國(guó)有企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)后薪酬體系再設(shè)計(jì)探析

王亞銘 武漢煉化工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司

國(guó)有企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)后，在沒(méi)有正式成為完全現(xiàn)代企業(yè)的過(guò)渡期里，仍然沿用原有的薪酬體系，從而導(dǎo)致員工工作積極性不高、薪酬缺乏激勵(lì)等現(xiàn)象。改制后雖經(jīng)過(guò)一次甚至幾次薪酬改革，但受原國(guó)企時(shí)期傳統(tǒng)薪酬模式制約，現(xiàn)有薪酬體系仍存在缺乏合理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、薪酬福利結(jié)構(gòu)激勵(lì)性不足、績(jī)效考評(píng)流于形式、不同身份員工收入差別較大等問(wèn)題，致使改制企業(yè)運(yùn)行效率不高、內(nèi)部矛盾凸顯、員工流失率高等，進(jìn)而成為改制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸。因此，分析現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題、探討薪酬體系再設(shè)計(jì)勢(shì)在必行。

一、改制企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系存在的問(wèn)題分析

改制前的國(guó)有企業(yè)時(shí)期，實(shí)施的是運(yùn)用行政手段調(diào)控工資總額的薪酬模式。改制為民營(yíng)企業(yè)后，企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到原薪酬模式無(wú)法與民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念相適應(yīng)，進(jìn)行過(guò)一次甚至多次薪酬體系改革，但受傳統(tǒng)模式制約，現(xiàn)有薪酬體系仍存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（一）缺乏合理的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

獲取所需的物質(zhì)回報(bào)是員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目標(biāo)，薪酬的高低可以代表員工價(jià)值的大小。大部分改制企業(yè)延續(xù)傳統(tǒng)的等級(jí)工資制，對(duì)崗位的評(píng)價(jià)非常模糊甚至沒(méi)有；薪酬高低仍以行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱的高低和工齡的長(zhǎng)短等為主要依據(jù)，即職位高等于薪酬高。改制企業(yè)的薪酬未建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，即未系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)各崗位的崗位職責(zé)、工作重要程度、任職資格等崗位特征，致使企業(yè)各崗位的相對(duì)價(jià)值無(wú)法確定。

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)不合理，員工無(wú)法明確自己在企業(yè)的晉升路徑和職業(yè)生涯規(guī)劃，也不明白企業(yè)對(duì)工作好壞的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，員工努力向好向上發(fā)展的動(dòng)力不足。

（二）薪酬福利結(jié)構(gòu)激勵(lì)性不足

改制企業(yè)的薪酬，仍以等級(jí)工資制為基礎(chǔ)，跟員工的職務(wù)等級(jí)呈正相關(guān)，員工能力價(jià)值體現(xiàn)不足。企業(yè)一方面迫切要求員工能力強(qiáng)、出成績(jī)，一方面又以職務(wù)高低“論英雄”，薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不明確，員工無(wú)法確定什么樣的行為是企業(yè)正激勵(lì)的內(nèi)容，也無(wú)法感知到企業(yè)對(duì)個(gè)人發(fā)展的導(dǎo)向。現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)缺乏充分的靈活性，各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，比如固定薪酬部分比例過(guò)高、績(jī)效工資比例相對(duì)較低，績(jī)效工資未起到相應(yīng)的激勵(lì)作用。

按照馬斯洛需要層次理論，每個(gè)人所處的需要層次不同，對(duì)需求的滿足形式也不盡相同；而國(guó)有改制企業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的福利形式，未考慮員工的差異化需求，激勵(lì)效果不明顯，甚至有時(shí)候還會(huì)起到反作用。

（三）績(jī)效考評(píng)流于形式

如何科學(xué)合理地展開績(jī)效考評(píng)，在薪酬發(fā)放中體現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果的重要性，是國(guó)有改制企業(yè)要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題之一。在大多國(guó)有改制企業(yè)中，員工績(jī)效考核仍然是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，員工參與度不足；或是缺乏科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)方法和考評(píng)流程，績(jī)效考核形同虛設(shè)，效果更是無(wú)從談起。員工績(jī)效工資即使根據(jù)所謂的績(jī)效考核結(jié)果核發(fā)，但流于形式的績(jī)效考核方式所得出的績(jī)效考核結(jié)果，無(wú)法真實(shí)體現(xiàn)員工的實(shí)際工作績(jī)效，故績(jī)效工資的發(fā)放無(wú)法有效發(fā)揮其激勵(lì)作用。

（四）不同身份員工收入差別大

企業(yè)改制后，員工身份大致分為三類：原國(guó)有企業(yè)改制員工，即“老員工”；剛改制后入職的員工，即“次老員工”；近年新入職的員工，即“新員工”。“老員工”原為國(guó)企職工，享受原國(guó)有企業(yè)的高工資、高社保，隨企業(yè)改制后，仍保持高工資、高社保，很多“老員工”還是高職務(wù)；“次老員工”納入改制后的薪酬體系，工資、社保遠(yuǎn)低于“老員工”，因職務(wù)限制，薪酬晉升亦難以滿足；“新員工”為近年來(lái)因公司發(fā)展需要而引進(jìn)的社會(huì)人才或應(yīng)屆畢業(yè)生，受市場(chǎng)薪酬水平影響，薪酬有大幅提升，甚至很多高于“次老員工”。這種所謂“老人老辦法，新人新辦法”的不合理薪酬分配，無(wú)論是合法性抑或是激勵(lì)性還是員工保留率，都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、改制企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)的基本原則

現(xiàn)代薪酬理論認(rèn)為，薪酬激勵(lì)應(yīng)該針對(duì)不同群體、不同崗位員工采取不同的方式以達(dá)到最大的激勵(lì)效果，既要考慮員工之間的公平性、員工期待的透明化和激勵(lì)政策的長(zhǎng)期性，也要考慮企業(yè)一段時(shí)間的戰(zhàn)略導(dǎo)向和自身發(fā)展實(shí)際。對(duì)于由國(guó)有企業(yè)改制成的民營(yíng)企業(yè)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)符合自身的薪酬體系，應(yīng)遵循以下原則：

（一）體現(xiàn)合法性和內(nèi)部穩(wěn)定性原則

按照法律要求進(jìn)行內(nèi)部薪酬制度的執(zhí)行與管理，即合法性原則，違法制定并執(zhí)行內(nèi)部薪酬制度是要接受法律制裁的；特別是國(guó)家對(duì)于“同工同酬”的法定要求，針對(duì)同一工種不同身份員工采取統(tǒng)一的薪酬體系成為必然要求。另外，薪酬體系再設(shè)計(jì)涉及企業(yè)中每一位員工的切身利益，必須按照工會(huì)法要求，在涉及員工重大事項(xiàng)變更方面，要充分保障員工的知情權(quán)、參與權(quán)和建言權(quán)，讓企業(yè)員工知悉薪酬調(diào)整的原則、目的和體系，爭(zhēng)取得到大多數(shù)企業(yè)員工的支持，確保骨干員工的收入水平不降低，保持骨干員工隊(duì)伍穩(wěn)定，確保薪酬體系再設(shè)計(jì)后企業(yè)的正常運(yùn)行。

（二）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人崗位價(jià)值原則

薪酬體系再設(shè)計(jì)應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，刺激有益因素增長(zhǎng)，持續(xù)增加企業(yè)效益。薪酬體系再設(shè)計(jì)要充分結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，清楚自身發(fā)展處于何種階段，不同的發(fā)展階段適應(yīng)不同的薪酬策略。通過(guò)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略的合理配合、相得益彰，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

同時(shí)，還要科學(xué)合理的劃分企業(yè)內(nèi)部不同崗位，按照“對(duì)崗不對(duì)人”的原則，明確崗位層級(jí)，核定相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)和任職資格要求，崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)要達(dá)到員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)的目的，保持員工能力與薪酬待遇之間、短期與長(zhǎng)期之間的平衡。

（三）體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性原則

薪酬水平要在同一行業(yè)內(nèi)始終保持合理的優(yōu)越性，確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，這樣才能增加員工穩(wěn)定度，提高員工保留率，而且可以提高引進(jìn)人才的質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。

另外，要在薪酬改革中有意識(shí)地確保內(nèi)部公平性。公平是企業(yè)薪酬制度的基本要求，也是企業(yè)維持內(nèi)部工作有效運(yùn)行的基本保證。公平性原則是企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)的主要原則之一，只有滿足公平性原則，才能使員工對(duì)企業(yè)更加信任，企業(yè)內(nèi)部更團(tuán)結(jié)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性才會(huì)更上一層樓。內(nèi)部公平性主要是要做到相同工作水平員工的薪酬與其貢獻(xiàn)大小相同，同一區(qū)域內(nèi)類似行業(yè)的薪酬水平一致，同一項(xiàng)目組所得的勞動(dòng)報(bào)酬由其完成項(xiàng)目的效率和任務(wù)多少?zèng)Q定，降低薪酬待遇與員工身份的相關(guān)性，盡量接近實(shí)現(xiàn)完全意義上的同工同酬。

（四）體現(xiàn)整體系統(tǒng)性和內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)差異化原則

在薪酬再設(shè)計(jì)的時(shí)候要注意借鑒吸收，不可全部照搬現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，要結(jié)合國(guó)企改制為民企的實(shí)際情況，保留國(guó)企薪酬制度中合理的部分；還需要以一盤棋思想加強(qiáng)相關(guān)考核管理制度的配套轉(zhuǎn)換，確保薪酬改革整體系統(tǒng)性層面自洽、有序，向著積極正面的方向發(fā)展。從內(nèi)部整體來(lái)看，按勞分配是薪酬體系的主要導(dǎo)向，必須打破原薪酬制度中的“大鍋飯”傾向，改制企業(yè)不同層次的員工，工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該朝著差異化的方向發(fā)展，最大限度地激勵(lì)各個(gè)層次員工的積極性，這既是按勞分配的要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的必經(jīng)之路。

三、改制企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)的基本思路

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)行戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)[1]。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤┬匠旯芾?，有利于保證薪酬管理制度方向的正確性，更好地發(fā)揮薪酬管理的作用。

實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理，要求改制企業(yè)的管理者不僅要有及時(shí)應(yīng)對(duì)外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的快速應(yīng)變能力，還要具有戰(zhàn)略前瞻性，適時(shí)評(píng)估企業(yè)的發(fā)展階段，考察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，切忌脫離企業(yè)實(shí)際。管理者要分析企業(yè)的實(shí)際情況，重點(diǎn)分析企業(yè)近期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)文化、改制員工占比等情況，明確企業(yè)在同行業(yè)中所處的位置，從而為企業(yè)確定合理的薪酬策略定位。實(shí)施適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬管理，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤┬匠牦w系再設(shè)計(jì)，才能建立符合企業(yè)發(fā)展、對(duì)員工起到激勵(lì)作用的薪酬制度，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而有效提升企業(yè)的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的意義。

（二）完善崗位說(shuō)明書，建立科學(xué)合理的崗位測(cè)評(píng)體系

在全面分析改制企業(yè)單位實(shí)際情況，確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理方向后，應(yīng)進(jìn)一步完善企業(yè)崗位測(cè)評(píng)體系，即對(duì)所有崗位進(jìn)行科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，確定不同崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，確保薪酬決策的一致性和公平性。

崗位測(cè)評(píng)的第一步是進(jìn)行崗位分析并完善崗位說(shuō)明書。完善改制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，修訂各部門工作職責(zé)和部門內(nèi)崗位分工。根據(jù)修訂好的部門工作職責(zé)和部門內(nèi)崗位分工，挑選各部門各崗位的職工代表，在與職工代表和部門負(fù)責(zé)人充分溝通的基礎(chǔ)上，確定崗位說(shuō)明書的內(nèi)容。

在崗位分析的基礎(chǔ)上，挑選代表性崗位作為標(biāo)準(zhǔn)崗位，運(yùn)用適當(dāng)?shù)膷徫辉u(píng)估方法進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)。崗位評(píng)估的方法現(xiàn)在有很多種，有些崗位評(píng)估方法概念簡(jiǎn)單、方便易行，有些則需要運(yùn)用相當(dāng)復(fù)雜的技術(shù)[2]。一般而言，對(duì)管理崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)可參考“海氏三要素評(píng)估法（HAY）”，它是通過(guò)知識(shí)技能、解決問(wèn)題和應(yīng)負(fù)責(zé)任三方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估；對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)可參考“美世國(guó)際崗位評(píng)估方法（IPE）”，它是通過(guò)影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)四要素對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估[3]。

（三）制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，輔以多元化的福利措施

按照高級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)銷售人員、行政后勤人員將企業(yè)員工分類，分別制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)；同時(shí)引入寬帶薪酬理念，減少薪酬等級(jí)，增大每個(gè)等級(jí)的薪酬幅度，實(shí)行一崗多薪、崗變薪變的動(dòng)態(tài)薪酬管理。

企業(yè)的高級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和整體發(fā)展戰(zhàn)略起著決定性作用，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會(huì)影響到企業(yè)的工作氛圍、人際關(guān)系等各個(gè)方面。高級(jí)管理者可試行年薪制，考慮管理者的各項(xiàng)管理要素。在此基礎(chǔ)上，高級(jí)管理者的薪酬要同公司經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，以實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)為主，降低短期激勵(lì)所占的比重，側(cè)重于年度激勵(lì)計(jì)劃；同時(shí)，高級(jí)管理者的薪酬還應(yīng)與改制企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)聯(lián)起來(lái)，提高風(fēng)險(xiǎn)收入比重。

專業(yè)技術(shù)人員試行崗位薪資+項(xiàng)目績(jī)效工資，降低崗位薪資比例，加大項(xiàng)目績(jī)效工資的激勵(lì)力度，鼓勵(lì)多勞多得、按勞分配；市場(chǎng)銷售人員試行崗位薪資+銷售提成，設(shè)置合理的提成比例，根據(jù)合同額達(dá)成比例設(shè)置調(diào)整系數(shù)，鼓勵(lì)對(duì)于超額完成銷售任務(wù)者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；行政后勤人員試行崗位薪資+績(jī)效工資，根據(jù)每月績(jī)效考核結(jié)果按比例發(fā)放績(jī)效工資。

在制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)崗位的核心員工實(shí)行技術(shù)津貼、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)等激勵(lì)措施；另外，實(shí)施多元化的福利措施，除國(guó)家規(guī)定的五險(xiǎn)一金福利外，可額外增加勞保、防暑降溫、企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪培訓(xùn)、帶薪休假等其他福利措施，可供員工根據(jù)自己的實(shí)際需求進(jìn)行福利選擇。

（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，保障薪酬體系有效運(yùn)行

科學(xué)的績(jī)效考核體系，不是單純的績(jī)效考核，而是完善的績(jī)效管理，是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐步分解到各個(gè)部門直至員工個(gè)人，并對(duì)績(jī)效的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行及時(shí)的追蹤、反饋和輔導(dǎo)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估、獎(jiǎng)懲和持續(xù)改善，從而不斷提升企業(yè)的業(yè)績(jī)和管理水平。

科學(xué)的績(jī)效考核體系，為各級(jí)管理者提供了一個(gè)有效的管理工具，更好地對(duì)部門的工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、考核與溝通，及時(shí)、準(zhǔn)確、客觀地了解和評(píng)價(jià)員工的工作，并為員工的業(yè)績(jī)提升提供必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而不斷提升團(tuán)隊(duì)的能力和績(jī)效。

建立健全科學(xué)的績(jī)效考核體系，為每個(gè)崗位設(shè)置量化的可測(cè)評(píng)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI），是保障薪酬體系有效運(yùn)行的重要前提。通過(guò)制定量化、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，為員工的工作指明方向，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行反饋和評(píng)估，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰懶，從而激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性；為績(jī)效工資的發(fā)放、員工的晉級(jí)、晉升、降級(jí)、調(diào)薪、辭退、培訓(xùn)等相關(guān)人事決策提供客觀依據(jù)；使員工收入與創(chuàng)造的效益掛鉤、與員工業(yè)績(jī)掛鉤，引導(dǎo)員工不斷提高績(jī)效，真正做到薪資能上能下。

（五）做好宣傳工作，保持勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定

從國(guó)有企業(yè)改制為民營(yíng)企業(yè)，員工的思想會(huì)發(fā)生很多變化，尤其是隨企業(yè)改制的所謂“老員工”：在國(guó)有企業(yè)時(shí)，職工的生活、工作、醫(yī)療等都由企業(yè)包辦，不必為生病或退休發(fā)愁；旱澇保收，不必面對(duì)失業(yè)的威脅；需要自己操心的大事相對(duì)較少，心理壓力較小。但改制為民營(yíng)企業(yè)后，很多都發(fā)生了變化，原本確定的事情現(xiàn)在變得不確定，甚至面臨收入降低、裁員等風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)應(yīng)該做好員工的思想工作，在薪酬體系再設(shè)計(jì)時(shí)，做好薪酬制度的宣傳工作，尤其是利益受損的員工。一方面，幫助員工走出原國(guó)有企業(yè)的舒適區(qū)，勇于面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，要讓員工相信企業(yè)和員工的目標(biāo)是一致的，不管薪酬體系如何再設(shè)計(jì)，多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰懶的基本思想不變，只要員工積極地投入到工作當(dāng)中，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，就能達(dá)到甚至超過(guò)預(yù)期收入。

另外，改制企業(yè)進(jìn)行薪酬體系再設(shè)計(jì)時(shí)，固定薪酬部分可適當(dāng)降低，但仍需保障員工基本物質(zhì)生活不受影響，這樣才能保證企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，維持和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。