企業(yè)戰(zhàn)略是打出來(lái)的

東方贏

我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家中，有這么一個(gè)人，姑且叫他“老A”吧。

老A在第一次創(chuàng)業(yè)中，因?yàn)檫\(yùn)氣好，押中的行業(yè)市場(chǎng)大、增長(zhǎng)機(jī)遇多，加上該人膽子和氣魄都大，企業(yè)發(fā)展順利，賺了不少錢(qián)。后來(lái)又上了一家著名大學(xué)的EMBA。他便自認(rèn)為懂得了戰(zhàn)略，前幾年，決定走上多元化發(fā)展的道路。

老A招來(lái)幾位在EMBA班認(rèn)識(shí)的同學(xué)，組建一個(gè)由他直接領(lǐng)導(dǎo)的公司戰(zhàn)略部。戰(zhàn)略部的第一項(xiàng)工作，就是為新擬定的業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。這些受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的EMBA學(xué)生們，按照教科書(shū)的方法，按部就班地做起來(lái)：市場(chǎng)調(diào)查與客戶訪談，競(jìng)爭(zhēng)者分析，定位與優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)，價(jià)值鏈設(shè)計(jì)，發(fā)展目標(biāo)，愿景與使命，未來(lái)的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策等。

戰(zhàn)略部的第二項(xiàng)工作，是組織有關(guān)方面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)審決策。然后對(duì)決策通過(guò)的戰(zhàn)略規(guī)劃，按預(yù)算的資金規(guī)模實(shí)施投資。經(jīng)過(guò)三年折騰，這些多元化的新業(yè)務(wù)沒(méi)有一項(xiàng)做起來(lái)。由于負(fù)債太大，把原來(lái)還賺錢(qián)的老業(yè)務(wù)也拖垮了。

改革開(kāi)放前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)百?gòu)U待興，做什么都容易賺錢(qián)。如今這樣的好日子一去不復(fù)返了。今天的市場(chǎng)，遍地紅海。老A在過(guò)去年代是英雄，卻敗于今天這個(gè)新時(shí)代。這個(gè)新時(shí)代，只有戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，才能使創(chuàng)業(yè)公司有出頭之日，才能使老企業(yè)鳳凰涅槃，浴火重生，持續(xù)成長(zhǎng)。

管理界的知名人物、在企業(yè)戰(zhàn)略和管理教育等領(lǐng)域都有過(guò)開(kāi)創(chuàng)性貢獻(xiàn)的明茨伯格告誡我們，完美和漂亮的理論框架很可能只反映了事實(shí)的一半真相。戰(zhàn)略是在學(xué)習(xí)和嘗試中產(chǎn)生的，是企業(yè)的管理者通過(guò)綜合各個(gè)方面的信息而得到的。在一個(gè)行業(yè)規(guī)則劇烈波動(dòng)的時(shí)期，根本無(wú)法制定清晰的或者傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)以為存在一種高人，可以先知先覺(jué)制定出成功的戰(zhàn)略。后來(lái)，經(jīng)過(guò)自己創(chuàng)業(yè)與大量管理咨詢的成敗經(jīng)驗(yàn)，才悟到正確的戰(zhàn)略是在實(shí)戰(zhàn)中探索出來(lái)的。戰(zhàn)略是個(gè)不斷摸索、迭代優(yōu)化的過(guò)程。

企業(yè)成長(zhǎng)往往需要經(jīng)過(guò)若干個(gè)發(fā)展周期，而每個(gè)跨越式發(fā)展周期都由四個(gè)階段構(gòu)成：?jiǎn)?dòng)平臺(tái)、擴(kuò)大的資本平臺(tái)、擴(kuò)大的能力平臺(tái)和擴(kuò)大的市場(chǎng)平臺(tái)。其中，最重要的是第一階段——啟動(dòng)平臺(tái)的建設(shè)。這個(gè)階段的核心任務(wù)是商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，并且需要進(jìn)行試驗(yàn)與驗(yàn)證。如果試驗(yàn)不成功，就需再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)、再驗(yàn)證，直到發(fā)現(xiàn)成功的商業(yè)模式戰(zhàn)略。這里面有個(gè)原則：未經(jīng)探索與實(shí)踐驗(yàn)證的戰(zhàn)略規(guī)劃不可進(jìn)行，更不可大張旗鼓地去投資。老A多元化戰(zhàn)略的失敗原因，就是違反了這個(gè)原則。老A領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略部門(mén)將新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃出來(lái)后，通過(guò)評(píng)審，就按預(yù)算給予投資，但中間缺少了戰(zhàn)略驗(yàn)證環(huán)節(jié)。于是，戰(zhàn)略變成了賭博。

任正非曾介紹過(guò)華為公司獲得正確戰(zhàn)略的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力。首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看得準(zhǔn)，做到大致準(zhǔn)確就很了不起;其次，在方向大致準(zhǔn)確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。任正非在這里提到的“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，其意就是說(shuō)：華為有的時(shí)候戰(zhàn)略正確，有的時(shí)候大致正確，有的時(shí)候甚至大致不正確。戰(zhàn)略對(duì)的時(shí)候我們能加快發(fā)展，不太對(duì)的時(shí)候能及時(shí)調(diào)整。而這種及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，靠的是華為的組織活力。任正非說(shuō)的戰(zhàn)略調(diào)整，換一個(gè)說(shuō)法就是：戰(zhàn)略不是事先規(guī)劃出來(lái)的，而是打出來(lái)的。

企業(yè)成長(zhǎng)往往需要經(jīng)過(guò)若干個(gè)發(fā)展周期，而每個(gè)跨越式發(fā)展周期都由四個(gè)階段構(gòu)成：?jiǎn)?dòng)平臺(tái)、擴(kuò)大的資本平臺(tái)、擴(kuò)大的能力平臺(tái)和擴(kuò)大的市場(chǎng)平臺(tái)。

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