大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的探討

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隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，企業(yè)發(fā)展競爭越來越激烈。市場經(jīng)濟(jì)體制下，需要大型國有企業(yè)按照現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式進(jìn)行運(yùn)作。其中，財(cái)務(wù)制度的管理和完善對大型國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，財(cái)務(wù)制度的管理應(yīng)具備科學(xué)性、適用性和高效性。在目前大型國有企業(yè)的運(yùn)行中，解決財(cái)務(wù)制度中存在的主要問題，就應(yīng)以全面預(yù)算管理和資金集中管理為前提，首先對大型國企全面預(yù)算管理的基本情況進(jìn)行全面分析，找到全面預(yù)算管理制度運(yùn)行中存在的問題，結(jié)合大型國企財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行過程中的具體情況，有效運(yùn)用資金集中管理制度，提升資金管理的質(zhì)量，從而全面抵御市場經(jīng)濟(jì)中帶來的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)大型國企朝著經(jīng)濟(jì)可持續(xù)的方向進(jìn)行發(fā)展。

一、大型國企實(shí)行全面預(yù)算管理和資金集中管理的意義

（一）大型國企實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，大型國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也逐年增加。在應(yīng)對激烈的競爭環(huán)境和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上，大型國有企業(yè)必須采取積極的應(yīng)對措施，通過內(nèi)部管理制度的提升去實(shí)現(xiàn)大型國有企業(yè)的既定目標(biāo)。全面預(yù)算管理具有高效性、全面性和適用性等優(yōu)勢，是提升內(nèi)部管理制度的重要手段。全面預(yù)算管理通過預(yù)算報(bào)表，展現(xiàn)各類財(cái)務(wù)信息，全面反映資產(chǎn)的運(yùn)行狀況，為大型國有企業(yè)的決策人員提供財(cái)務(wù)現(xiàn)狀和經(jīng)營狀態(tài)。大型國有企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營的過程中，會(huì)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營理念、企業(yè)文化和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等要素，制定一個(gè)切實(shí)可行的發(fā)展目標(biāo)，全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中的實(shí)施，可以結(jié)合大型國有企業(yè)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，對經(jīng)營活動(dòng)中的問題進(jìn)行修正，對經(jīng)營活動(dòng)的效果進(jìn)行考評，對企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過采用全面預(yù)算的手段，對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的、全面的分析，就能為企業(yè)的下步經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力的決策參考。

（二）大型國企實(shí)行資金集中管理的意義

首先，大型國企實(shí)行資金集中管理可以提升資金的使用效能。大型國有企業(yè)都是多元化發(fā)展的，涉及的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營項(xiàng)目跨度大、種類繁多，對資金的需求和資金的流動(dòng)性也各不相同。大型國有企業(yè)采用資金集中管理后，資金集中到企業(yè)的總部，由總部統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用，可以有效地將國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種資金資源進(jìn)行整合，從而提升資金使用效能，降低大型國企的融資成本。其次，大型國企實(shí)行資金集中管理可以管控分公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。分公司在資金投入和使用過程中，如果采取股票、基金類的風(fēng)險(xiǎn)投資，很容易因?yàn)閷I(yè)人員素質(zhì)較低、資金量不足導(dǎo)致投資的失敗。若是資金集中管理后，可以成立專業(yè)的資金投資管理部門，對資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理、合理投資，可以有效地提升資金收益率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。再次，大型國企實(shí)行資金集中管理可以防范廉政風(fēng)險(xiǎn)。大型國企中，管理層級多、下屬單位多、行業(yè)部門多、經(jīng)營環(huán)境差距大，采用資金集中管理后，可以做到資金使用收支兩條線，增強(qiáng)資金收支透明度，降低資金使用的隨意性，有效的防范黨風(fēng)廉政風(fēng)險(xiǎn)。

二、大型國企全面預(yù)算管理和資金集中管理中存在的問題

（一）大型國企全面預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算編制落后

當(dāng)前，很多的大型國企預(yù)算編制過程中，不能充分收集當(dāng)前市場發(fā)展的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，也不能對市場的發(fā)展趨勢進(jìn)行全面的分析。只是按照原來的數(shù)據(jù)、原來的步驟、原來的方法進(jìn)行預(yù)算的編制，僅僅是核對原來數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，不能與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合，預(yù)算制定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)有一定的差距，而且預(yù)算編制時(shí)重視經(jīng)營預(yù)算多、考慮資金預(yù)算少，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算編制有偏差、編制工作也不及時(shí)，有拖延的現(xiàn)象。

2.預(yù)算執(zhí)行力弱

預(yù)算的編制和執(zhí)行，需要多個(gè)單位和部門進(jìn)行配合，其工作內(nèi)容也相對比較繁瑣，是一個(gè)系統(tǒng)性的工作。當(dāng)前很多的大型國有企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，不能對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行全面的分析，不能全程進(jìn)行有效的跟蹤，不能形成書面的報(bào)告文件，導(dǎo)致不能將實(shí)際發(fā)生的數(shù)額和預(yù)算編制的數(shù)額進(jìn)行分析比對，找不到偏差的原因，也不能進(jìn)行有效的整合和落實(shí)。只是重視了預(yù)算的編制工作，執(zhí)行中存在力度低、工作表面化的現(xiàn)象。

3.預(yù)算考核機(jī)制不健全

大型國有企業(yè)很多都建立了全面預(yù)算的制度，但是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還不足，不能科學(xué)有效地建立全面預(yù)算的考核機(jī)制。在全面預(yù)算的考核過程中，只根據(jù)目前的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)與以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，不能深入分析企業(yè)的整體經(jīng)營狀況，并且只重視各個(gè)單位和部門的經(jīng)營業(yè)績，不能全面重視預(yù)算的執(zhí)行程度。同時(shí)，預(yù)算考核時(shí)制定的獎(jiǎng)懲辦法不嚴(yán)格、不明確、操作性不強(qiáng)，只是落實(shí)到表面，應(yīng)付上級單位的檢查，不能真正的激勵(lì)員工的積極性，使得員工在執(zhí)行過程中態(tài)度不積極、行動(dòng)遲緩。

（二）大型國企資金集中管理中存在的問題

1.資金供求不平衡，信息不對稱

大型國企實(shí)現(xiàn)資金集中管理后，很多時(shí)候出現(xiàn)部分下屬的分公司需要使用資金時(shí)，自身不能解決，需要進(jìn)行貸款尋求資金支持，而部分下屬的分公司資金流比較充裕，但是不能實(shí)現(xiàn)自身資金內(nèi)部調(diào)節(jié)，致使巨大的資金只能冗余，產(chǎn)生不了資金增值的效益。而大型國企還需要在商業(yè)銀行進(jìn)行融資，導(dǎo)致資金供求關(guān)系出現(xiàn)問題。

2.資金集中管理后，管理人員責(zé)任意識下降

大型國企資金集中管理后，下屬分公司的經(jīng)營自主性變?nèi)酰?jīng)營的決策權(quán)也受到很大的影響。自主經(jīng)營權(quán)減弱后，分公司管理層經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性也隨之受到巨大的影響。在經(jīng)營過程中，很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橘Y金集中管理后，不能在交易時(shí)超預(yù)算的支付資金，只能逐級請示，由總部機(jī)關(guān)對交易進(jìn)行決策，過程相對繁瑣，因而錯(cuò)過很多機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)降低分公司管理層的責(zé)任意識。

3.資金支付的及時(shí)性受到阻礙

大型國企資金集中管理后，在落實(shí)預(yù)算、執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的過程中，市場環(huán)境瞬息萬變，大型國企預(yù)計(jì)的收入金額、收入時(shí)間等與實(shí)際會(huì)產(chǎn)生一定的偏差，會(huì)有很大的不確定性。同時(shí)支出費(fèi)用也存在很大的不確定性，很多的經(jīng)營需要提前進(jìn)行支出，資金集中管理都是按預(yù)算進(jìn)行撥付的，就會(huì)導(dǎo)致資金支付的及時(shí)性受到很大的阻礙。同時(shí)，資金集中管理后，審批環(huán)節(jié)多、審批流程復(fù)雜、決策層級多，會(huì)出現(xiàn)分公司資金到位不及時(shí)、錯(cuò)過投資經(jīng)營的最佳時(shí)間。

三、大型國企全面預(yù)算管理和資金集中管理的應(yīng)對策略

（一）大型國企全面預(yù)算管理的應(yīng)對策略

1.建立全面預(yù)算管理機(jī)制體制

首先，要建立預(yù)算逐級審批和按期上報(bào)機(jī)制。大型國企應(yīng)當(dāng)將當(dāng)年的預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各個(gè)下屬的分公司，分公司在全面預(yù)算編制的過程中，要根據(jù)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行年度預(yù)算編制，編制時(shí)還要將總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，按照月度和季度進(jìn)行編報(bào)。編制完成后，將月度和季度的預(yù)算方案經(jīng)本級管理層審定后，還要逐級上報(bào)到總部進(jìn)行審批。其次，加強(qiáng)預(yù)算編制的信息化管理機(jī)制。對于大型國有企業(yè)而言，要充分重視預(yù)算編制的信息化管理工作，在預(yù)算編制上要加大信息化的投入資金，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立預(yù)算的預(yù)測和查詢功能，重視預(yù)算數(shù)據(jù)的管理。預(yù)算編制和執(zhí)行時(shí)，可以采用大數(shù)據(jù)的方式進(jìn)行有效銜接，尋找預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，修訂和完善預(yù)算管理的計(jì)劃和措施，充分發(fā)揮國有資金的利用效率。同時(shí)，還可以用金融管理模式對全面預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的融合性，在動(dòng)態(tài)發(fā)展變化中，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，從而使得預(yù)算管理更好地為大型國企服務(wù)。

2.加大全面預(yù)算監(jiān)督管理力度

大型國有企業(yè)規(guī)模大、內(nèi)部層級復(fù)雜、管理難度大。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行上，應(yīng)以加大監(jiān)督管理力度為抓手，首先提升領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對全面預(yù)算管理的重視程度，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的工作意識。其次是增強(qiáng)預(yù)算管理部門人員的能力，要加強(qiáng)對本部門人員的業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)和工作的監(jiān)管力度。最后要將預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)管理實(shí)施做到相統(tǒng)一，使得大型國企在全面預(yù)算的執(zhí)行上透明高效。同時(shí)應(yīng)當(dāng)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，做好預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管工作，保證預(yù)算能按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序執(zhí)行到位。

3.完善全面預(yù)算管理評估體系

任何制度的執(zhí)行都需要進(jìn)行有效和科學(xué)的評估，大型國有企業(yè)的全面預(yù)算管理也不例外。建立科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，才能在預(yù)算執(zhí)行的過程中不斷地去發(fā)現(xiàn)問題，采取有針對性的措施去解決問題，使得全面預(yù)算管理能有更強(qiáng)的實(shí)用性，促進(jìn)全面預(yù)算管理能落到實(shí)處。大型國有企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，要全面收集當(dāng)前市場的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，對經(jīng)濟(jì)形勢做預(yù)判，也要對自身狀況進(jìn)行全方位的自查，將市場和企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，建立全面預(yù)算評估考核制度。在評估考核制度的運(yùn)行過程中，要結(jié)合運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，不斷地修訂和完善全面預(yù)算評估和考核制度，使得評估和考核制度能有效地為全面預(yù)算管理提供支撐。

（二）大型國企資金集中管理的應(yīng)對策略

1.建立和完善資金集中管理制度

大型國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的分公司規(guī)模、經(jīng)營狀況和管理層級等方面的情況，建立和完善符合自身需要的資金集中管理制度。首先，要加強(qiáng)對各個(gè)層級的資金管理人員的管理力度，增強(qiáng)資金管理人員的責(zé)任意識，通過各種方式的培訓(xùn)，加強(qiáng)資金管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。其次，以總部的資金集中管理制度為統(tǒng)領(lǐng)，細(xì)化資金管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，形成資金集中管理的制度體系，建立資金集中管理的制度保障。再次，在資金集中管理制度的執(zhí)行上，用制度時(shí)時(shí)去檢查資金管理上存在的漏洞，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理，有效的推進(jìn)資金集中管理制度的落實(shí)。

2.實(shí)行資金統(tǒng)一籌劃合理調(diào)動(dòng)

信息技術(shù)的發(fā)展，為資金集中管理提供了很大的便利，增強(qiáng)了資金集中管理的實(shí)效性。大型國有企業(yè)在建立全面預(yù)算管理后，總部的預(yù)算重點(diǎn)放在了投融資、資本經(jīng)營上，分公司的預(yù)算重點(diǎn)放在生產(chǎn)經(jīng)營上。需要將總部和分公司的資金收支的預(yù)算和結(jié)算進(jìn)行統(tǒng)籌，把企業(yè)所有的資金都納入統(tǒng)一籌劃的范圍，根據(jù)資金的使用性質(zhì)、使用規(guī)模、使用時(shí)間的不同，對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)動(dòng)和分配。在資金的管理和調(diào)配上，要將集中起來的資金暫時(shí)調(diào)劑到資金短缺的分公司和項(xiàng)目單位，解決分公司和項(xiàng)目單位資金周轉(zhuǎn)的困境，能夠事前有計(jì)劃、事中有監(jiān)管、事后有統(tǒng)計(jì)，使得資金的調(diào)動(dòng)都在統(tǒng)籌之中，從而充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

3.建立分層級的資金監(jiān)管模式

大型國有企業(yè)應(yīng)設(shè)置總部的資金管理結(jié)算中心，在資金用量大、業(yè)務(wù)量大的地方設(shè)置二級資金的支付結(jié)算部門，為分公司、大型項(xiàng)目單位等區(qū)域進(jìn)行服務(wù)。對于經(jīng)營規(guī)模很小、經(jīng)營單一的分公司，可采用總部集中管理的模式。要充分發(fā)揮各級資金支付結(jié)算中心的作用，對各級分管的資金進(jìn)行有效的管理和控制。各個(gè)分公司的資金支付和結(jié)算中心要在總部的資金支付結(jié)算中心上開設(shè)賬戶，便于總部對資金的集中管理，形成資金統(tǒng)一管理、分級管理的體系。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，大型國企的傳統(tǒng)管理理念和傳統(tǒng)管理方式都需要向現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算和資金集中管理都是大型國企提升內(nèi)部管理模式的重要手段，其作用不可小覷。大型國有企業(yè)在深化改革、改善經(jīng)營模式的過程中，要主動(dòng)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算和資金集中管理中存在的主要問題，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，采取有效的手段，全面完善預(yù)算管理制度和資金集中管理制度，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理和資金集中管理的優(yōu)勢，有效的提升企業(yè)經(jīng)營過程中的市場競爭力，讓大型國企在激烈的市場競爭中立于不敗之地。