教練型領導影響新員工角色社會化機理研究

楊 楠馬清棟

一、引言

新員工作為組織更新迭代和可持續(xù)發(fā)展不可或缺的人力資源，其角色社會化對自身或是組織都有著重要作用(Jaskyte，2005[1]；李強等，2006[2])。新員工由于在入職時面臨陌生環(huán)境、人員、工作內(nèi)容等特殊性挑戰(zhàn)，或多或少地會出現(xiàn)角色職責認知模糊、溝通不暢、領導要求目標不清等問題，從而影響到情緒、態(tài)度、行為(Wu等，2015[3])。新員工能否順利完成角色社會化，對提升工作滿意度和促進任務績效影響較大(Judeh，2011[4])，亦是影響企業(yè)人力資源質(zhì)量的重要一環(huán)。但在目前中國現(xiàn)實生活中，新員工的角色社會化狀況卻不如人意?！吨锹?lián)招聘2020年企業(yè)薪酬調(diào)研報告》顯示，新員工離職率自2018年之后逐年明顯上升，離職原因有82%與領導有直接或間接關系。導致影響新員工社會化的因素主要來自組織、領導和個體(姜嬿等，2013[5])，其中領導負責指導和評價員工工作業(yè)績最為重要。越來越多的企業(yè)已意識到有效地引導、幫助新員工適應新環(huán)境并完成角色社會化的重要性和意義，并采取“新員工指導人” “導師制” 等多種途徑與方式幫助新員工融入企業(yè)。如何從理論上闡釋這種社會現(xiàn)象并揭示其本質(zhì)，是有待學術界深入探討的一個重要課題。 已有研究成果證實，以鼓勵、啟發(fā)、雙向溝通、授權(quán)等為特征的教練型領導，不僅可以有效激發(fā)員工自身潛能及自信(MacKie，2016[6])，有助于改善其角色認知(Yuan 等，2019[7])，還能夠提升工作滿意度(Shapie等，2016[8])。特別是現(xiàn)階段作為中國職場主力軍的“95后”，對領導風格的偏好重視程度超越以往任何時期，尤其偏好教練型領導(Ren等，2018[9])。然而，以往關于新員工角色社會化的研究都是將組織社會化作為一個整體分析，未能充分解釋新員工在融入組織過程中如何受到教練型領導的影響，且缺乏對教練型領導影響新員工角色社會化機理的探究?；诖耍疚脑谝延醒芯砍晒幕A上，基于社會交換理論和組織認同理論，將領導-成員交換關系作為教練型領導和新員工角色社會化的中介變量，以自我效能感為調(diào)節(jié)變量，探究教練型領導對新員工角色社會化影響的機理。

二、文獻回顧與研究假設

(一)教練型領導與新員工角色社會化

20世紀70年代末期，有關教練型領導的研究開始受到學者的重視，并逐步將其應用到企業(yè)管理實踐之中。Peterson和Hicks(1996)[10]認為，教練型領導是指領導者對員工進行指導幫助進而達到預期結(jié)果的一種管理行為，其主要特征為通過鼓勵和啟發(fā)的方式，從團隊建立、溝通與反饋、提供支持、授權(quán)放權(quán)等維度，開發(fā)員工潛力并使其最大化。王雁飛等(2016)[11]則強調(diào)了教練型領導是管理者運用指導、信任、放權(quán)等模式引導員工設立預期目標，并通過支持與幫助從而實現(xiàn)組織及個人雙向發(fā)展的領導行為。

教練型領導可以積極影響員工的心理授權(quán)和任務績效，這在以往的心理學、管理學等研究領域被充分驗證(Carey等，2011[12]；占小軍 等，2020[13])。與組織內(nèi)其他人員相比，領導不僅可以滿足新員工在組織中的信息獲取和幫助指導需求，更為重要的是直接對新員工的任務績效進行評價。因此，對新員工角色社會化的探索，考慮領導的作用，特別是領導對于新員工的任務掌握和績效的評價至關重要。

新員工角色社會化是指其作為組織中新進個體，通過履行一系列新角色相應的職責，完成新角色的工作任務，得到組織的認同過程(Wallace，1966[14])。在新員工社會化的研究中，通常將員工進入新的組織內(nèi)實際工作時間不超過一年作為界定標準(嚴鳴等，2011[15])。以往關于新員工社會化研究中，常利用不確定理論將影響員工社會化的多個維度進行整體研究(Chao等，1994[16])，隨著研究的深入，嚴鳴等(2018)[17]研究得出可以將組織社會化劃分為角色社會化和群體社會化兩個維度，影響角色社會化的主要因素是其在組織內(nèi)對應角色的認同程度，兩維度的分類對后期的員工角色社會化研究提供了新的視角。基于組織認同理論，個體首先需要以組織成員標準約束自我，實現(xiàn)個體在思想及行為等方面與組織的一致性，進一步產(chǎn)生組織歸屬感并獲得組織認可(Ashforth 和Mael，1989[18])。新員工進入組織初期，組織授權(quán)特定人群對其進行人-崗匹配評價，組織認同程度的高低，決定了其角色社會化的成功與否。已有結(jié)果證實影響角色社會化的因素主要有組織、領導和個體，Jokisaari和Nurmi(2009)[19]通過跟蹤調(diào)查，研究發(fā)現(xiàn)新員工在進入組織后前6個月感受到領導的支持是最大的，之后的支持感知逐漸下降，支持感的下降會對實際角色認知造成反向影響。胡冬梅和陳維政(2013)[20]的研究表明，在影響員工工作滿意度的因素中，領導支持的正面影響占比最大。

迄今為止，有關教練型領導與新員工角色社會化的關系研究較為鮮見。以往研究發(fā)現(xiàn)，教練型領導對下屬的建言有明顯的積極作用(王雁飛等，2018[21])，在建言過程中，增強了領導對員工的信任和情感交流，積極影響員工的工作態(tài)度和任務績效(Wee等，2020[22])，而溝通方式、認知、任務績效等方面是新員工完成角色社會化的主要適應內(nèi)容。據(jù)此可以認為，教練型領導可以為新員工的角色社會化創(chuàng)造較好的條件。基于以上分析，本文提出假設1。

H1：教練型領導對新員工角色社會化有積極影響。

(二)領導-成員交換關系的中介作用

領導-成員交換關系是指由于員工的能力、業(yè)績等因素高低不同，導致領導與下屬之間產(chǎn)生差異性的關系(Graen等，1972[23])。領導者會以員工的技能掌握、業(yè)績貢獻、忠誠度、執(zhí)行力、情感喜好等維度進行考察，最終產(chǎn)生擁有“高”與“低”水平的兩類領導-成員交換關系，進行差別對待并交換不同內(nèi)容，以期實現(xiàn)部門或組織的效用最大化。吳志明和武欣(2006)[24]的研究顯示，變革型領導可以對領導-成員交換關系產(chǎn)生積極影響，同時正向促進心理授權(quán)。還有研究顯示，當領導權(quán)力越低時，領導-成員交換關系對于公民行為影響越顯著( Schermuly和Meyer，2016[25])。高質(zhì)量的領導-成員交換關系有助于完成個人-工作和個人-組織匹配，提升工作滿意度及工作績效(孫銳和李樹文，2017[26])，并利于降低離職概率(周文莉等，2020[27])。而變革型領導在鼓勵啟發(fā)、引導激勵、共同發(fā)展等特征與教練型領導有部分相同之處，據(jù)此分析，教練型領導有助于改善領導-成員交換關系。結(jié)合前文對現(xiàn)有分析的綜合論述，提出假設2。

H2：教練型領導對領導-成員交換關系會產(chǎn)生積極效應。

社會交換理論(Blau，1956[28])認為，不同的社會角色為了利益實現(xiàn)，其中一方向他方給予支持與協(xié)助，他方則會同等待之，實現(xiàn)利益互惠。新員工能否在入職前期盡早適應崗位要求，達到企業(yè)對其的人-崗匹配期望，這既是組織的關注焦點，也是其短期目標的具體需求?；谏鐣粨Q理論，新員工進入組織后，當感受到領導對其的指導幫助、鼓勵時，往往會給予領導更多的積極響應與回饋，在雙向的積極溝通中，促進了高水平的領導-成員交換關系形成(Goleman等，2001[29])。

教練型領導的管理職能推動了領導-成員交換關系的發(fā)展，進而幫助員工獲取所需的技能、信息等資源，有助于實現(xiàn)新員工角色社會化。首先，新員工入職試用到正式身份的轉(zhuǎn)換過程中，領導作為其表現(xiàn)評價的主要負責人，代表公司行使職權(quán)，而作為新入職人員，需要通過自身態(tài)度、技能、業(yè)績、情感等表現(xiàn)來獲得領導以及公司的認可(苗仁濤等，2013[30])。其次，教練型領導主動對員工提供一系列的指引與幫助，可以帶動高水平的領導-成員交換關系。隨著員工信息、資源、技能的掌握，在完成工作任務的過程中，領導的鼓勵及積極評價，促進了員工的情感交流與組織承諾(劉巨欽與易明，2012[31])。最后，當領導-成員交換關系處在高水平時，這有助于提升員工忠誠和敬業(yè)度(施丹等，2019[32])，并可強化新員工的社會關系和文化制度適應能力，最終完成角色社會化。結(jié)合前文對現(xiàn)有分析的綜合論述，提出假設3和假設4。

H3:領導-成員交換關系對新員工角色社會化會產(chǎn)生積極效應。

H4:領導-成員交換關系在教練型領導與新員工角色社會化之間起中介作用。

(三)自我效能感的調(diào)節(jié)作用

自我效能感是指個體評估自己在完成預期目標過程中能力匹配的信念(Bandu，1997[33])。過往績效、情緒特征、反饋方式等是影響自我效能感的重要因素，而自我效能感主要從目標動機、行動持久性、認知等方面影響行為(姚凱，2008[34])。Vroom(1964)[35]的期望理論認為，人們渴望滿足不同需要并爭取達到對應的目標，在未完成的情況下，期望對個人動機產(chǎn)生影響。唐平秋和蔣曉飛(2017)[36]研究表明，個體通過自身努力完成組織交付的目標任務，產(chǎn)生業(yè)績，而后組織給予個體獎勵，激勵的大小取決于個體經(jīng)過努力后達成組織目標預期的程度，從而達到個體與組織目標的一致性。

個體對目標動機的努力持久性正是自我效能感對行為影響的因素，而自我效能感高低可以影響領導-成員交換關系對新員工角色社會化的作用。一方面，從新員工的職業(yè)目標發(fā)展分析，其短期目標要實現(xiàn)新組織正式身份的轉(zhuǎn)變，而教練型領導有助于提升新員工的自我效能感(趙靜杰等，2018[37])。在高質(zhì)量的自我效能感狀態(tài)下，可以有效降低新員工的緊張與焦慮(Lu等，2011[38])，并有助于領導感知其態(tài)度和主動行為，從而達到高質(zhì)量的領導-成員交換關系，提升工作績效并對新員工的角色社會化產(chǎn)生積極影響(張伶與連智華，2017[39])。相反，在低質(zhì)量的自我效能感下，下屬不良的情緒狀態(tài)及溝通反饋，角色職責認知不清，導致低質(zhì)量的領導-成員交換關系，產(chǎn)生不信任或人-崗匹配差等負面評價，甚至引發(fā)離職(高中華和趙晨，2019[40])。

另一方面，自我效能感較強的新員工在加入組織后，會主動了解本崗位、部門的工作內(nèi)容要求等，積極的溝通反饋與良好的情緒狀態(tài)促進了高質(zhì)量領導-成員交換關系的加強(劉彧彧等，2010[41])，對新員工角色社會化產(chǎn)生積極影響(何輝和黃月，2015[42])。反之，自我效能感較差的情形下，教練型領導雖然會給予指導幫助與溝通，但考慮部門業(yè)績等情況，領導給予的機會可能少于高自我效能感的同事(謝義忠和宋巖，2017[43])。受領導-成員交換關系的影響，領導的關注度和支持無法保持同等水平，對新員工的自我效能感會造成持續(xù)負面影響，有可能形成惡性循環(huán)，導致領導-成員交換關系進一步惡化，不利于新員工角色社會化。

結(jié)合前文對現(xiàn)有分析的綜合論述，提出假設5。

H5：自我效能感在領導-成員交換關系和新員工角色社會化之間產(chǎn)生正向調(diào)節(jié)影響，換言之，自我效能感越強，則領導-成員交換關系所構(gòu)成的影響會更為顯著。

(四)有調(diào)節(jié)的中介作用

當自我效能感處于高水平時，員工的良好工作情緒及積極溝通，可以與教練型領導的工作特征保持在相對一致水平，從而提升交流效率并建立好感與信任(辛杰等，2021[44])。由于組織任務目標的一致性，雙方交換彼此所需，進而產(chǎn)生高質(zhì)量的領導-員工交換關系，新員工在此高水平的交換中達到組織對其工作業(yè)績的要求，完成角色社會化(劉文彬和唐杰，2019[45])。

反之，當自我效能感處于低水平時，新員工展現(xiàn)的不佳工作狀態(tài)，容易導致領導產(chǎn)生負面印象并給予員工負面評價(Makara等，2021[46])。員工在未得到積極評價的環(huán)境下，容易迷失目標和喪失信心，進而削弱了領導-成員交換關系的中介作用，角色社會化結(jié)果較差(劉淑楨等，2020[47])。據(jù)此本研究認為，自我效能感對該中介效應也具有調(diào)節(jié)作用，故提出假設6。

H6:領導-成員交換關系在教練型領導對新員工角色社會化的作用中產(chǎn)生中介效應，這種中介效應受到自我效能感的調(diào)節(jié)，即新員工處于高自我效能狀態(tài)時，可以加強這種中介效應，處于低自我效能感時則相反。

綜合以上內(nèi)容，本研究理論模型設計如圖1所示。

圖1 教練型領導影響新員工角色社會化機理模型

三、研究方法

(一)研究樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究對河南、河北、陜西、上海6家大型企業(yè)的372名員工及其直接領導進行了問卷調(diào)研，采用的是紙質(zhì)問卷和電子問卷相結(jié)合的數(shù)據(jù)收集途徑。為減少同源方法偏差影響，問卷在6個月內(nèi)分三次發(fā)放，在三個時間點運用配對追蹤、多來源法獲取關于本文研究各類核心變量的基本參數(shù)與資料。第一次收集有關新員工角色社會化的數(shù)據(jù)；兩個月以后進行第二次調(diào)查，收集的變量數(shù)據(jù)為自我效能感及領導-成員交換關系；三個月后進行第三次數(shù)據(jù)收集，問卷變量為教練型領導。電子問卷設置對應微信ID匹配，共發(fā)放問卷640份(電子問卷560，紙質(zhì)版問卷80)，經(jīng)過剔除空白試卷、選題多選漏選、問卷答題時間小于4分鐘等情況，收回電子問卷526份，紙質(zhì)問卷66份，共計592份，有效回收率為92.5%。樣本情況見表1。

表1 樣本描述性統(tǒng)計

(二)變量測量

本問卷涉及變量包括教練型領導、自我效能感、領導-成員交換關系、新員工角色社會化。問卷采用 Likert 5級量表，為了使測量工具擁有良好的信度與效度，本次研究所采用的量表，均采用國內(nèi)外學者較為認可的成熟量表。為保證在國內(nèi)問卷的適用性，采用翻譯-回譯程序進行處理，根據(jù)研究內(nèi)容的針對性適當微調(diào)。教練型領導量表源自于Anderson(2013)[48]所完成的分析結(jié)果?？傆嫗?1個題項，諸如“和下屬直接溝通的時候，我主要為傾聽狀態(tài)而非發(fā)問”。自我效能感量表來自Zhang和Schwarzer(1995)[49]的研究。共11個題項，如“在工作中，我能夠經(jīng)常為工作提出新建議及面對新的任務安排”。領導-成員交換關系量表來自Hui等(1999)[50]基于中國文化背景修訂的量表?？傆嬘?個題項，包括“我極為信賴自己的直屬上司，縱然上司并未在現(xiàn)場，我也會對上司所作出的決策進行辯護與解釋”等。新員工角色社會化量表則根據(jù)Cohen等(2003)[51]的研究，如“我很清楚上司對我工作的表現(xiàn)或業(yè)績的要求”等。新員工角色社會化受人口統(tǒng)計學變量特征影響，所以將性別、年齡、學歷、工作年限作為控制變量，以降低控制變量對新員工角色社會化的影響。

四、實證結(jié)果與分析

(一)信度和效度檢驗

本研究采用 Amos27.0 軟件進行驗證性因子分析，問卷的Cronbach’s Alpha 值0.983，大于0.6，說明量表信度良好；從表2中可以看到各指標的Cronbach’s Alpha 值均大于0.6且標準化因子載荷系數(shù)均在0.7以上，說明系數(shù)合理。通過使用AVE和CR這兩個指標進行分析，可以看到，各指標因子的AVE值均大于0.5，并且組合信度CR值均大于0.7，說明聚合效度良好。

孟子所說的“此天之所與我者”，可以理解為心的“思考”能力是人類特有的，這是人區(qū)別于動物的重要標志，強調(diào)了思考對于人類的重要性。

表2 信度與收斂效度分析

(二)驗證性因子檢驗

具體信息可參考圖2的標識。結(jié)合各個項目的擬合指標可得出，四因子模型的擬合狀況存在顯著優(yōu)勢，論證本文所采用的4個變量具備較為理想的區(qū)分效度。

圖2 驗證性因子分析

(三)描述性統(tǒng)計和相關性分析

由表3可以看出，模型擬合指標數(shù)據(jù)均符合要求。其中，χ2/df=3.359<5，RMSEA=0.063<0.08；TLI=0.95，RFI=0.93，NFI=0.937、CFI=0.955、IFI=0.955，均大于0.9。因此，整體來說，本次問卷調(diào)查量表的擬合指數(shù)較理想，擬合度較好。

表3 模型適配度

根據(jù)表4結(jié)果可知，教練型領導與領導-成員交換關系r=0.658，p<0.05，說明兩者之間呈顯著正相關；教練型領導與自我效能感r=0.655，p<0.05，說明兩者之間呈顯著正相關；教練型領導與新員工角色社會化r=0.722，p<0.05，說明兩者之間呈顯著正相關；領導與成員交換與新員工角色社會化r=0.681，p<0.05，說明兩者之間呈顯著正相關；自我效能感與新員工角色社會化r=0.664，p<0.05，說明兩者之間呈顯著正相關。下面將利用結(jié)構(gòu)方程進一步研究它們的關系。

表4 描述性統(tǒng)計及變量相關性分析

五、假設檢驗

(一)主效應檢驗

以教練型領導為自變量，領導-成員交換關系為中介變量，以新員工角色社會化為因變量驗證結(jié)果顯示：教練型領導對角色社會化的回歸系數(shù)為0.487，95%置信區(qū)間為[0.418，0.555]，CI不包括0，由此可見教練型領導對新員工角色社會化具有顯著正向影響。假設H1獲得了相應的支持。領導-成員交換關系對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.370，95%置信區(qū)間為[0.302，0.439]，CI不包括0，由此可見，領導-成員交換關系對新員工角色社會化具有顯著正向影響。假設H3經(jīng)過檢驗獲得了相應的支持。

由表5可知，該模型F值為146.999，說明模型具有統(tǒng)計學意義，構(gòu)建的回歸方程有效，自變量對因變量的解釋程度為60.12%，擬合較好。

(二)中介效應檢驗

根據(jù)表5可知，教練型領導對領導-成員交換關系的回歸系數(shù)為0.649,95%置信區(qū)間為[0.588，0.711]，CI不包括0。假設H2經(jīng)過檢驗獲得了相應的支持。該模型F值為90.817，通過該數(shù)據(jù)可得出模型具備統(tǒng)計價值。由此可知，構(gòu)建的回歸方程有效。模型擬合程度用R方來衡量，回歸自變量對因變量的解釋程度為0.437，即自變量對因變量的解釋程度為43.7%。

表5 回歸分析結(jié)果

由表6可知，總效應和直接效應分別為0.727和0.487，區(qū)間不包含0，總效應和直接效應顯著；間接效應為0.240，其Bootstrap檢驗的置信區(qū)間是(0.161，0.335)，間接效應顯著；中介效應占比(間接效應/總效應)為33.06%，因此中介效應顯著，且為部分中介。假設H4得到支持。

表6 中介效應檢驗

(三)調(diào)節(jié)效用檢驗

由表7可見，領導-成員交換關系對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.475，P<0.05，自我效能感對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.458，P<0.05，領導-成員交換關系與自我效能感的乘積項對新員工角色社會化影響顯著(系數(shù)為0.126，P<0.05)，顯示調(diào)節(jié)效應較為顯著。這說明在領導-成員交換關系對新員工角色社會化的影響中，自我效能感存在調(diào)節(jié)效應，且為正向調(diào)節(jié)。

表7 調(diào)節(jié)效應檢驗

該模型F值為112.88，通過該數(shù)據(jù)可得出模型具備統(tǒng)計價值，自變量可以有效解釋新員工角色社會化57.05%的變異量，構(gòu)建的回歸方程有效。假設H5得到支持。

(四)有調(diào)節(jié)的中介效應檢驗

表8結(jié)果顯示：教練型領導對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.372，95%置信區(qū)間為[0.301，0.443]，CI不包括0。由此可見，教練型領導對新員工角色社會化具有顯著正向影響。領導-成員交換關系對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.317，95%置信區(qū)間為[0.246，0.389]，CI不包括0。由此可見，領導-成員交換關系對新員工角色社會化具有顯著正向影響。自我效能感對新員工角色社會化的回歸系數(shù)為0.296，95%置信區(qū)間為[0.221，0.371]，CI不包括0。由此可見，自我效能感對新員工角色社會化具有顯著正向影響。領導-成員交換關系與自我效能感的乘積項回歸系數(shù)為0.098，95%置信區(qū)間為[0.052，0.143]，CI不包括0。由此可見，領導-成員交換關系與自我效能感的乘積項對角色社會化存在顯著正向影響。

表8 有調(diào)節(jié)的中介：以角色社會化為因變量

該方程F值為129.330，通過該數(shù)據(jù)可得出模型具備統(tǒng)計價值，模型解釋力度較強，構(gòu)建的回歸方程有效。

從表9左邊部分可以看出，當自我效能感低水平時，教練型領導通過領導-成員交換關系影響角色社會化的間接效應為0.145，95%置信區(qū)間為[0.075，0.247]，CI不包括0；當自我效能感高水平時，教練型領導通過領導-成員交換關系影響角色社會化的間接效應為0.271，95%置信區(qū)間為[0.174，0.361]，CI不包括0，說明提升了中介效應。

表9 有調(diào)節(jié)的中介檢驗

此外，通過PROCESS運算，得到INDEX指標，由表9右側(cè)表格可知，有調(diào)節(jié)的中介作用的判定指標為0.063，95%置信區(qū)間為[0.016，0.101]， CI包括0，說明有調(diào)節(jié)的中介效應顯著。

本研究分別以高、低于均值一個標準差為基準，描述了不同水平下的自我效能感在領導-成員交換關系和新員工角色社會化之間的差異。 從圖3 中可以看到，自我效能感越高，領導-成員交換關系對新員工角色社會化的促進作用越強，反之越弱。所以，假設H6經(jīng)過檢驗獲得了相應的支持。

圖3 自我效能感對教練型領導與新員工角色社會化之間關系的調(diào)節(jié)效應

六、研究結(jié)論與展望

(一)研究結(jié)論

本文基于社會交換理論和組織認同理論，通過問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析，闡釋了教練型領導對新員工角色社會化的影響機理，揭示了領導-成員交換關系的中介效應和自我效能感的調(diào)節(jié)效應，主要得出如下結(jié)論：

第一，教練型領導有助于實現(xiàn)新員工角色社會化。教練型領導可以有效調(diào)動新員工的主觀能動性，協(xié)助新員工明晰其發(fā)展方向，激勵新員工的思維創(chuàng)新和潛能發(fā)揮，從而將新員工塑造成為符合特定角色要求的組織成員。教練型領導提倡管理者與新員工共享知識與經(jīng)驗，積極傾聽并洞察新員工的需求，與新員工一起設定工作目標，在新員工遇到問題時不斷給出有益的建議。教練型領導善于把握新員工完成角色社會化過程的關鍵點，如技能學習和信息獲取，并通過行動指導和授權(quán)放權(quán)循序漸進地提升員工能力。教練型領導視新員工本身特質(zhì)及不同階段的目標而評估該員工的行為，探尋實現(xiàn)新員工角色社會化的障礙和差距，幫助新員工實現(xiàn)自我突破并創(chuàng)造卓越績效。本文的研究結(jié)論契合以往基于學習范式和信息獲取探討如何實現(xiàn)員工社會化的觀點(Cooper和Anderson，2006[52]；武文等，2020[53])，并在此基礎上進一步挖掘教練型領導與新員工角色社會化的關系，豐富和拓展了組織社會化的理論研究。

第二，領導-成員交換關系是聯(lián)結(jié)教練型領導與新員工角色社會化之間的紐帶。過往研究發(fā)現(xiàn)，由于組織內(nèi)部資源有限，保持高交換關系的新員工會得到管理者更多的關心和支持，并對其工作績效產(chǎn)生積極影響，有助于新員工快速融入組織(Peng等，2019[54])。本文引入領導-成員交換關系作為中介變量，剖析其在教練型領導和新員工角色社會化之間的中介效應。研究發(fā)現(xiàn)，教練型領導可以暢通新員工的溝通反饋渠道，提升其適崗技能，從而提高領導-成員交換關系的質(zhì)量。而高質(zhì)量的領導-成員交換關系則有助于高效傳遞崗位技能信息，便于新員工獲取更多的資源支持，并被授予更多權(quán)力。在此基礎上，新員工可以運用信息、技能等資源更好地完成工作任務，提升工作績效。而新員工如能取得優(yōu)秀的業(yè)績貢獻，則可使其獲得更為積極的情緒體驗，促使其快速成為滿足特定角色要求的組織成員，順利完成角色社會化進程。因此，教練型領導有助于提升領導-成員交換關系的質(zhì)量，而領導-成員交換關系的質(zhì)量高低則進一步影響了新員工的角色社會化。

第三，自我效能感可調(diào)節(jié)領導-成員交換關系與新員工角色社會化之間的關系。本文通過構(gòu)建被調(diào)節(jié)的中介模型，研究發(fā)現(xiàn)領導-成員交換關系這種中介效應的強弱又依賴于自我效能感水平的高低，即高水平的自我效能感會增強這種中介效應，而低水平的自我效能感會削弱這種中介效應。在角色社會化過程中，當新員工的自我效能感處于高水平時，可以保持良好的情緒狀態(tài)，有效降低緊張與焦慮，能夠積極面對新工作環(huán)境帶來的考驗與挑戰(zhàn)，愿意主動擔負并完成高復雜性的工作任務，從而有利于促進新員工的角色社會化。以往研究表明，自我效能感愈高，領導-成員交換關系對任務績效正向作用越大(王端旭和鄭顯偉，2014[55])，在此基礎上，本研究進一步探索了源于自我效能感的調(diào)節(jié)效應，揭示了教練型領導影響新員工角色社會化的邊界條件。研究表明，具有高自我效能感的新員工能夠自我設定具有挑戰(zhàn)性的目標，能夠采用積極的反饋方式與管理者溝通，更易于建立高質(zhì)量的領導-成員交換關系，從而能夠得到更多的信息、技術和物質(zhì)等資源，提高其勝任工作的能力和角色社會化進程。

(二)管理啟示

我們從上述研究結(jié)論中可以得到如下管理啟示：

第一，企業(yè)應重視教練型領導對新員工角色社會化的積極作用，創(chuàng)建和諧、高效的工作環(huán)境。企業(yè)應建立和完善激勵機制，給予新員工詳盡的工作指導和協(xié)作支持，幫助新員工強化角色認知。管理者應積極培訓新員工的適崗技能，開展職業(yè)生涯規(guī)劃講座，修正和重塑其入職期望，使其入職期望與工作角色達到匹配。為新員工所制定的工作目標應既具有挑戰(zhàn)性又是可以實現(xiàn)的，使新員工能夠有效運用掌握的技能和資源完成任務，培養(yǎng)其對工作勝任能力的信心，從而成功實現(xiàn)其角色社會化。此外，管理者還應在職位權(quán)限內(nèi)進行適度授權(quán)，給予新員工充分展示個人能力的空間。對承擔復雜任務的新員工盡量采用積極的反饋方式給予正面評價，激發(fā)新員工的工作積極性，消除其緊張、焦慮等消極情緒。

第二，管理者應重視建立組織內(nèi)良好的信息溝通網(wǎng)絡。本文的研究表明，領導-成員交換關系能夠?qū)π聠T工角色社會化產(chǎn)生積極影響，因此管理者應關心新員工的需求，重視與新員工的信息溝通和情感互動，與其建立良好的上下級關系，通過持續(xù)的情感激勵建立和維系高質(zhì)量的領導-成員交換關系。企業(yè)可嘗試舉辦定期尋訪、“新員工解憂會”等形式的活動，聆聽新員工的心聲，積極為新員工爭取合理利益，增強其獲得感和幸福感，紓解新員工的工作壓力，提升其心理適應能力。管理者還必須注意持續(xù)提升自己的溝通協(xié)調(diào)能力，通過有效的溝通提升新員工對于企業(yè)的認同感和歸屬感，促進新員工完成角色社會化。

第三，企業(yè)應注重新員工自我效能感的提升，為新員工創(chuàng)造良好的自我效能提升機會。本研究表明，自我效能感正向調(diào)節(jié)領導-成員交換關系在教練型領導對新員工角色社會化的中介效應，因此企業(yè)可以考慮開展如拓展體驗、經(jīng)驗宣講等活動提升新員工心理素質(zhì)及自信心。企業(yè)應完善新員工激勵機制和競爭機制，可建立新員工積分系統(tǒng)，根據(jù)員工崗位劃分不同的評分標準，定期通過積分系統(tǒng)生成排名報表，用積分對新員工進行全方位的量化考核，對積分排名靠前的新員工進行多種類型的獎勵，激發(fā)新員工的好勝心。新員工在參與這些活動時不僅可以提升自我效能感，同時也可以增進與同事和領導的了解，拉近彼此距離。這既有利于新員工通過業(yè)績量化得到更多的角色認可，也有助于團隊協(xié)作配合并達成企業(yè)目標。

(三)研究局限與展望

本研究尚存在以下不足：

第一，雖然采集了不同地區(qū)、不同行業(yè)的大型企業(yè)數(shù)據(jù)，但其樣本局限性仍然存在。例如，國外獨資或合資企業(yè)往往與本土企業(yè)存在文化、制度、管理等方面差異，這些差異可能會對新員工的角色社會化產(chǎn)生不同的影響，存在降低研究結(jié)論外部效度的可能性。因此，今后可根據(jù)跨文化背景或?qū)Ω囝愋托袠I(yè)的新員工進行研究，提升研究結(jié)果的外部效度。

第二，在企業(yè)的實際工作場景中，除了受領導和員工自身素質(zhì)影響外，團隊內(nèi)成員之間的配合以及部門間的協(xié)作等因素也可能會對新員工的角色社會化產(chǎn)生作用，未來可考慮進一步探索同事間關系以及部門間的跨層次等因素對新員工角色社會化的影響。