營業(yè)網(wǎng)點布局的整合

對于銀行來說，其營業(yè)網(wǎng)點能否平穩(wěn)、高效運行直接決定整個行業(yè)能否獲得更好發(fā)展。面對競爭日益激烈的金融環(huán)境，農(nóng)商銀行要想獲得進一步發(fā)展，需要加大力度優(yōu)化和調(diào)整營業(yè)網(wǎng)點的整體布局。首先，需要加大對各營業(yè)網(wǎng)點的改革和具體核算，進一步推進一體化管理，打破以往的管理形式，推動營業(yè)網(wǎng)點管理的專業(yè)化。其次，在對營業(yè)網(wǎng)點進行核算的時候可以采取本量利方法，對于一些運行效率較低，但是卻存在盈利空間的有價值網(wǎng)點進行整改，以有效把控網(wǎng)點不正常增長情況，提升網(wǎng)點運營成效。最后，提升整合效率。農(nóng)商銀行在對各經(jīng)營網(wǎng)點進行優(yōu)化和調(diào)整時，需要同步加大對各網(wǎng)點的有效整合，以保證網(wǎng)點整合效率的最大化。

五、結(jié)語

總之，農(nóng)商銀行要想在激烈的競爭環(huán)境中獲得持續(xù)性發(fā)展，除了要重視成本管理之外，還要不斷進行嘗試，以增強成本管理工作的有效性，保證成本管理工作的貫徹落實。針對農(nóng)商銀行在全面管理工作中存在的不足，其應(yīng)該在充分考慮自身實際和經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從加強員工的成本管理意識、及時調(diào)整成本管理理念、建立科學(xué)完善的成本管理制度、強化成本管理的執(zhí)行和控制、完善績效考評機制、加大對營業(yè)網(wǎng)點布局的整合等方面入手，增強成本管理工作的有效性，為其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供助力。