企業(yè)并購重組過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制體系建設(shè)與運(yùn)用探討

付寧娟

引言

企業(yè)進(jìn)行并購重組，并非是人力、物力等資源的簡單合并，而是業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)等的深度融合，以達(dá)到創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益的目的。在該過程中，其中潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)誘因很多，爆發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系數(shù)很高，本文針對(duì)其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究，對(duì)提升身處并購重組過程中企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力有很深刻的意義。

一、企業(yè)并購重組及其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基本概念

（一）并購重組

并購重組是指企業(yè)合并與收購實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重新組合的資本運(yùn)作行為，這一名詞需要拆分來看。并購，即指兼并和收購，意為兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)，合并成一家企業(yè)，多指一家企業(yè)單方面的吸收其他企業(yè)，以取得實(shí)際控制權(quán)。在獨(dú)立企業(yè)交易活動(dòng)中，并購是一項(xiàng)復(fù)雜性與技術(shù)性都極強(qiáng)的投資活動(dòng)，也是企業(yè)發(fā)展的慣用手段，被稱為“財(cái)力與智力的高度結(jié)合”，同時(shí)隨著發(fā)生的還有較高的各種風(fēng)險(xiǎn)，以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為典型代表。企業(yè)重組位列并購之后，是針對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和其他債務(wù)、資產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)等展開的整頓、整合工作，致力于從企業(yè)整體和戰(zhàn)略目標(biāo)上改良經(jīng)營狀況，提升市場競爭力。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理中必須面對(duì)的問題，是客觀存在，企業(yè)只能采取措施預(yù)防或降低風(fēng)險(xiǎn)的影響面，但無法根除風(fēng)險(xiǎn)，忽略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理會(huì)為企業(yè)帶來致命的打擊，因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義如下，“是在財(cái)務(wù)活動(dòng)中由于各種難以預(yù)料和無法控制的因素，導(dǎo)致企業(yè)某一時(shí)間段內(nèi)所獲取的最終財(cái)務(wù)成果與預(yù)期發(fā)生偏差，從而形成了使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失”。

二、企業(yè)并購重組過程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

（一）并購重組過程前端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.自我評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)制定并購戰(zhàn)略時(shí)，需要對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面分析，包括現(xiàn)金流、籌資能力、營運(yùn)能力等，以確定標(biāo)的物。如果自我評(píng)估過于理想或是片面，都會(huì)導(dǎo)致并購失敗。目前，很多企業(yè)在沒有展開并購活動(dòng)時(shí)，已經(jīng)開始了業(yè)務(wù)拓展、多元化經(jīng)營等發(fā)展模式，這種情況下，會(huì)使得企業(yè)短期內(nèi)迅速擴(kuò)張，其自身所有的資產(chǎn)、資金等資源情況難以完全統(tǒng)計(jì)。再加上部分企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作的不規(guī)范，導(dǎo)致自身財(cái)務(wù)狀況模糊，很難合理評(píng)估實(shí)際財(cái)務(wù)情況，高估或低估了并購能力。

2.估值風(fēng)險(xiǎn)

在明晰自身財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)上，對(duì)標(biāo)的物是否有合理的估值也會(huì)誘發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有一定的披露要求，無法體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營所得的全貌，同樣其維系企業(yè)運(yùn)行的成本也無法全部展現(xiàn)，增加了估值的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，現(xiàn)代企業(yè)更新?lián)Q代速度很快，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，其市場估值日新月異，且其未來所能創(chuàng)造的收益和價(jià)值無法用具體的財(cái)務(wù)衡量。尤其是在國家出臺(tái)了高新技術(shù)企業(yè)稅收優(yōu)惠政策之后，部分制造企業(yè)會(huì)將費(fèi)用大量歸結(jié)在研發(fā)費(fèi)用中，以獲得稅收優(yōu)惠，但是這些費(fèi)用卻沒有真正投入到研發(fā)工作中，無疑進(jìn)一步增加了估值風(fēng)險(xiǎn)。

3.虛假財(cái)務(wù)信息風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)時(shí)，被并購方為了提升自身的商業(yè)價(jià)值，往往存在粉飾財(cái)務(wù)信息的嫌疑。在被并購方的干擾下，并購方很難獲取詳細(xì)的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致企業(yè)之間信息不對(duì)稱，無法進(jìn)行科學(xué)估值，對(duì)并購方來說，無疑是增加了其風(fēng)險(xiǎn)。另外，很多并購方管理層并不重視并購前端的盡職調(diào)查，將其當(dāng)成“面子工程”，無法為并購方并購決策提供基礎(chǔ)支撐。

（二）并購重組過程中端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.支付風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指資金流動(dòng)性與股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險(xiǎn)，與前端的估值風(fēng)險(xiǎn)和后端的融資風(fēng)險(xiǎn)管理密切，具體表現(xiàn)為以下幾種形式：一是現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)金支付雖然具備較高的靈活性、便捷性，且不會(huì)出現(xiàn)稀釋并購方原有股權(quán)結(jié)構(gòu)而影響其實(shí)際控制權(quán)的行為，但是在實(shí)際的并購案例中，現(xiàn)金支付的并購對(duì)價(jià)，數(shù)額龐大，很少有企業(yè)的自有資金能夠滿足，必須通過籌融資活動(dòng)，與此對(duì)應(yīng)的壓力也會(huì)驟增，如果這個(gè)階段并購方的財(cái)務(wù)狀況不佳，無疑增加了企業(yè)現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)；二是杠桿支付風(fēng)險(xiǎn)。作為一種特殊的舉債現(xiàn)金支付方式，其風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是杠桿的使用放大了投資回報(bào)，掩蓋了高成本收購稀釋作用，導(dǎo)致稀釋風(fēng)險(xiǎn)，另一方面是杠桿收購過程中，債務(wù)成本被放大，債務(wù)成本膨脹導(dǎo)致了償債風(fēng)險(xiǎn)；三是股權(quán)支付風(fēng)險(xiǎn)。從實(shí)際并購流程中能夠看到，并購方股權(quán)支付的風(fēng)險(xiǎn)主要源于預(yù)期價(jià)值增值狀況，股票交換增加了自身的 “成本”，擴(kuò)大了原有的股東基數(shù)，導(dǎo)致并購當(dāng)年或之后數(shù)年的每股收益下降，換股比例出現(xiàn)的股權(quán)稀釋是股權(quán)支付中最主要的風(fēng)險(xiǎn)。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

第一，資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。并購雖然是企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展的契機(jī)，但是如果在并購環(huán)節(jié)沒有足夠的資金支持，很容易滯后并購計(jì)劃；第二，資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購過程中的資金銜接也十分重要，如果融資時(shí)間過分早于并購，會(huì)增加企業(yè)資金成本，影響企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，負(fù)債經(jīng)營和權(quán)益經(jīng)營恰到好處，才能夠確保最佳的資本結(jié)構(gòu)。但是在實(shí)際的企業(yè)發(fā)展中，如何找到負(fù)債和權(quán)益的平衡點(diǎn)十分困難，尤其是身處并購環(huán)節(jié)的企業(yè)。

3.業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)

在近些年的企業(yè)并購案例中，很多企業(yè)為了避免高溢價(jià)帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)與并購方約定業(yè)績承諾。根據(jù)被并購方的銷售能力、營業(yè)利潤等約定業(yè)績目標(biāo)，如果在期限內(nèi)沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，要以現(xiàn)金或股票的形式進(jìn)行補(bǔ)償。因此，部分被并購方為了獲取高溢價(jià)，會(huì)粉飾現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)績，展現(xiàn)出較高的業(yè)績預(yù)期，然而實(shí)際上這種較高的業(yè)績預(yù)期難以完成，從而引起企業(yè)價(jià)值下降、商譽(yù)減值等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國整體金融市場對(duì)于這類做法監(jiān)管處罰力度等不嚴(yán)，承諾人違約成本較低，致使這種現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。

（三）并購重組過程后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

第一，資產(chǎn)負(fù)債整合風(fēng)險(xiǎn)。并購重組后，對(duì)被并購方的資產(chǎn)和負(fù)債需要進(jìn)行重新規(guī)劃，但目前，很多并購雙方的資產(chǎn)整合工作不到位，不僅降低了原有的運(yùn)行效率，還影響了核心業(yè)務(wù)的優(yōu)勢；第二，財(cái)務(wù)機(jī)制整合。為了發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，并購雙方必須處理好財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)框架等的整合工作。但是由于整合后財(cái)務(wù)職能重復(fù)，導(dǎo)致分工混亂，制度上也存在很多矛盾沖突，難以保持步伐一致；第三，理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)。與企業(yè)發(fā)展步調(diào)保持一致的財(cái)務(wù)運(yùn)作十分必要，但是實(shí)際上很多并購方在并購?fù)瓿珊鬅o法在短時(shí)間內(nèi)形成合理的財(cái)務(wù)經(jīng)營管理模式，導(dǎo)致并購后的成本費(fèi)用異常，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)

并購重組后的持續(xù)經(jīng)營管理才是最主要的核心工作，但是從當(dāng)下市場并購案例中可看出，完成并購重組后立即走上盈利的企業(yè)并不多。首先，并購后很難短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一經(jīng)營方針和戰(zhàn)略目標(biāo)，這與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層有很大關(guān)系。如果沒有及時(shí)調(diào)整市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅增加時(shí)間、資金成本，還會(huì)拉開企業(yè)與市場的距離；其次，人力資源運(yùn)營，重組整合意味著一定會(huì)存在崗位、人員的重復(fù)，如果沒有協(xié)調(diào)好各方的情緒，很容易出現(xiàn)消極怠工、抵觸心理等，最終導(dǎo)致人才流失、市場狹小。

三、企業(yè)并購重組過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

（一）整體前端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

在企業(yè)并購重組過程中，必須樹立整體性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不僅考慮到各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理，還要將各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)合產(chǎn)生的相互影響考慮在內(nèi)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出發(fā)，層層下發(fā)，使全員，尤其是從事并購重組活動(dòng)的工作人員，全面認(rèn)識(shí)到并購重組財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的重要性，進(jìn)而積極主動(dòng)踐行相關(guān)理念，避免企業(yè)出現(xiàn)更大經(jīng)濟(jì)損失。另外，做好并購計(jì)劃前端的自身財(cái)務(wù)清查工作，包括并購成功幾率、適合并購的時(shí)間點(diǎn)、再融資可行性、可進(jìn)行的并購規(guī)模等，為并購后的財(cái)務(wù)整合做充分的準(zhǔn)備，不僅要依賴于過去的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更要與當(dāng)下實(shí)際經(jīng)營情況結(jié)合。但是切記不可依賴于未來并購后的績效提升，如果對(duì)未來并購的經(jīng)營情況有超前的自信，很容易降低當(dāng)下自身財(cái)務(wù)狀況的評(píng)估能力。

（二）中端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

針對(duì)上述提到的企業(yè)并購重組中端的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，下面將針對(duì)其支付風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)等提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，并嘗試提高企業(yè)估值的合理性。

企業(yè)必須做好盡職調(diào)查工作。盡職調(diào)查包括對(duì)自身財(cái)務(wù)狀況的了解、被并購方的詳細(xì)情況等，必須明確盡職調(diào)查的目的性和全面性，以并購最終的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，提高盡職調(diào)查的效率，同時(shí)全面的了解也有利于避免業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)。此外，不可單一依賴某種估值方法，需要綜合運(yùn)用估值方法，例如收益法、市場法、資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法等，協(xié)調(diào)計(jì)算后確定并購價(jià)格，合理考慮估值結(jié)果。最后，還要充分考慮到被并購方未來預(yù)計(jì)的成長空間。近些年，很多企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)空間紛紛擴(kuò)大經(jīng)營、跨行業(yè)發(fā)展，尤其體現(xiàn)在高科技企業(yè)中，這類企業(yè)成長速度快，但是存在很大的不穩(wěn)定性，如果要對(duì)該類型企業(yè)進(jìn)行收購，必須考慮到其生命周期及資產(chǎn)屬性。

針對(duì)并購重組中出現(xiàn)的融資風(fēng)險(xiǎn)，一是要從打開融資渠道入手，一來能夠更好規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，二來能夠有效降低融資成本，不斷的擴(kuò)充融資渠道，豐富資本結(jié)構(gòu)，發(fā)展自身的戰(zhàn)略投資者，還能夠從中吸取積極意見，更好的促成并購活動(dòng)；二是要充分了解宏觀經(jīng)濟(jì)政策，包括當(dāng)下經(jīng)濟(jì)市場的景氣度以及經(jīng)濟(jì)周期等方面，經(jīng)濟(jì)周期處于不同階段，企業(yè)并購的成本和成功率也有所不同。一般情況下，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期企業(yè)并購的成功率較大，并購成本也相對(duì)較低；三是認(rèn)真研讀相關(guān)法律法規(guī)和政策，新的財(cái)政法規(guī)中或許對(duì)企業(yè)并購融資方面有優(yōu)惠政策，做好政策的解讀和應(yīng)用，能夠極大的提高融資成功率。

針對(duì)業(yè)績承諾風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)其補(bǔ)充條款執(zhí)行提供保障。在企業(yè)并購重組環(huán)節(jié)中，約定業(yè)績承諾的行為愈發(fā)常見，雖然這是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的有效措施，但是很多企業(yè)并購時(shí)的業(yè)績承諾盡數(shù)流于形式。所以在約定業(yè)績承諾補(bǔ)償條款時(shí)，就必須制定相關(guān)的保障條款，例如支付保障金等，從內(nèi)部強(qiáng)化業(yè)務(wù)承諾風(fēng)險(xiǎn)管理。此外，還需發(fā)揮出外部監(jiān)管部門作用，進(jìn)一步完善業(yè)績承諾的處罰規(guī)定，加大處罰力度，規(guī)范化管理資本市場的并購活動(dòng)。

（三）后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)

并購重組后端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范才是檢驗(yàn)企業(yè)并購重組是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)和營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)。先看財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，可從以下幾方面入手：第一，制定詳細(xì)整合計(jì)劃，并購重組進(jìn)行到最后，企業(yè)對(duì)當(dāng)下并購?fù)瓿汕闆r已經(jīng)有了初步了解，結(jié)合實(shí)際情況制定財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)時(shí)監(jiān)控；第二，整合財(cái)務(wù)制度，結(jié)合并購方和被并購方的財(cái)務(wù)制度，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的有機(jī)融合，盡可能涵蓋并購雙方的所有崗位、職責(zé)等，保證基礎(chǔ)運(yùn)營的同時(shí)實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新；第三，提高資金回籠速率。就當(dāng)下企業(yè)實(shí)際并購重組案例來看，在并購成功前期發(fā)展中，會(huì)呈現(xiàn)短期的業(yè)務(wù)量暴增假象，但是實(shí)際上該環(huán)節(jié)中企業(yè)可供支配的資金十分有限，企業(yè)必須做好該階段的資金回籠工作，提高企業(yè)現(xiàn)金流量。一是明確當(dāng)下市場定位，以市場需求為導(dǎo)向確定生產(chǎn)項(xiàng)目，加快資金變現(xiàn)；二是做好企業(yè)客戶管理，設(shè)置嚴(yán)格回款期限。

再看營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)。并購后企業(yè)必須快速提升營運(yùn)能力，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，與市場上同類型其他企業(yè)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，從現(xiàn)有的技術(shù)、人力等方面進(jìn)行優(yōu)化，盤活所有企業(yè)資源，持續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)整合，具體可從以下幾方面入手。第一，人力資源整合。不管企業(yè)處于何種發(fā)展階段，人力永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主體，只有發(fā)揮企業(yè)人才主觀能動(dòng)性，才能確保其始終進(jìn)步。合理利用被并購方財(cái)務(wù)主管人員，雖然并購方可以通過財(cái)務(wù)報(bào)表等了解當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營狀況，但是直接控制核心人員，能夠更快的幫助管理層掌握目標(biāo)企業(yè)，同時(shí)還能夠通過這部分人員的引導(dǎo)作用動(dòng)員目標(biāo)企業(yè)員工，使其配合企業(yè)展開并購后活動(dòng)；第二，企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是在長期發(fā)展中積累而成，是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、組織和日?；顒?dòng)中產(chǎn)生的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，具有一定指導(dǎo)、引領(lǐng)作用。尤其是并購前后的文化整合，十分復(fù)雜，必須保留被并購方企業(yè)文化的長處和優(yōu)勢，通過吸收借鑒，豐富自身的企業(yè)精神、價(jià)值觀念，并滲透到并購后的具體工作中；第三，經(jīng)營管理整合。強(qiáng)化并購后的企業(yè)管理，是保護(hù)并購成果的重要手段，必須強(qiáng)化二者中優(yōu)勢企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理制度的融合，充分展現(xiàn)出管理優(yōu)勢，不斷提高企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購重組是其未來發(fā)展的大勢所趨，同時(shí)也是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場的重要舉措。隨之而來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和體系構(gòu)建才是整個(gè)并購重組環(huán)節(jié)中的重中之重，本文結(jié)合當(dāng)下企業(yè)實(shí)際并購重組工作現(xiàn)狀，從并購重組過程中的事前（并購前端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）、事中（中端財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）、事后（穩(wěn)定階段財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）入手，分析不同階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出針對(duì)性的優(yōu)化策略，旨在提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范力度，保護(hù)并購重組勞動(dòng)成果，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。