煤炭企業(yè)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

梁婧玉 山西焦煤集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司

煤炭是我國(guó)重要的不可再生資源之一，也是我國(guó)能源供應(yīng)的重要組成部分，因此煤炭企業(yè)的發(fā)展直接影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈。作為資源型企業(yè)，煤炭企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中管理模式較為粗放，以資金管理為例，部分企業(yè)資金管控結(jié)構(gòu)不合理，不能控制資金有效流動(dòng)，利用率較低，直接影響決策時(shí)效性和精準(zhǔn)性，因此，只有將此類問(wèn)題一一解決，才可以促進(jìn)煤炭行業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。

一、煤炭企業(yè)資金管理內(nèi)容

煤炭企業(yè)資金管理從本質(zhì)上講，屬于財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，主要包括專項(xiàng)資金管理、流動(dòng)資金管理和固定資金管理，常見(jiàn)的資金管理類型為“金字塔型”，并且在管理工作中始終堅(jiān)持“現(xiàn)金為王”的經(jīng)營(yíng)理念，在市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，盡可能提升企業(yè)整體資金利用效率，監(jiān)督和檢查資金使用情況，提高資金運(yùn)營(yíng)有效率。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.現(xiàn)金管理，其管理路徑主要為現(xiàn)金流入→加速資金回收→縮小收款復(fù)浮差→節(jié)約資金占用→現(xiàn)金集中；在資金流出過(guò)程中，可以延長(zhǎng)付款周期，擴(kuò)大付款復(fù)查，節(jié)約資金占用，并且做好閑置資金的投資，最終提升企業(yè)投融資成本，加強(qiáng)盈利能力；2.對(duì)于專項(xiàng)資金，煤炭企業(yè)應(yīng)該做好資金循環(huán)周期，通過(guò)購(gòu)買存貨、支付現(xiàn)金、銷售存貨、收到現(xiàn)金這幾個(gè)階段，挖掘沉淀資金，做好運(yùn)營(yíng)資金的管理，最大化降低庫(kù)存，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)管，避免賬面不透明、流動(dòng)不清晰、財(cái)務(wù)管理混亂等問(wèn)題；3.建立資金使用和分管責(zé)任制，監(jiān)督考察資金使用情況，嚴(yán)格執(zhí)行賬戶管理和票據(jù)管理，最終確定煤炭企業(yè)最佳貨幣資金理財(cái)量和現(xiàn)金持有量，解決資金供需矛盾問(wèn)題，完善資金鏈。

二、煤炭企業(yè)資金管理問(wèn)題

（一）資金周轉(zhuǎn)緩慢，不能做到統(tǒng)一管理

根據(jù)筆者多年從業(yè)和研究經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我國(guó)部分煤炭企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金利用率較低，部分企業(yè)過(guò)多關(guān)注生產(chǎn)性資產(chǎn)，而對(duì)于非生產(chǎn)性資產(chǎn)關(guān)注度不夠，二者的資金分配比例不均衡，直接影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率；其次部分投資者可能出現(xiàn)盲目投資行為，缺乏理性判斷和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，可能在日后生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)資金供應(yīng)鏈緊張問(wèn)題。由于煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，一旦在財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉、職能重疊等問(wèn)題，往往導(dǎo)致資金管理責(zé)任不清，形成資金信息斷層，因此直接降低企業(yè)資金經(jīng)營(yíng)決策效率，大量資金處理不當(dāng)，不能科學(xué)預(yù)測(cè)資金使用量和需求量。因此在今后工作中，筆者認(rèn)為，要想確保煤炭企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況良好，管理者和財(cái)務(wù)工作者必須加強(qiáng)資金預(yù)算管理意識(shí)，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行供給側(cè)改革，降低企業(yè)機(jī)會(huì)成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)資金短缺行為。

（二）應(yīng)收賬款處理不當(dāng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出

大多數(shù)煤炭企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)，往往依賴于政府政策支持，因此，企業(yè)管理者在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)投資和經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化時(shí)，更加側(cè)重于短期收益，多數(shù)關(guān)注賬面價(jià)值和賬面利潤(rùn)，資金管理方式較為粗放，加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終資金鏈漏洞百出，容易導(dǎo)致企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)困境，比如部分煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款總量居高不下，產(chǎn)生這一問(wèn)題的主要原因有兩個(gè)方面。其一，管理者對(duì)于應(yīng)收賬款信息掌握不夠充分，因此出現(xiàn)清算困難、統(tǒng)計(jì)不全、結(jié)算不準(zhǔn)等問(wèn)題；其二，煤炭企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)狀況良好時(shí)，疏于對(duì)賬齡的分析，不夠重視應(yīng)收賬款的回收，隨之加大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在后續(xù)發(fā)展過(guò)程中，部分煤炭企業(yè)意識(shí)到這一問(wèn)題，因此逐漸編制出全面化的預(yù)算管理和資金管理體系，但是基層財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)現(xiàn)金流量和應(yīng)收賬款的專業(yè)預(yù)算，企業(yè)系統(tǒng)和銀行清算系統(tǒng)之間缺乏有效連接，造成了信息不對(duì)稱、管理不集中的態(tài)勢(shì)，因此，多種影響因素下，煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題未能得到完全遏制。

（三）資金管控不力，難以實(shí)現(xiàn)事前控制

在資金管理過(guò)程中，部分煤炭企業(yè)資金管控不力，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，在資金調(diào)配、資金控制等方面更加側(cè)重事后監(jiān)管，可能引發(fā)資金轉(zhuǎn)移、資金漏洞等問(wèn)題，事前和事中監(jiān)督十分薄弱，因此，資金管控難以真正發(fā)揮效用，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)營(yíng)和企業(yè)管理過(guò)程中的問(wèn)題，降低企業(yè)資金安全性；其次，部分煤炭企業(yè)未能構(gòu)建專業(yè)化、信息化資金管控平臺(tái)，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人力監(jiān)管，缺乏必要的數(shù)據(jù)分析。相關(guān)管理者應(yīng)該構(gòu)建完善的信息化輔助手段，建立科學(xué)有效的信息平臺(tái)，與各個(gè)分公司開(kāi)展信息交流，避免資金傳遞渠道受阻，最終強(qiáng)化對(duì)資金的有效控制。

三、煤炭企業(yè)資金管理策略

（一）構(gòu)建內(nèi)部資金結(jié)算中心，統(tǒng)一管理資金供需矛盾問(wèn)題

煤炭企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心主要由總公司設(shè)立，對(duì)各個(gè)分公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算、資金調(diào)撥、資金融通的集中式資金管理模式，從而起到降低資本成本的目的，將閑置貨幣資產(chǎn)化，減少貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，最終提升資金使用效率，強(qiáng)化內(nèi)部資金監(jiān)控。因此在今后工作中，筆者建議煤炭企業(yè)要想做到資金的統(tǒng)一管理，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)速率，就應(yīng)該健全內(nèi)控制度，規(guī)范會(huì)計(jì)記錄，以“安全謹(jǐn)慎”為工作原則，保證財(cái)務(wù)信息、會(huì)計(jì)制度的完整性或真實(shí)性，定期進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督檢查，確保資金管控業(yè)務(wù)流程，明確崗位責(zé)任。并且資金結(jié)算中心與主管部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)該形成合力，按照本企業(yè)融資管理辦法，嚴(yán)控分公司投資融資行為，對(duì)貸款進(jìn)行分類核算，并且也要保證資金能夠安全收回，資金結(jié)算中心人員還應(yīng)該提高自身專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，在必要時(shí)可以與銀行合作，及時(shí)掌控公司整體資金狀況，對(duì)賬面資金進(jìn)行全面調(diào)度和整體監(jiān)控，減少在途資金占有量，從而有效緩解資金回籠速度慢、用途資金占比較大等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資金融通，強(qiáng)化內(nèi)部結(jié)算，在多元化金融業(yè)務(wù)組織模式中，提高煤炭企業(yè)資金管理的安全性和高效性，最終緩解資金供需矛盾問(wèn)題。

（二）完善賬款清欠平臺(tái)，保證資金按計(jì)劃周轉(zhuǎn)

要想有效解決煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款回收問(wèn)題，筆者建議應(yīng)該緊隨國(guó)家拖欠賬款專項(xiàng)整治行動(dòng)，完善賬款清欠平臺(tái)，相關(guān)企業(yè)可以利用相應(yīng)拖欠投訴渠道，對(duì)違約欠賬企業(yè)進(jìn)行投訴，避免煤炭企業(yè)征收無(wú)門，有效解決惡意拖欠問(wèn)題，避免煤炭企業(yè)陷入資金周轉(zhuǎn)困難、毛利率降低等危險(xiǎn)處境，有效降低行業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)遺留欠款清收。在必要時(shí)也可以成立企業(yè)清欠管理部門，降低資金經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行歸口管理，并且做好清欠數(shù)據(jù)的核對(duì)；其次，相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員和財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該構(gòu)建合同管理制度，并且在合作中，建立客戶信用評(píng)定制度，通過(guò)銀行、律師和其他金融機(jī)構(gòu)等渠道，分析合作企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，確保其具有合同履行能力，對(duì)于資信下降的客戶應(yīng)該加強(qiáng)催收，對(duì)其資信狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，在必要時(shí)可以減少發(fā)貨。對(duì)往來(lái)賬戶結(jié)算進(jìn)行核查和登記，分清雙方責(zé)任，確保支付計(jì)劃責(zé)任到人，從而減少煤炭企業(yè)不良債務(wù)的發(fā)生率，預(yù)防新增應(yīng)收款的出現(xiàn)，加快公司資金循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，提高資金利用率。

（三）強(qiáng)化事前控制，完善預(yù)算編制系統(tǒng)

煤炭企業(yè)還應(yīng)該強(qiáng)化事前管理，加快資金管理信息化建設(shè)，利用信息化平臺(tái)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部利息收入比率、存量集中率、資金流入集中率和集中支付率進(jìn)行綜合考量，構(gòu)建年度績(jī)效考核指標(biāo)體系，通過(guò)資金管理系統(tǒng)，判斷企業(yè)全部資金存量，快捷計(jì)算日均存量集中率，全面分析可用資金余額。在預(yù)算編制系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)金流量、現(xiàn)金損益和資產(chǎn)負(fù)債情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，按照預(yù)算目標(biāo)來(lái)擬定未來(lái)資金管理行動(dòng)計(jì)劃，明確預(yù)算編制周期，盡量按季度滾動(dòng)，按照“收支兩條線、資金全歸集、預(yù)算全覆蓋”的工作思路，保障煤炭企業(yè)資金安全，擬定銷售收入、項(xiàng)目投資和生產(chǎn)成本之間的關(guān)系，合規(guī)合法合理編制資金預(yù)算，從而降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)監(jiān)管效率，使得煤炭企業(yè)可以最大化抵御市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊，避免資金傳遞渠道受阻，實(shí)現(xiàn)資金的事前控制。

四、具體案例分析——以YT煤炭公司為例

為了探究煤炭企業(yè)資金管理策略，本人主要以YT煤炭股份有限公司為例，該公司屬于B股上市公司，以煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，控股機(jī)械化煤礦共7座，并且逐漸向煤炭化工、鐵路運(yùn)輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸，逐漸形成生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售這一完整性的產(chǎn)業(yè)鏈條，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展道路，該公司狠抓生產(chǎn)質(zhì)量，努力提高售后服務(wù)水平，全面推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，訂購(gòu)數(shù)量每年持續(xù)增長(zhǎng)。但是近年來(lái)，在常態(tài)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理中，現(xiàn)金流管理出現(xiàn)一定問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.該公司即使償債能力較強(qiáng)，但是在資金管理中還貸壓力較大，尤其在籌資方面，外部資金的注入，增加公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，埋下資金流斷裂的隱患。2.該企業(yè)屬于上市公司，但是由于頻繁的投資活動(dòng)，現(xiàn)金流管理能力亟須提升，存貨周期較長(zhǎng)，在一定程度上降低了獲利能力，才可以及時(shí)償還貸款。3.缺乏必要的管理手段和科學(xué)性運(yùn)作方法，再加上煤炭企業(yè)大型化的經(jīng)營(yíng)特征，在現(xiàn)金流管理過(guò)程中，信息傳導(dǎo)機(jī)制需繼續(xù)完善。4.財(cái)務(wù)資金和現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制建設(shè)不足，對(duì)業(yè)務(wù)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的重視程度不高，因此難以實(shí)現(xiàn)資金集中式管理，存在一定財(cái)務(wù)安全隱患。因此做出以下對(duì)策：

（一）以經(jīng)營(yíng)收入為重點(diǎn)，優(yōu)化現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略

該企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流戰(zhàn)略管理、現(xiàn)金流預(yù)算實(shí)施、現(xiàn)金流評(píng)價(jià)選擇、資金環(huán)境分析這四個(gè)方面。對(duì)原有的資金管理戰(zhàn)略進(jìn)行修正，依據(jù)本企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期各個(gè)階段不同的財(cái)務(wù)類型和現(xiàn)狀，分析現(xiàn)金流出和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入之間的關(guān)系，在投融資方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更加偏向于“穩(wěn)健型”，即使仍然以銀行貸款這一融資渠道為主，但是對(duì)現(xiàn)金流和資金流加以嚴(yán)格控制，避免企業(yè)出現(xiàn)資金嚴(yán)重短缺現(xiàn)象，以防資金鏈斷裂。面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，做出科學(xué)有效的籌資決策，注重資金的積累，尋找合適的投資目標(biāo)，盡量集聚資金資源，保持現(xiàn)金流動(dòng)性，在必要時(shí)將業(yè)財(cái)融合為發(fā)展根基，以經(jīng)營(yíng)收入為重點(diǎn)，根據(jù)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力，確定銷售價(jià)格水平，充分考慮市場(chǎng)各因素變動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算控制，使得預(yù)算決算符合公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際。

（二）縮短存貨周期，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

管理部門強(qiáng)化資金管理運(yùn)行體系，將現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出作為關(guān)鍵性管控點(diǎn)，其中現(xiàn)金流入包括煤炭銷售收入、資金籌集金額、投資分紅，現(xiàn)金流出主要包括籌資本息、材料設(shè)備采購(gòu)、項(xiàng)目投資等，并且對(duì)以上控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行精確預(yù)算，保障資金安全、有效運(yùn)行。在這一管理體系下，財(cái)務(wù)管理決策者縮短存貨周期，降低資金占有率，比如對(duì)支護(hù)材料、周轉(zhuǎn)材料、生產(chǎn)用材等，盡量做到“低庫(kù)存”，由于礦區(qū)一般處于偏遠(yuǎn)地帶，如果材料存貨積壓越多，也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)運(yùn)銷能力的降低，訂貨預(yù)算和訂貨數(shù)量擴(kuò)大。此外，該企業(yè)在簽訂銷售合同時(shí)，對(duì)客戶的資信情況進(jìn)行評(píng)估，建立信用批準(zhǔn)體系，縮短應(yīng)收賬款回收期，在必要時(shí)，應(yīng)該編制賬齡分析表，對(duì)逾期未付款項(xiàng)目支付情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，確定哪些供應(yīng)商可以立即付款，以此對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行合理控制。

（三）健全資金管理體系，嚴(yán)格把關(guān)預(yù)算外支出

合理預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，完善企業(yè)信息化建設(shè)，確定合理的負(fù)債規(guī)模，合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)籌資方式的多元化，避免因?yàn)橘Y金管理對(duì)公司運(yùn)營(yíng)造成不利影響，加強(qiáng)公司償債能力，構(gòu)建資金管理預(yù)警程序。利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，建立資金預(yù)警模型，模型參數(shù)主要由現(xiàn)金收入比率、資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售現(xiàn)金比率等組成。并且財(cái)務(wù)部門應(yīng)該構(gòu)建完備的預(yù)算執(zhí)行體系和控制制度，層層落實(shí)全面預(yù)算管理規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)成本預(yù)算的跟蹤和反饋，盡量實(shí)現(xiàn)歸口管理，以月度為單位編寫分析報(bào)告，找出偏差的原因。其次，一線工作人員，比如會(huì)計(jì)管理人員和統(tǒng)計(jì)人員，應(yīng)該強(qiáng)化預(yù)算觀念，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)為核心，強(qiáng)化預(yù)算收入，避免支出隨意現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)各環(huán)節(jié)、各部門嚴(yán)格把關(guān)，加強(qiáng)預(yù)算科學(xué)性，并且對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和調(diào)查。借助財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如報(bào)銷登記審批、借款管理、還款管理、預(yù)算編制、預(yù)算分析等模塊進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。固化信息系統(tǒng)，有效控制成本，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的精細(xì)化，認(rèn)真落實(shí)財(cái)務(wù)制度，落實(shí)互控管理，使得煤炭企業(yè)資金管理全程透明，將自我監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)可視化。通過(guò)以上措施，該企業(yè)資金管理戰(zhàn)略實(shí)施效果良好，存貨周轉(zhuǎn)率逐年降低，資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)步提升，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)具有一定應(yīng)對(duì)能力。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，煤炭企業(yè)要想提升資金整體利用效率，必須監(jiān)督和檢查資金使用情況，健全內(nèi)控制度，規(guī)范會(huì)計(jì)記錄，有效緩解資金回籠速度慢、在途資金占比較大等問(wèn)題，成立企業(yè)清欠管理部門，降低資金經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。從而實(shí)現(xiàn)資金融通，加快公司資金循環(huán)，最終提升經(jīng)濟(jì)效益，提高資金利用率，避免企業(yè)資金傳遞渠道受阻，對(duì)賬面資金進(jìn)行全面調(diào)度和整體監(jiān)控，遏制煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金問(wèn)題的出現(xiàn)。