火鍋龍頭“熄火”百天后：海底撈自救

張書琛

成也“師徒”，敗也“師徒”

曾“被寵愛”的海底撈，難關還沒走完。

3月1日晚間，海底撈發(fā)布公告，宣布張勇卸任CEO職務，公司副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟女士被調(diào)任為公司首席執(zhí)行官。兩名從門店經(jīng)理成長起來的“80后”李瑜和王金平被任命為新COO，分別負責中國大陸地區(qū)與港澳臺及海外地區(qū)。

在市場看來，這次任命更像是海底撈在谷底的一次變陣。3個多月前，上市三年的海底撈第一次宣布將收縮業(yè)務，300家門店在新年來臨前關停。這一決定也直接導致海底撈首次交出年度虧損的成績單——2月21日，海底撈發(fā)布盈利預警，2021年凈虧損預計為38億～45億元，幾乎抹平過去三年的全部盈利;其中33億～39億元來自關店導致處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失。

“師徒制”既為海底撈豐富了人才儲備，也成為激進擴張的原因之一。圖源：招商銀行研報

考慮到海底撈尚余1300多家門店，此次關停對于其基本盤來說影響并不大。真正讓投資者在意的是其戰(zhàn)略收縮背后，經(jīng)營管理方面的弊病已不容小覷。

長期以來，服務是海底撈在餐飲行業(yè)脫穎而出的核心優(yōu)勢。成立于1994年的海底撈，早早就看到了服務在市場上被低估的機會。乘著人力成本較低的紅利期，海底撈不斷加大對員工關懷的投入，很快換來了愿意付出大量額外服務、認同企業(yè)文化的員工。到了擴張期，海底撈又創(chuàng)造出獨特的“師徒+抽成制”，為其高速擴張培養(yǎng)了源源不斷的后備店長。

根據(jù)海底撈的薪酬制度，國內(nèi)店長每月底薪3萬元左右，店長可以從自己管理的餐廳利潤中抽成0.4%，再從徒弟餐廳利潤中抽成2.8%至3.1%，此外還能從徒孫管理的餐廳利潤中抽成1.5%。除了利潤抽成，每一家新店開業(yè)，家族長（師傅）還能從海底撈獲得3萬～8萬元的項目獎金。

這個機制讓海底撈內(nèi)部人才呈指數(shù)級增長，而魚大水必須更大，才能留住辛苦培養(yǎng)的人才。就這樣，徒弟們對晉升的渴望和家族長或師傅對高額工資的追求，支撐著海底撈門店不斷裂變。盡管受新冠疫情影響，2020年和2021年上半年，海底撈依然分別新開544家、299家餐廳。

這一制度為海底撈帶來了源源不斷的人才儲備，但師徒之間緊密利益驅動的開店模式，標準開始退后，門店虧損的風險在裂變過程中不斷蘊積。

“自下而上的開店模式，導致新門店考慮的是開不開的問題而不是能不能開的問題?！币晃缓５讚魄暗觊L透露，“為了擴大自身規(guī)模、獲得獎金，各家族2018年之后開店奪地盤越來越卷，曾經(jīng)的人才培養(yǎng)標準和選址標準都被淡化了。”

上市之前，一名新店長誕生需要先有店長師傅提名進入人才庫，再經(jīng)過“海底撈大學”專門培訓與評估，晉升為大堂經(jīng)理，最終才能成為新店長;上市后，大規(guī)模擴張的海底撈將人才選拔權下放至師傅手中，徒弟無需再去“海底撈大學”培訓，只需要店內(nèi)培訓后師傅擔保即可上任。

在選址上，原先“門店1.5公里半徑內(nèi)不能再開新店”“商圈的客流量要求”等等標準不斷被打破，甚至1公里內(nèi)可能有三四家店，而疫情后本就恢復緩慢的消費需求再也不能滿足海底撈的“胃口”。

翻臺率通俗來講是一張桌子一天能接待幾批客人，是衡量門店客流的重要指標，2020年以來，海底撈的翻臺率從疫情前最高峰的5次/天以上一路下跌，2021年上半年，其翻臺率達到史低的3次/天，甚至低于新冠疫情最嚴重的2020年上半年。

海底撈翻臺率已經(jīng)在3次/天徘徊。圖源：企查查

轉向過慢、副品牌失利，海底撈降速不易

對于海底撈來說，關店止損也只能治表，對經(jīng)營戰(zhàn)略的正確判斷和糾錯才是首要，不過降速并非易事。

“店長權利過大是一方面問題，總部的判斷也是問題。”一位接近海底撈的人士表示，2020年，創(chuàng)始人張勇錯誤判斷疫情會在當年9月結束，因此海底撈才會大踏步入場“抄底”，擴張門店。失誤的擴張戰(zhàn)略在財務數(shù)據(jù)上顯露跡象已經(jīng)是2021年初，而去年上半年海底撈并未停下擴張腳步，直到第四季度才做出關店決定。

高速擴張后踩下剎車自然是一件痛苦的事，直接導致了近40億元的虧損。2020年海底撈平均每天就新增1.64家門店，最夸張時，海底撈餐廳數(shù)量高達1600家，員工總數(shù)已經(jīng)超過13萬人。

虧損雖然無法避免，但值得慶幸的是，關店之后海底撈終于開始了緩慢的自糾：從制度管理和人才培養(yǎng)上入手，扭轉對門店考核重服務、輕業(yè)績的冒進狀態(tài)。比如，海底撈決定在餐廳平均翻臺率低于每天4次時，就不再規(guī)?；_店;門店考核從過去每季度調(diào)整為每月一次;恢復了大區(qū)經(jīng)理體系;在人才培養(yǎng)上，海底撈恢復了海底撈大學培訓中心，以完善選拔、培訓、評估的人才管理體系，改進過去幾年人才提拔較快帶來的各種問題。

其中“恢復大區(qū)經(jīng)理體系”可以看作是對家族長的制衡術，海底撈現(xiàn)有七個大區(qū)經(jīng)理，向上對總部匯報，向下管理區(qū)內(nèi)10名左右家族長，家族長再管理各自的門店，以期抗衡師徒利益關系。但數(shù)據(jù)量化考核的難點在于背后因素眾多，如何在不影響顧客對服務期待的情況下，識別數(shù)據(jù)反映的問題進而改善，都需要摸索。

海底撈部分子品牌。圖源：企查查

為了彌補主業(yè)帶來的虧損，并穩(wěn)定人才晉升渠道，海底撈也嘗試在各類副業(yè)上挖掘機會，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)?？上У诙鲩L曲線的探索卻屢屢碰壁。

2019年下半年開始，海底撈開始多元化的探索，相繼推出面、粉、米線、蓋飯、日料等餐食在內(nèi)的多個快餐品牌。不過由于都是常見的餐飲品類，客群對標的又是白領，店鋪選址在寫字樓附近，人力、房租、原材料等成本校高，打價格戰(zhàn)又沒有爆款產(chǎn)品的新品牌們難以為繼。2021年還沒結束，這些子品牌就已經(jīng)折戟過半。

根據(jù)海底撈2021年半年財報，海底撈子品牌的營收歸屬于“來自其他餐廳經(jīng)營收入”，實現(xiàn)9153.8萬元營收，僅占到總營收的0.5%，遠沒到對整體業(yè)績有貢獻的階段。

餐飲業(yè)何時“過春天”？

處于寒冬的不僅是海底撈，放眼整個餐飲行業(yè)，無一不面臨著成本上行、客流下降、疫情反復影響消費信心等壓力。

去年，調(diào)味品、速凍食品等類型企業(yè)紛紛宣布提價，這也不可避免地傳導到了下游餐飲業(yè)，“從2021年9月開始，牛羊肉、食用油都漲了很多，接近年關，供應商每個月能調(diào)兩次價?！币患以谥貞c開連鎖冒菜品牌的老板告訴記者。

供應鏈成本上行的另一面，是需求端的緩慢恢復。招商銀行分析師張晏銘指出，在后疫情時代，居民收入增長分化持續(xù)、成本上升導致企業(yè)利潤下滑以及房地產(chǎn)下行期地方政府財政承壓，都將壓制消費快速修復。

如今疫情已經(jīng)進入常態(tài)化，僅僅將餐飲業(yè)的問題歸因于疫情顯然不足信。疫情雖然是行業(yè)最大的黑天鵝，但也是一面放大鏡，將餐飲行業(yè)的潛在風險暴露無遺，比如火鍋行業(yè)。由于產(chǎn)品依賴供應鏈，標準化程度高，易擴張的反面是抗風險能力過低。

“連鎖火鍋店不像中西餐店，可以通過調(diào)整產(chǎn)品提價，火鍋基本就是原料搬運，稍一提價，消費者就會很敏感?！鄙鲜龊５讚魄暗觊L舉例，海底撈去年嘗試漲價提高客單價，立刻就引起了消費者不滿，不得不道歉、恢復原價。

但火鍋賽道容易規(guī)?；奶匦砸廊晃Y本的入局。去年6月，巴奴火鍋完成超5億元新一輪融資;8月，重慶火鍋品牌周師兄宣布已完成億元人民幣A輪融資;9月，粵式火鍋撈王向港交所遞交招股書，沖擊粵式火鍋第一股……

然而海底撈面臨的問題也同樣是以上餐飲企業(yè)需要解決的，怎么去平衡擴張和人才培養(yǎng)？怎樣保持品牌的新鮮感不斷地吸引受眾？畢竟餐飲行業(yè)仍是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務范圍越大，成本越低，盲目的規(guī)?；呀?jīng)不是解藥。