企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定研究—A公司全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)探索

文 · 中國能源建設(shè)集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計有限公司 柏松 陳玉霞 鄭良杰 劉智勛

一、公司年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的背景設(shè)計

目標(biāo)設(shè)定（goal setting）是個極具挑戰(zhàn)的管理會計理論與實操問題。目標(biāo)設(shè)定是否有效直接制約著公司戰(zhàn)略管理、計劃管理、目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）績效管理體系的有效性。目標(biāo)設(shè)定主要涉及目標(biāo)指標(biāo)選定的相關(guān)問題：即什么目標(biāo)？是單一指標(biāo)還是多個指標(biāo)即KPIs？各指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該是多少？目標(biāo)完成與薪酬激勵的關(guān)聯(lián)程度即業(yè)績合同如何簽訂與落實？等等。在理論原則上，除了遵循目標(biāo)設(shè)定有眾所周知的smart法則（即具體明確、量化考核、具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任人落實、完成時限）外，還要考慮與公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)模式、組織文化、管控機(jī)制等相匹配、相協(xié)同等問題。本文內(nèi)容重點強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定如何對接公司戰(zhàn)略、凸顯工程施工業(yè)務(wù)，尤其是在年度全面預(yù)算管理體系中的目標(biāo)設(shè)定問題。

本文選取國企A公司作為案例分析對象。A公司是由22家電力設(shè)計公司組成的集團(tuán)企業(yè)，也是Z上市公司的全資子公司。其主要業(yè)務(wù)涵蓋能源基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的規(guī)劃研究、評估、咨詢、工程勘察、設(shè)計服務(wù)、工程總承包、項目投資經(jīng)營、相關(guān)專有技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)等。全集團(tuán)總資產(chǎn)超過800億元人民幣，凈資產(chǎn)300億元人民幣，年度營業(yè)收入超600億元人民幣。

在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定方面，案例A公司原有的全面預(yù)算管理工作曾存在集團(tuán)管理粗放、預(yù)算目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向不充分、激勵考核機(jī)制缺失、預(yù)算橫縱聯(lián)動不緊密等諸多問題。最近幾年里，公司為了從戰(zhàn)略高度整合資源、聚合力量，統(tǒng)籌策劃建設(shè)了統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，建立了公司協(xié)同經(jīng)營的全局思路和工作機(jī)制，以信息化、數(shù)字化平臺智能管控，集合各級企業(yè)一致行動、共同發(fā)力，推動公司管理升級，增厚管理邊際效益。為了確保目標(biāo)體系運行成效，公司頂層規(guī)劃、兼顧全局、精準(zhǔn)施控，以預(yù)算目標(biāo)承載公司戰(zhàn)略、以預(yù)算考評連接業(yè)績薪酬，從集團(tuán)、企業(yè)到項目縱向劃分不同層級責(zé)任目標(biāo)，從戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算到績效橫向協(xié)同企業(yè)經(jīng)營全過程、全要素目標(biāo)，形成了適應(yīng)公司各層級業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)統(tǒng)籌運作需要的全面預(yù)算管理目標(biāo)體系。

二、模式探索：年度預(yù)算目標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用

預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算管理的起點?？茖W(xué)的預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算管理的行動指南、行為標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)體系是公司全面預(yù)算管理統(tǒng)一建設(shè)的重要一環(huán)：一方面，通過預(yù)算目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)成企業(yè)一體化管控要求，以統(tǒng)一指標(biāo)為載體，深化預(yù)算縱向管控力度和深度，強(qiáng)化預(yù)算橫向融合廣度和寬度，構(gòu)建公司整體運營“神經(jīng)網(wǎng)”，有的放矢地改善并提升所屬企業(yè)經(jīng)營效益，助推公司在新發(fā)展階段科學(xué)管理、高質(zhì)量發(fā)展。另一方面，依靠全面預(yù)算管理的強(qiáng)大統(tǒng)計和預(yù)算能力，規(guī)范過程管控，糾偏調(diào)整目標(biāo)，保持行動方向，全方位考核，推進(jìn)公司總戰(zhàn)略和各級企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

案例A公司全面預(yù)算管理體系以目標(biāo)為梁，以組織、制度、流程為三大支柱，以信息化為基石，同步完成“目標(biāo)明確、組織健全、制度完善、流程清晰、平臺統(tǒng)一”五個子體系建設(shè)。目標(biāo)體系遵循指標(biāo)科學(xué)、通道順暢、目標(biāo)精準(zhǔn)、多點突破、協(xié)同發(fā)展的原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以穿透標(biāo)準(zhǔn)管理為目標(biāo)、以分級精細(xì)分解為手段，著力解決預(yù)算目標(biāo)和績效考核的瓶頸問題，實現(xiàn)縱橫一體的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)控制，快速提升公司全面預(yù)算管理價值。

（一）年度預(yù)算目標(biāo)管理體系建設(shè)目標(biāo)和總體要求

1.橫向與企業(yè)戰(zhàn)略、計劃、考核全過程協(xié)同

管理閉環(huán)，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，行動方案量化分為預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)納入為績效目標(biāo)，最終使個人業(yè)績目標(biāo)的完成與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)融為一體，激勵約束機(jī)制得以充分發(fā)揮。

流程優(yōu)化，統(tǒng)合業(yè)財流程，嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核循環(huán)流程，優(yōu)化、改善企業(yè)內(nèi)部管理控制。循環(huán)關(guān)系如圖1所示。

圖1 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算和考核形成管理控制的閉環(huán)

2.縱向與公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃實行全方位聯(lián)動

通過“二上三下”，促成公司上下層級針對預(yù)算目標(biāo)的源頭信息、預(yù)算編制的假設(shè)信息和經(jīng)營策略信息等進(jìn)行多次溝通，形成共識，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一要求，又能體現(xiàn)各級企業(yè)的實際情況。上下溝通流程見圖2。

圖2 預(yù)算目標(biāo)確定的“二上三下”示意圖

3.明晰公司分層級管理定位及管控重點目標(biāo)

公司各層級企業(yè)經(jīng)營責(zé)任和業(yè)務(wù)各有側(cè)重，發(fā)展階段各自不同，經(jīng)營狀況各有差異。公司結(jié)合各層級職責(zé)定位的不同，明確了不同層級間的重點管控目標(biāo)，發(fā)揮合力效力。具體劃分見表1。

表1 各層級管理定位及管控重點目標(biāo)

4.細(xì)化與績效掛鉤的配套措施激勵全員參與

激勵全員參與全面預(yù)算管理自覺：一是預(yù)算目標(biāo)層層分解，人人肩上有責(zé)任，人人心中有預(yù)算；二是預(yù)算通過全員協(xié)作，實現(xiàn)資源在各部門之間的協(xié)調(diào)和科學(xué)的配置；三是將預(yù)算考核結(jié)果與企業(yè)經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，企業(yè)經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。

（二）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向型年度預(yù)算目標(biāo)體系

預(yù)算目標(biāo)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，進(jìn)行年度經(jīng)營計劃分解，將年度經(jīng)營計劃細(xì)化為年度預(yù)算目標(biāo)，再將年度預(yù)算目標(biāo)層層分解、貫穿到底，通過事前預(yù)算編制、事中執(zhí)行控制及事后進(jìn)行監(jiān)控分析使各項全面預(yù)算管理目標(biāo)落到實處，確保各層級企業(yè)的協(xié)同發(fā)展和對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)支持。公司預(yù)算目標(biāo)體系主要包含指標(biāo)構(gòu)建、目標(biāo)確定、目標(biāo)分解三部分內(nèi)容。

1.構(gòu)建公司預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)庫

（1）預(yù)算指標(biāo)選取依據(jù)

為確保公司經(jīng)營目標(biāo)、公司預(yù)算目標(biāo)和公司績效目標(biāo)的有效銜接，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源兩部門與財務(wù)部門共同參與指標(biāo)設(shè)計，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的選取兼容考核性、戰(zhàn)略性、管控性。

（2）預(yù)算指標(biāo)庫的構(gòu)成

預(yù)算指標(biāo)由通用指標(biāo)、個性指標(biāo)和項目指標(biāo)組成。通用指標(biāo)包含上級考核指標(biāo)、本級戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)和內(nèi)部管控指標(biāo)三部分，分為考核指標(biāo)（國資委和上級單位下達(dá)指標(biāo)）和管控指標(biāo)（根據(jù)自身中長期戰(zhàn)略規(guī)劃及管理管控需要目標(biāo)確定）。個性指標(biāo)是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)特點選用的指標(biāo)。項目指標(biāo)是針對項目盈利能力、資金管控能力的需要確定。公司選擇的指標(biāo)見表2～表4。

表2 預(yù)算目標(biāo)—通用指標(biāo)

表3 預(yù)算目標(biāo)—個性指標(biāo)

表4 預(yù)算目標(biāo)—項目指標(biāo)

（3）預(yù)算指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整

預(yù)算指標(biāo)庫并非一成不變的。指標(biāo)庫中的各類指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略調(diào)整方向、內(nèi)部管理目標(biāo)變化、國資委專項工作等要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，通過指標(biāo)調(diào)整來引導(dǎo)各級企業(yè)實現(xiàn)不同發(fā)展階段的工作目標(biāo)。比如公司為推動低效無效資產(chǎn)清理處置專項工作實施成效，會階段性將“兩資”完成率作為年度考核指標(biāo)；針對公司債務(wù)潛在風(fēng)險增加，將帶息負(fù)債規(guī)模和增長幅度作為管控指標(biāo)等。

2.確定具體指標(biāo)年度目標(biāo)值

預(yù)算目標(biāo)既要科學(xué)銜接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，又要確保上級考核任務(wù)，有利于充分調(diào)動員工能動性和最大限度挖掘員工潛能。公司年度目標(biāo)進(jìn)行分類管控，設(shè)定三類目標(biāo)值：一是針對上級單位下達(dá)的考核目標(biāo)設(shè)置考核值（考核目標(biāo)）；二是結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展和行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定略高于考核值的確保值（預(yù)算目標(biāo)），三是從內(nèi)部激勵角度設(shè)定更高的力爭值（獎勵目標(biāo)）。

考核值，承接上級單位考核，納入企業(yè)業(yè)績考核中，由公司人力資源部確定并下達(dá)；確保值，依據(jù)預(yù)算目標(biāo)測算模型估算平衡設(shè)置，略高于考核值，由預(yù)算管理辦公室確定并下達(dá)；力爭值，為激勵下級企業(yè)達(dá)到更高目標(biāo)而設(shè)定的彈性指標(biāo)，可與下級單位協(xié)商確定。

確保值（預(yù)算目標(biāo)）的測算模型，綜合考慮歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)排名、戰(zhàn)略規(guī)劃、上級考核等因素?？梢园凑找韵滤膫€步驟具體完成：

第一步，依據(jù)國資委《年度經(jīng)營考核辦法》和《管理層任期考核辦法》的具體量化條款，設(shè)定年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和任期經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值。

第二步，根據(jù)各種渠道公開信息，主動對標(biāo)，結(jié)合對標(biāo)單位和競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)，對公司的預(yù)期經(jīng)營增長情況作出合理測算。

第三步，結(jié)合公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)指標(biāo)信息，計算復(fù)合增長率，進(jìn)行年度分解測算。

第四步，對以上三組計算數(shù)據(jù)中有指標(biāo)重復(fù)的，依據(jù)管控要求設(shè)置權(quán)重進(jìn)行一定的調(diào)整。

3.逐級分解公司總預(yù)算目標(biāo)

（1）分解到下屬各企業(yè)

根據(jù)公司各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)和各自的業(yè)務(wù)特點，對下屬企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行選擇。建立多維度量化模型對所屬企業(yè)的行業(yè)布局、經(jīng)營特點、市場占有率、短板優(yōu)勢、敏感度、異常波動等進(jìn)行綜合分析，找到二級企業(yè)對集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的不同貢獻(xiàn)度和管理重點，對不同指標(biāo)選擇不同權(quán)重比例，將年度目標(biāo)分解至企業(yè)，實行差異化目標(biāo)責(zé)任管控，以明確各企業(yè)的管理抓手。

行業(yè)布局分析，主要研究公司行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)布局狀況等；

經(jīng)營特點分析，摸清各企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊和發(fā)展階段，了解業(yè)務(wù)平均盈利水平等；

市場占有率分析，掌握公司整體市場占有率和各企業(yè)市場占有率及分布狀況等；

短板優(yōu)勢分析，通過歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，找到各企業(yè)的最差指標(biāo)和最好指標(biāo)，下達(dá)精準(zhǔn)改進(jìn)要求；

敏感度分析，結(jié)合EVA等關(guān)鍵指標(biāo)選取幾個關(guān)鍵要素進(jìn)行變動模擬分析，確定對企業(yè)影響較大的敏感性指標(biāo)；

異常波動分析，對各企業(yè)多年數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析，弄清楚變動較大的指標(biāo)背后的因素。

（2）分解到各個主要項目

企業(yè)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身戰(zhàn)略、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部管理要求，落實符合自身企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，綜合考慮業(yè)務(wù)特性、生產(chǎn)效率和各企業(yè)實際情況，進(jìn)一步確定其下屬企業(yè)和各項目的預(yù)算目標(biāo)。

這其中有特色的是公司設(shè)計與實施的項目成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管控探索，以公司工程項目綜合信息管理平臺實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)的集成與管理，將項目預(yù)算成本目標(biāo)分解為三級：①一級滿足集團(tuán)管控需要，分為設(shè)備購置費、總包方采購材料費、建筑工程費、安裝工程費、項目管理費、其他費用、風(fēng)險預(yù)備費七項費用。結(jié)合項目合同工期及一級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度安排，將企業(yè)項目成本目標(biāo)按年度進(jìn)行再分解。②二級滿足企業(yè)自身管控需要，按分包合同分解，設(shè)備、材料分解深度達(dá)到“預(yù)規(guī)”規(guī)定的表1深度，建筑安裝工程按合同不同標(biāo)段進(jìn)行分解，其他費用分解深度達(dá)到“預(yù)規(guī)”規(guī)定的表2深度。結(jié)合項目合同工期及二級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度安排，將項目級預(yù)算費用按年度進(jìn)行再分解。③三級滿足項目管控需要，按分包合同分解，設(shè)備、材料分解深度達(dá)到“預(yù)規(guī)”規(guī)定的表3深度，建筑安裝工程按不同合同標(biāo)段及“預(yù)規(guī)”的項目劃分分解，達(dá)到“預(yù)規(guī)”規(guī)定的表2深度，其他費用按合同費用項分解。最后，結(jié)合項目合同工期及三級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度安排，將CBS項目費用分解與WBS分解及三級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃相結(jié)合，對項目預(yù)算費用再分解至年/季/月，兼顧進(jìn)度與費用控制需求，進(jìn)行工程項目進(jìn)度/費用的聯(lián)合控制。

（三）打通預(yù)算目標(biāo)與績效考核的一體化施策

公司明確將預(yù)算目標(biāo)納入公司業(yè)績考核體系，根據(jù)業(yè)績考核制度和預(yù)算管理重點，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)值和權(quán)重，定期開展考核工作。一方面是對整個預(yù)算目標(biāo)管理成效進(jìn)行考核評價，即對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，考核結(jié)果和企業(yè)全員薪酬掛鉤；另一方面是對預(yù)算執(zhí)行者的考核與評價，和企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的薪酬掛鉤。

公司將預(yù)算考評主體分為企業(yè)和項目兩個維度。

1.企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）定量考核和定性評價并行

定量考核主要是通過對各級企業(yè)所承擔(dān)的具體預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核；定性評價主要是對預(yù)算工作的及時性及預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行評價。

（2）設(shè)立年度指標(biāo)三類目標(biāo)值

按年度目標(biāo)設(shè)定的“考核值、確保值、力爭值”進(jìn)行考核、評價和獎勵?？己酥?，為內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核設(shè)定的最低目標(biāo)。確保值，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，介于考核值和力爭值之間。力爭值，為內(nèi)部激勵快速發(fā)展設(shè)定的更高獎勵目標(biāo)。

（3）分類年度目標(biāo)的考核方式

定量考核各企業(yè)目標(biāo)完成情況，考核結(jié)果和薪酬掛鉤。一級考核，對下達(dá)的考核值完成情況進(jìn)行全面考核，掛鉤企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬;二級考評，對以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)的確保值進(jìn)行考評，詳細(xì)評價預(yù)算完成情況，以其權(quán)責(zé)范圍為限進(jìn)行預(yù)算考核，掛鉤企業(yè)全員薪酬;三級獎勵，對以激勵為目的的力爭值完成情況，實行分段獎勵，以激勵員工實現(xiàn)更高的目標(biāo)指標(biāo)，掛鉤企業(yè)員工薪酬。定性評價的考核結(jié)果和企業(yè)全員薪酬掛鉤，同時為激勵企業(yè)重視預(yù)算編制效果，將預(yù)算準(zhǔn)確率與企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪掛鉤。

2.項目考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）一般項目，采取“年度+全周期”考核考評，年度過程考核和事后綜合評價考核相結(jié)合，年度考核著重于計劃編制質(zhì)量、執(zhí)行偏差考核；綜合評價考核著重于項目回報考核。

（2）科研項目，按照“誰立項、誰承擔(dān)”原則進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)管控，實行“公司+項目”雙重獎勵，分別對立項單位和科研項目團(tuán)隊進(jìn)行獎勵，對立項單位的獎勵為科研項目結(jié)項一次性獎勵，對科研團(tuán)隊的獎勵為貨幣獎勵，?？顚Ｓ?，由考核單位直接支付至團(tuán)隊成員。

三、A公司預(yù)算目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的特點與運行成效

（一）目標(biāo)體系的建立推動公司全面預(yù)算管理完成三大轉(zhuǎn)變

1.全面預(yù)算由企業(yè)各自管控行為向集團(tuán)集約化標(biāo)準(zhǔn)管控轉(zhuǎn)變

公司各企業(yè)原有預(yù)算目標(biāo)基本上是按上級單位的考核目標(biāo)設(shè)定的，指標(biāo)相對簡單，其余目標(biāo)由各企業(yè)自行管控，各層級各企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作缺乏參照系。

新目標(biāo)體系通過分級目標(biāo)控制，明確集團(tuán)、企業(yè)、項目三級不同責(zé)任，全面預(yù)算執(zhí)行分級、分類管控，管理日趨精準(zhǔn)、精細(xì)，全面預(yù)算管控機(jī)制運行順暢，實現(xiàn)了集團(tuán)戰(zhàn)略落地、管理穿透，促進(jìn)全面預(yù)算管理向全面性、標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型。

2.預(yù)算目標(biāo)分解由“一刀切”向適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定轉(zhuǎn)變

過去，公司分解目標(biāo)通常按單一指標(biāo)進(jìn)行切塊下達(dá)，沒考慮不同企業(yè)的承擔(dān)能力，導(dǎo)致企業(yè)主體內(nèi)生動力不足，后期要求對指標(biāo)調(diào)整情況較多，弱化預(yù)算管控力。

新目標(biāo)體系結(jié)合業(yè)務(wù)特殊性和差異性，建立預(yù)算目標(biāo)多層級協(xié)商機(jī)制，研究多維模型測算方法，區(qū)分不同企業(yè)實際經(jīng)營狀況選擇指標(biāo)和權(quán)重，預(yù)算目標(biāo)的確定、分解向適應(yīng)性企業(yè)目標(biāo)設(shè)定轉(zhuǎn)變，形成集團(tuán)全局部署、企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)力的新發(fā)展格局。

3.全面預(yù)算管理目標(biāo)由軟性考評向剛性考核轉(zhuǎn)變

公司原經(jīng)營業(yè)績考核辦法中沒有將績效考核與預(yù)算目標(biāo)結(jié)合，各級企業(yè)在實際經(jīng)營中只關(guān)注考核目標(biāo)和計劃（獎勵）目標(biāo)的完成，忽視預(yù)算目標(biāo)的完成情況。思想上的不重視，影響了預(yù)算的整體編制質(zhì)量和有效性，執(zhí)行過程中指標(biāo)偏差大，預(yù)算控制流于形式。

新目標(biāo)體系以閉環(huán)管理思維，全方位著手規(guī)范，將預(yù)算目標(biāo)納入企業(yè)一體化考核管理中，建立考核體系與預(yù)算系統(tǒng)間的聯(lián)系，設(shè)計多類目標(biāo)分級考核，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，進(jìn)行相應(yīng)獎懲，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，激發(fā)自覺嚴(yán)格預(yù)算編制和執(zhí)行行為，提高預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)作用。

（二）目標(biāo)體系的建立促進(jìn)公司戰(zhàn)略預(yù)算績效有序運行

經(jīng)過頂層設(shè)計，公司基本形成“1333”目標(biāo)體系，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，選取三類載體指標(biāo)，確定三項管控目標(biāo)值，執(zhí)行三級考核激勵。通過“橫向到邊、縱向到底”的目標(biāo)體系運作機(jī)制，有效解決公司發(fā)展的方向性、全局性問題，在思想統(tǒng)一、目標(biāo)引領(lǐng)、績效考評下，各級企業(yè)和各項業(yè)務(wù)統(tǒng)籌行動、各司其職、有條不紊地自覺服從、服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展大局，形成公司經(jīng)營一盤棋，各級企業(yè)同向同行，合力搶抓市場機(jī)遇，持續(xù)賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。