淺談推進(jìn)A公司人力資源體系建設(shè)的對(duì)策

劉星 安徽省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司

一、A公司公司現(xiàn)狀及存在的問題

（一）公司現(xiàn)狀

A公司年?duì)I業(yè)收入超50億元，近年來立足國(guó)內(nèi)，并在中國(guó)港澳、中東、東南亞、非洲、拉美等50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為客戶提供信息化咨詢、軟件開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、維護(hù)、設(shè)施管理及人才培訓(xùn)等本地化、專業(yè)化、一體化服務(wù)，鼎力幫助客戶推動(dòng)信息化進(jìn)程，公司正逐步成為全球信息化的頂級(jí)服務(wù)商。

（二）存在問題

A公司為適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)形勢(shì)和高速發(fā)展的業(yè)務(wù)規(guī)模，公司的管控模式也逐步從戰(zhàn)略管控向運(yùn)營(yíng)管控模式轉(zhuǎn)型，這就要求公司的人力資源體系建設(shè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

針對(duì)現(xiàn)狀，A公司在綜合運(yùn)用了資料分析、問卷調(diào)研、訪談?wù){(diào)研三種方式對(duì)公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷。經(jīng)過2個(gè)月的深入調(diào)研，訪談了53位公司中高層管理人員，整理了12萬字訪談?dòng)涗?，回收?926份調(diào)查問卷，分析了1190份人力資源相關(guān)制度文件，收集了94個(gè)業(yè)務(wù)單元的基本信息。A公司提煉出了以下四點(diǎn)人力資源方面存在的共性問題：

1.人資管控分散，制度缺乏規(guī)范

A公司省公司缺乏明確總部定位和管控模式要求，人力資源管控未與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控相匹配，各下屬公司業(yè)務(wù)類型多元，人力資源管理水平參差不齊，橫向協(xié)同、借鑒效應(yīng)不理想；省公司及各下屬公司下發(fā)人力資源文件內(nèi)容規(guī)范不統(tǒng)一，缺乏一致性、銜接性、指導(dǎo)性，內(nèi)容不完整，缺乏統(tǒng)一制度平臺(tái)。

2.激勵(lì)機(jī)制失效，缺乏引導(dǎo)

A公司績(jī)效考核指標(biāo)多缺乏過程管理，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)制度；缺乏績(jī)效結(jié)果反饋，考評(píng)者的主觀性成分高；考核結(jié)果無法橫向比較，無法直接體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)與個(gè)人價(jià)值；強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的統(tǒng)一性而忽略了激勵(lì)的差異性和彈性；在激勵(lì)手段上只考慮物質(zhì)激勵(lì)，而忽略了員工需求的多樣性。

3.員工職業(yè)生涯發(fā)展通道不清晰

A公司崗位體系尚待統(tǒng)一及標(biāo)準(zhǔn)化管理崗位層級(jí)，不能全面反映崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢；員工晉升機(jī)制不完善；缺乏完整的人力資源培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃。

4.人資條線能力和專業(yè)性有待提高

A公司人資條線從業(yè)人員對(duì)員工需求、員工能力缺乏了解；人力資源工作缺乏前瞻性和預(yù)見性；人力資源管理工作往往滯于基礎(chǔ)事務(wù)，而難以深入開展。

綜上所述，A公司人力資源管理當(dāng)前面對(duì)的四大問題追根溯源還是人力資源體系建設(shè)存在問題，人力資源部從業(yè)人員總是陷入事務(wù)性工作，沒有時(shí)間深入思考人力資源發(fā)展專業(yè)課題，沒有做到讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

二、人力資源三支柱模型概述

美國(guó)人力資源管理學(xué)家戴維·尤里奇在1996年提出將人力資源職能劃分為三支柱模型：COE（人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?、SSC（共享服務(wù)中心）、BP（業(yè)務(wù)單元人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。

（一）COE的角色定位

HR戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者：作為HR功能戰(zhàn)略的一部分，設(shè)計(jì)COE戰(zhàn)略，從而支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并滿足戰(zhàn)略執(zhí)行（組織、人才、文化）的要求。

設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新 HR 的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性。

管控者：管控HR政策、流程的合規(guī)性，提升全球一致性；監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，控制風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)專家：對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。

（二）SSC的角色定位

員工服務(wù)受理中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求。

HR流程事務(wù)處理中心：流程事務(wù)處理團(tuán)隊(duì)支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（例如：發(fā)薪、招聘、人事服務(wù)等）。

HRSSC運(yùn)營(yíng)管理：提供質(zhì)量、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。

（三）BP的角色定位

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行；

解決方案集成者：集成COE的專長(zhǎng)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR全面解決方案；

變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色；

關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系。

三、人力資源三支柱模型在A公司的應(yīng)用

（一）可行性分析

1.復(fù)雜度：人力資源三支柱模型將企業(yè)人力資源角色一分為三，這意味著專業(yè)分工加深，更適合規(guī)模較大、業(yè)務(wù)復(fù)雜度較高的企業(yè)，這些企業(yè)需要通過專業(yè)分工，提升事務(wù)性工作標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，讓人力資源團(tuán)隊(duì)更多聚焦增值性工作。A公司的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展顯然符合這種情況。

2.準(zhǔn)備度：人力資源轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性工作，涵蓋人力資源組織管控、共享服務(wù)中心、流程再造、信息系統(tǒng)和人資條線從業(yè)人員能力提升等領(lǐng)域，項(xiàng)目立項(xiàng)必須贏得決策層支持。A公司人力資源體系建設(shè)是由A公司總經(jīng)理親自牽頭，各子（分）公司負(fù)責(zé)人積極配合的重點(diǎn)項(xiàng)目，A公司內(nèi)部自上而下已經(jīng)做好了進(jìn)行人力資源體系建設(shè)的準(zhǔn)備。

3.實(shí)操性：典型人力資源三支柱組織是由人力資源專家COE、業(yè)務(wù)伙伴HRBP和共享服務(wù)中心SSC三部分構(gòu)成。此模型對(duì)人員素質(zhì)要求高、流程復(fù)雜、IT功能要求高、人員與組織變動(dòng)也很大，A公司目前還不完全具備直接過渡為人力資源三支柱模型的條件。

經(jīng)過綜合評(píng)估，A公司人力資源體系建設(shè)應(yīng)該先結(jié)合自身實(shí)際開發(fā)出適合A公司的三支柱模型過渡模式——四支柱模型，包括人力資源專家COE、業(yè)務(wù)伙伴HRBP、共享服務(wù)中心SSC和本地HR。

（二）應(yīng)用方案

1.A公司人力資源體系建設(shè)目標(biāo)

（1）提高人力資源管理有效性

承接人力資源發(fā)展戰(zhàn)略要求，增強(qiáng)對(duì)人資力資源管理的前瞻性、規(guī)劃性，培養(yǎng)人力資源管理專家，利用科學(xué)的工具和手段，彌補(bǔ)在日常管理中的薄弱環(huán)節(jié)，創(chuàng)新理念，建立更適合于A公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資源管理體系。

（2）打造人力資源四層級(jí)管控模式，更有效的服務(wù)于業(yè)務(wù)單元

提高人力資源服務(wù)化意識(shí)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)水平提高。培養(yǎng)業(yè)務(wù)合作伙伴，貼近一線業(yè)務(wù)強(qiáng)化增值人力資源服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從省公司到業(yè)務(wù)單元的端到端監(jiān)控，提升數(shù)據(jù)透明性，提高人工成本分析的準(zhǔn)確性。

（3）增強(qiáng)人力資源管理效能，有效管理人工成本，提高人均效能

通過集約化的管理，建立共享服務(wù)小組，將各子（分）公司的事務(wù)性、操作性、重復(fù)性的人力資源工作集中到省公司共享服務(wù)小組進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，集約資源，減少子（分）公司人力資源組織的重復(fù)設(shè)置，降低管理成本，提高人均效能。

2.A公司人力資源體系建設(shè)原則

（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則

共享服務(wù)是在公司管控要求的決策下制定的，有效促進(jìn)人力資源功能實(shí)現(xiàn)，能夠?qū)崿F(xiàn)人員培養(yǎng)、流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)支撐等管控目標(biāo)，在不同的發(fā)展階段，動(dòng)態(tài)調(diào)整共享中心的功能和結(jié)構(gòu)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。

（2）平穩(wěn)過渡原則

建立共享服務(wù)是組織轉(zhuǎn)型的核心環(huán)節(jié)，涉及人員、職能、流程、信息化的重大變革，為規(guī)避在改革中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，降低對(duì)日常業(yè)務(wù)的負(fù)面影響，提高管理層的信心，保證基本功能的前提下，降低組織變化的影響。

（3）流程標(biāo)準(zhǔn)化原則

共享職能的調(diào)整應(yīng)與流程優(yōu)化同步進(jìn)行，在執(zhí)行共享服務(wù)工作中，強(qiáng)調(diào)用正確的方式、規(guī)范的流程、統(tǒng)一的要求來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，堅(jiān)持過程持續(xù)改進(jìn)的管理理念，實(shí)時(shí)對(duì)服務(wù)過程和效果進(jìn)行監(jiān)督，確保服務(wù)質(zhì)量及員工滿意程度。

3.A公司人力資源組織架構(gòu)設(shè)置及四支柱角色定位

（1）專家崗（COE）角色定位

COE將替代當(dāng)前省公司主管崗位，并指導(dǎo)、監(jiān)督、考核對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)共享小組。COE的主要定位是打造A公司的人力資源專業(yè)能力，通過專業(yè)化的工具和手段制定人力資源政策、流程和制度等，并為人力資源BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。COE承擔(dān)HR戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者角色，作為HR功能戰(zhàn)略的一部分，設(shè)計(jì)COE戰(zhàn)略，從而支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并滿足戰(zhàn)略執(zhí)行（組織、人才、文化）的要求；承擔(dān)設(shè)計(jì)者角色，運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性；承擔(dān)管控者角色，管控HR政策、流程的合規(guī)性，提升全公司一致性，并監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)，控制風(fēng)險(xiǎn)；承擔(dān)技術(shù)專家角色，對(duì)人力資源BP/共享服務(wù)SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。

（2）共享服務(wù)崗（SSC）角色定位

在省公司層面新增共享服務(wù)SSC，包括人事管理和人工成本管理兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)相關(guān)基礎(chǔ)性工作。將一些基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力資源服務(wù)集中到省公司層面，使各公司HR從操作性事務(wù)中釋放出來，投入更多精力理解業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，提升HR整體服務(wù)效率。SSC承擔(dān)員工服務(wù)受理中心角色，支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；承擔(dān)HR流程事務(wù)處理中心角色，支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分；承擔(dān)HRSSC運(yùn)營(yíng)管理角色，提供質(zhì)量、數(shù)據(jù)、技術(shù)和供應(yīng)商管理支持。

（3）人力資源BP崗（HRBP）角色定位

子（分）公司負(fù)責(zé)人兼任HRBP負(fù)責(zé)人，管理業(yè)務(wù)單元的HRBP團(tuán)隊(duì)；業(yè)務(wù)單元層面設(shè)置HRBP角色，過渡期不設(shè)置專門崗位。HRBP一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，HR更貼近業(yè)務(wù)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要提供具體的HR工作支持。HRBP承擔(dān)戰(zhàn)略伙伴角色，在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行；承擔(dān)解決方案集成者角色，集成COE的專長(zhǎng)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR全面解決方案；承擔(dān)變革推動(dòng)者角色，扮演變革的催化劑；承擔(dān)關(guān)系管理者角色，有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系。

（4）本地HR崗角色定位

本地HR負(fù)責(zé)一些標(biāo)準(zhǔn)化的、流程化的以及需要面對(duì)面處理的人力資源服務(wù)，如子（分）公司考勤管理、供應(yīng)商對(duì)接等。本地HR承擔(dān)本地服務(wù)受理中心角色，支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；承擔(dān)BP工作支持者角色，配合、支持BP完成人力資源解決方案；承擔(dān)HR流程執(zhí)行者角色，負(fù)責(zé)發(fā)起或參與某些事務(wù)性流程；承擔(dān)SSC運(yùn)營(yíng)支持者角色，提供所需的信息、數(shù)據(jù)等。

4.A公司人力資源業(yè)務(wù)流程梳理

（1）了解、分析評(píng)估A公司及各子（分）公司現(xiàn)有人力資源業(yè)務(wù)與流程運(yùn)營(yíng)情況；按照公司現(xiàn)有人力資源業(yè)務(wù)建立公司的人力資源流程清單。

（2）結(jié)合系統(tǒng)功能并借鑒領(lǐng)先實(shí)踐案例，對(duì)標(biāo)領(lǐng)先實(shí)踐規(guī)劃流程的優(yōu)化方向與目標(biāo)，通過流程研討等形式界定共享服務(wù)中心服務(wù)流程范圍，設(shè)計(jì)共享服務(wù)范圍內(nèi)流程。

（3）細(xì)化流程要求，包括對(duì)于系統(tǒng)功能的改進(jìn)要求、報(bào)表需求等，將流程通過系統(tǒng)實(shí)施等方式落地并根據(jù)流程運(yùn)營(yíng)情況不斷開展流程的評(píng)估與改進(jìn)工作。

5.A公司人力資源崗位編制

（1）通過流程了解流程中主要操作的執(zhí)行方，分析具體流程活動(dòng)與任務(wù)，確定工作難度以及對(duì)人員的能力要求，合并相類似的角色形成崗位，同時(shí)明確崗位職責(zé)，為系統(tǒng)角色分配和培訓(xùn)需求分析做好準(zhǔn)備，并根據(jù)以上分析撰寫崗位說明書。

（2）利用FTE（fulltimeequivalent）工具，計(jì)算出A公司人力資源各項(xiàng)工作流程所需時(shí)間、發(fā)生頻次，以統(tǒng)計(jì)出每個(gè)崗位全年的工作量，用于定崗定編工作。

（3）重新回顧組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源各部分的組織職責(zé)、崗位名稱以及職責(zé)等，確保從組織設(shè)置到崗位定編整體設(shè)計(jì)的一致性。

6.A公司人力資源運(yùn)營(yíng)管理

（1）了解主要業(yè)務(wù)單元、HRBP及COE部門對(duì)于共享服務(wù)中心流程的運(yùn)營(yíng)要求，進(jìn)一步明確在流程中各方的職責(zé)及任務(wù)要求。

（2）分析現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)中存在的問題為運(yùn)營(yíng)管理框架的建立提供輸入，建立運(yùn)營(yíng)管理制度框架并制定運(yùn)營(yíng)管理制度。

（3）按照運(yùn)營(yíng)管理制度體系實(shí)施，落實(shí)管理方法及手段等，根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理制度及落實(shí)體系的調(diào)整。

四、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)正在進(jìn)行深化改革轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)工作已無法滿足需求，人力資源管理要從“專業(yè)導(dǎo)向”向“價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，全體員工要從“職業(yè)導(dǎo)向”向“事業(yè)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，充分激發(fā)員工活力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)人力資源管理在轉(zhuǎn)型過程中須打破固有的工作習(xí)慣、克服阻力、追求變革與創(chuàng)新，從變化中發(fā)現(xiàn)潛力，從變化中凝聚動(dòng)力。A公司人力資源四支柱模型作為人力資源三支柱的過渡階段，亦可能面臨著職責(zé)不清、溝通不暢、效率待提升等問題，可通過試點(diǎn)公司先行先試或工作職能分批轉(zhuǎn)移的方式，逐步優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)和流程制度，搭建符合企業(yè)發(fā)展需求的人力資源體系建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。