王原靜 湖北交投集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司
隨著我國(guó)改革的不斷推進(jìn),集團(tuán)公司管理的理論研究也更加深入,為當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理打開了新的視角。如何進(jìn)行資金管理已成為當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的重要問題。我國(guó)的集團(tuán)公司從出現(xiàn)到發(fā)展時(shí)間較短,很多都是沿用國(guó)際上的指導(dǎo)理論,與我國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)體制匹配度不高,無(wú)法促進(jìn)集團(tuán)公司的長(zhǎng)足發(fā)展。同時(shí),集團(tuán)公司發(fā)展的階段不同,需要的資金管理模式也各不相同,隨著企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展,集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金進(jìn)行集中管理已經(jīng)是必然趨勢(shì),只有提高集團(tuán)公司的資金集中管理能力,才能保證集團(tuán)公司整體利益最大化。
資金管理,是對(duì)經(jīng)濟(jì)組織資金來(lái)源和資金使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督以及考核等工作的總稱,其主要的工作內(nèi)容包括投融資計(jì)劃與決策、建立資金分級(jí)審批制、檢查和監(jiān)督資金的使用情況等,以此保證經(jīng)濟(jì)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不間斷地進(jìn)行,提高資金利用效率,不斷推動(dòng)生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高,從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
在傳統(tǒng)集團(tuán)公司資金管理模式下,投融資決策和資金管理職能分布在各子公司,部分子公司現(xiàn)金流充沛、存款金額大,部分子公司資金匱乏、貸款需求高,使得集團(tuán)公司呈現(xiàn)出存貸款雙高的局面,集團(tuán)公司可通過采用資金集中管理的模式有效融通內(nèi)部資金,充分盤活子公司存量資金,將富余資金輸送至資金匱乏的子公司,有效降低集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)成本。
改善資金管理模式,加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)及子公司的資金集中管理,對(duì)內(nèi),可以有效地提高資金使用效率,避免資金閑置;對(duì)外,集中管理的大額資金能夠充分提升集團(tuán)公司在金融市場(chǎng)的議價(jià)能力,切實(shí)提高資金收益率。
傳統(tǒng)資金管理模式下,集團(tuán)公司無(wú)法準(zhǔn)確掌握子公司資金動(dòng)態(tài)信息,資金擺布和流向不透明、更新不及時(shí),通過改善資金管理模式可讓子公司所有資金活動(dòng)在集團(tuán)公司監(jiān)控下進(jìn)行,保證了集團(tuán)公司各項(xiàng)政策的貫徹落實(shí),同時(shí)也有效的防范了資金的支付和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
在集團(tuán)公司的資金管理過程中,由于各種客觀和人為因素的影響,致使資金管理存在著一定風(fēng)險(xiǎn),主要表現(xiàn)在流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)上。
1.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn):資產(chǎn)與負(fù)債期限結(jié)構(gòu)、資金頭寸錯(cuò)配,將導(dǎo)致集團(tuán)公司出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),引發(fā)資金鏈斷裂,產(chǎn)生原因主要是外部市場(chǎng)環(huán)境緊縮無(wú)法及時(shí)獲得融資,業(yè)務(wù)發(fā)展脫離資金能力,流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力差。
2.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于基礎(chǔ)資產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格的不利變動(dòng)或者急劇波動(dòng)而導(dǎo)致衍生工具價(jià)格或者價(jià)值變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。資金管理中的資產(chǎn)端和負(fù)債端與市場(chǎng)利率、匯率、股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)波動(dòng)密切相關(guān),非常容易受到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)影響。
3.道德風(fēng)險(xiǎn):主要是指員工將法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章拋于腦后,以獲取個(gè)人私利為目的,不考慮對(duì)國(guó)家或單位可能造成的嚴(yán)重后果而實(shí)施的違規(guī)違紀(jì)或犯罪行為。
針對(duì)上述集團(tuán)公司資金管理風(fēng)險(xiǎn),采取了以下措施進(jìn)行優(yōu)化,旨在保證集團(tuán)公司總體資金安全。
1.建立健全內(nèi)控制度。集團(tuán)公司的各層級(jí)人員,尤其是財(cái)務(wù)工作者,必須切實(shí)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),建立以預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制資金成本以及優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容的資金管理制度,強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)的事前控制。
2.發(fā)揮預(yù)算管理作用。于集團(tuán)公司而言,實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理,能夠進(jìn)一步提高公司對(duì)資金的規(guī)劃能力,不斷提高公司的資金管理能力。在資金管理工作中應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理,主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算反饋。預(yù)算編制中,采取逐層編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理,不斷強(qiáng)化預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性,一旦預(yù)算編制確定,就必須以此作為子公司資金調(diào)度的依據(jù),不得隨意更改,同時(shí)應(yīng)注重預(yù)算調(diào)整空間和調(diào)整審批程序,將各種意外因素考慮到位,同時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況和績(jī)效激勵(lì)相結(jié)合,調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與管理的積極性。
3.落實(shí)不相容崗位分離原則。從集團(tuán)公司各層級(jí)的授權(quán)審批制度入手,秉持不相容崗位相分離原則,強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì),結(jié)合公司實(shí)際建立資金分級(jí)審批流程和權(quán)限,科學(xué)控制支出,同時(shí)完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),保障集團(tuán)公司內(nèi)部資金安全。
目前集團(tuán)公司實(shí)行的資金管理模式主要有報(bào)賬中心(統(tǒng)收統(tǒng)支)模式、內(nèi)部銀行模式、資金結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式以及司庫(kù)管理模式。集團(tuán)公司選擇資金管理模式時(shí)必須基于自身的實(shí)際情況擇優(yōu)選擇,一般情況下,集團(tuán)公司需要從控制權(quán)(母公司對(duì)子公司的控制權(quán)強(qiáng)弱)、效益性(所選資金管理模式是否為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益)兩方面進(jìn)行衡量,而主要影響集團(tuán)公司資金模式選擇的影響因素可總結(jié)為以下五點(diǎn):
基于生命周期理論,企業(yè)的發(fā)展分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期以及衰落期,企業(yè)身處不同的發(fā)展階段,其選擇的資金管理模式也有所不同,而如何匹配到最合適的資金管理模式,是每個(gè)集團(tuán)公司都需認(rèn)真思考的問題,適配度高的資金管理模式,能夠幫助集團(tuán)公司取得事半功倍的效果,對(duì)內(nèi)提升經(jīng)濟(jì)效益,對(duì)外擴(kuò)大市場(chǎng)影響力。
資金管理相關(guān)權(quán)限的分布與母公司和子公司之間的實(shí)際管控程度有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果母公司對(duì)子公司處于絕對(duì)管制的情況,那么其有權(quán)力決定子公司的一切事宜,如果母公司對(duì)子公司處于相對(duì)控股的情況,那么在選擇資金管理模式時(shí),就要考慮到不同股東對(duì)資金管理的訴求,需要協(xié)調(diào)好各方的情緒[1]。
集團(tuán)公司的發(fā)展定位不同,也會(huì)形成不同的價(jià)值觀,后續(xù)的管理風(fēng)格也各有所異,企業(yè)文化的形成對(duì)集權(quán)或分權(quán)管理會(huì)產(chǎn)生不同的效果,導(dǎo)致其對(duì)資金管理的理解也不盡相同,這種情況下資金管理模式的選擇必須要協(xié)調(diào)好母公司與子公司之前的分歧。
地域上的分布會(huì)影響到母公司與子公司之間溝通的及時(shí)性,如果處于同一區(qū)域,母公司能夠更快更好地了解子公司資金情況,進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)督管理,可采用集權(quán)型的資金管理模式。如母子公司地理位置較為分散,經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等有所差距,信息傳遞存在滯后,可采用分權(quán)的資金管理模式。
對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說,其本質(zhì)上是由資本作為連接的“企業(yè)聯(lián)盟”,權(quán)屬企業(yè)的管理水平參差不齊,對(duì)于資金管理模式的選擇,也要詳細(xì)考慮到企業(yè)自身的應(yīng)用能力和管理能力。
報(bào)賬中心模式即是指集團(tuán)在銀行開設(shè)賬戶,子公司的資金支出需要根據(jù)子公司申請(qǐng)的資金計(jì)劃統(tǒng)一劃撥,子公司不得在銀行單獨(dú)開設(shè)賬戶,必須由集團(tuán)代為管理,也稱為統(tǒng)收統(tǒng)支模式,是一種高度集權(quán)的資金管理模式。選擇報(bào)賬中心模式對(duì)子公司進(jìn)行資金管理時(shí),雖然能夠有效地控制資金流向和資金周轉(zhuǎn)速度,減少外部融資,側(cè)面強(qiáng)化了預(yù)算管理和內(nèi)部控制,但是報(bào)賬中心模式也存在較為致命的弊端。其一,正是由于其過分集權(quán)管理,導(dǎo)致子公司管理積極性不高,缺少該有的財(cái)務(wù)自主權(quán),再加上集團(tuán)公司資金權(quán)限大,一旦子公司需要緊急調(diào)配資金,勢(shì)必浪費(fèi)時(shí)間和精力造成不必要的損失,抑或是集團(tuán)公司賬戶被凍結(jié),則勢(shì)必影響到整個(gè)集團(tuán)的正常運(yùn)行;其二,報(bào)賬中心模式難度系數(shù)較大,需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)進(jìn)行支撐,對(duì)資金、人員等方面要求更高,實(shí)施較為困難。
整體上來(lái)看,這種模式比較適用于集團(tuán)公司初創(chuàng)期,該階段規(guī)模小、市場(chǎng)范圍未充分拓寬,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等較為集中,資金集中管理起來(lái)的難度相對(duì)較小[2]。
內(nèi)部銀行模式是將一般商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)和管理套用到集團(tuán)公司內(nèi)部來(lái),與結(jié)算中心有一定類似的地方,但是因其與成員公司之間屬于有償存貸的關(guān)系,所以商業(yè)銀行性質(zhì)更為明顯。
國(guó)內(nèi)目前資金集中管理的主要模式是資金結(jié)算中心模式和財(cái)務(wù)公司模式,這里不再對(duì)內(nèi)部銀行模式進(jìn)行贅述。
所謂資金結(jié)算中心模式即在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置資金結(jié)算中心,負(fù)責(zé)資金集中管理、資金結(jié)算、統(tǒng)籌融資,內(nèi)部調(diào)度,保證資金預(yù)算和結(jié)算的動(dòng)態(tài)結(jié)合,全面監(jiān)控資金以及票據(jù)相關(guān)結(jié)算,是集團(tuán)公司、成員公司以及銀行之間資金順利運(yùn)轉(zhuǎn)的連接體。它與報(bào)賬中心模式的區(qū)別在于,資金結(jié)算中心模式下子公司可開立銀行賬戶,多數(shù)集團(tuán)公司都會(huì)選擇資金結(jié)算中心模式,不成立法人機(jī)構(gòu)。其優(yōu)勢(shì)在于:一是能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外結(jié)算,避免資金占用,減少資金冗余,精簡(jiǎn)審批流程;二是能夠以集團(tuán)公司的整體信用獲得更大授信額度以及更優(yōu)惠的融資政策。其劣勢(shì)在于:存款來(lái)源受限,側(cè)面增加資金風(fēng)險(xiǎn),可能出現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)模糊行為,導(dǎo)致資金管理行政化。
資金結(jié)算中心模式比較適用于集團(tuán)公司成長(zhǎng)期,該階段企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍正在擴(kuò)張,由此可能會(huì)出現(xiàn)較多的責(zé)任中心,業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性不斷增強(qiáng),融資需求量增大。
財(cái)務(wù)公司是經(jīng)過人民銀行批準(zhǔn)而設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu),是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu),為集團(tuán)公司、子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)的一種模式,財(cái)務(wù)公司的功能較為齊全,對(duì)內(nèi)是集團(tuán)公司管理職能的重要構(gòu)成,對(duì)外可通過同業(yè)拆借、發(fā)行債券、股票等方式拓寬融資渠道,極大地強(qiáng)化了資金集中管理效率。財(cái)務(wù)公司模式出現(xiàn)雖晚,但是在我國(guó)的發(fā)展速度很快,在未來(lái)更多的集團(tuán)公司會(huì)使用財(cái)務(wù)公司模式。實(shí)行財(cái)務(wù)公司模式同樣有利有弊,利處就是其由專業(yè)人做專業(yè)事風(fēng)險(xiǎn)可控,投資類業(yè)務(wù)品種多、時(shí)效性強(qiáng)(如拆借可迅速融入資金、多渠道融資),但是其缺點(diǎn)也較為明顯,即作為集團(tuán)二級(jí)子公司行政影響力弱于資金結(jié)算中心,部分信貸業(yè)務(wù)受銀保監(jiān)會(huì)約束無(wú)法辦理,收入需繳納大額增值稅、企業(yè)所得稅,有較為嚴(yán)格的設(shè)立條件,受到集團(tuán)和銀監(jiān)局的雙重管理[3]。
財(cái)務(wù)公司模式比較適用于集團(tuán)公司成熟期,財(cái)務(wù)公司以資金為紐帶,以服務(wù)為手段,增強(qiáng)了集團(tuán)公司的凝聚力,更加致力于平穩(wěn)、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。
司庫(kù)管理模式是一種更高級(jí)的資金共享管理模式,也是集團(tuán)公司未來(lái)的資金管理發(fā)展方向,它需要集團(tuán)內(nèi)外部金融資源高度整合,也是集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合體。在現(xiàn)金與流動(dòng)性管理方面,司庫(kù)可以通過科學(xué)的賬戶架構(gòu)設(shè)計(jì)、高效的支付結(jié)算體系、良好的應(yīng)收應(yīng)付款政策等方式構(gòu)建資金池,發(fā)揮現(xiàn)金集中的規(guī)模效應(yīng),降低無(wú)謂的負(fù)債,提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率和效益,確保支付結(jié)算安全及時(shí)。在營(yíng)運(yùn)資金管理方面,通過優(yōu)化企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債管理,尤其是加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收應(yīng)付款、票據(jù)和存貨的管理,以提升流動(dòng)性,滿足營(yíng)運(yùn)資金的需求,同時(shí)節(jié)約資金成本、提高資金使用效率,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。司庫(kù)不僅要“管資金”,實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金流的控制,還要站在企業(yè)戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)的資金與資本進(jìn)行平衡與再分配,達(dá)到“管資本”的目標(biāo)。相對(duì)傳統(tǒng)的資金管理模式,司庫(kù)管理具有很大的優(yōu)越性,加大了財(cái)務(wù)監(jiān)控力度,有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),創(chuàng)建了良好的資金管理環(huán)境,有助于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平更上一層樓。但其局限性是兼任現(xiàn)象仍存在,條理清晰度不夠高,集中化程度尚不能支撐司庫(kù)模式的運(yùn)行。
司庫(kù)管理模式比較適用于成熟期特大型的企業(yè)集團(tuán),能夠更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)集中、產(chǎn)融一體以及業(yè)務(wù)協(xié)同的司庫(kù)管理目標(biāo)。
綜上所述,隨著改革開放的深入推進(jìn),經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展,企業(yè)面臨的壓力也越來(lái)越大,為適應(yīng)外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,加強(qiáng)資金管理,不斷地提高資金的使用效率,是當(dāng)前集團(tuán)公司的必然選擇。集團(tuán)公司對(duì)于資金管理模式的選擇,需要平衡多方面的需求,這不僅是集團(tuán)公司提升內(nèi)部資金管理質(zhì)量的要求,更是適應(yīng)復(fù)雜多變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的必經(jīng)之路。諸多集團(tuán)公司在摸索中逐漸找到了適應(yīng)自身的資金管理模式,或單一應(yīng)用,或多種結(jié)合,但考慮到市場(chǎng)環(huán)境的嚴(yán)峻和企業(yè)生存發(fā)展的變化,就當(dāng)下集團(tuán)公司的實(shí)際資金管理現(xiàn)狀來(lái)看,在未來(lái)還有巨大的上升空間,由于本人對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)等研究不徹底,在分析探討時(shí)還存在很多不足,部分理論尚未完全經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證,有效性有待考察,未來(lái)會(huì)不斷學(xué)習(xí)、鉆研,找到更行之有效且更適合不同階段集團(tuán)公司應(yīng)用的資金管理模式。