國有投資運營公司財務管控模式研究分析

丁萍萍

（晉江市國有資本投資運營有限責任公司，福建 泉州 362200）

1 引言

隨著時代的進步，經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，如今國有企業(yè)的數(shù)量和公司規(guī)模也在不斷增長，國有企業(yè)與民營企業(yè)的聯(lián)合發(fā)展下，不但對經(jīng)濟未來的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，也使我國的整體實力得到了極大程度的提升。國企是國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐力量,對國有投資運營公司而言，要做好公司的財務管控，才能最大限度地為國有投資運營公司創(chuàng)造經(jīng)濟利益。當前，我國國有投資經(jīng)營企業(yè)的投資和經(jīng)營管理仍存在許多比較凸顯的問題，所以在國有企業(yè)進行投資經(jīng)營的同時，應加強對財務的管控，做好前期準備工作，以最快的速度、最優(yōu)的方案處理國有投資運營公司存在的問題。在進行投資經(jīng)營前，國有投資經(jīng)營企業(yè)應做好充分的調(diào)研和分析，時刻監(jiān)控風險，減少對國有投資運營公司的財務沖擊，避免對國民經(jīng)濟產(chǎn)生不利影響。

2 國有投資運營公司財務管控基本原則

國有投資運營公司是以市場化方式進行投資運營的專業(yè)平臺，對所投資的公司履行股東責任，國有投資運營公司的基本理念是法治化以及市場化。在依法、市場化的投資運營理念指導下，國有企業(yè)在行使其所投資企業(yè)的財務控制權(quán)時，應遵循“不越位、不缺位、不錯位”等基本原則。

首先是要理清權(quán)利的來源和界限。國有投資運營公司的權(quán)利來源于以國有資產(chǎn)為基礎(chǔ)的股份關(guān)系，而不是管理上的從屬。《公司法》《公司章程》等有關(guān)法律法規(guī)對其行使職權(quán)的范圍，并以其所持有的出資數(shù)額為限。也就是說，投資公司在行使職權(quán)時，要以股份為紐帶，有上限和下限，制定“權(quán)利清單”。國有投資運營公司不能承擔全部責任，必須保證其合法權(quán)益，同時要充分考慮到其他股東和被投資單位的債權(quán)人的利益。特別是在實施了股權(quán)分置改革之后，要特別關(guān)注對其他股份股東的合法權(quán)益的保護。

其次，國有投資運營公司需要清晰的界定職責邊界，尤其對出資人和管理人之間的權(quán)責進行明確，清晰的界定出資人和管理人職能范圍，以科學合理的方式對股東與經(jīng)營者的財務關(guān)系等到正確的劃分，建立良性的管理體系。國有投資運營公司對涉及股東權(quán)益的重大財務問題，包括預決算、利潤分配、績效考核、審計等工作，均具有投票權(quán)。而在國資企業(yè)的財務機構(gòu)設(shè)置、會計核算、人員配備、稅務管理、預算管理、營運資金管理以及成本費用控制等方面，單純采用投資運營公司的集權(quán)管理方式，不見得是合情合理的，也不一定適合，“全面上收”“一統(tǒng)到底”的做法要認真處理，力求與“國有資本管理體制”“從管理公司到管理資金”的改革初衷相一致。最后是要嚴格遵守行使職權(quán)的途徑以及路徑。國有投資運營公司的財務管理工作的主體需要以董事會、股東大會、監(jiān)事會為主體。行使權(quán)利的途徑主要有：股東大會；董事會；監(jiān)事會會議；投票表決；出席三類會議；閉會期間發(fā)出信函等。投資運營公司不能借著集團的名義，以部門管理的名義，以發(fā)紅頭文件、發(fā)出行政命令等行政管控的方式，來行使公司的財政權(quán)力[1]。

3 國有投資運營公司財務管控模式分析

3.1 分權(quán)化管理模式

分權(quán)化管理模式一般是控股公司應用較多，母公司的投資目標則是以金融投資為主，而非公司的生產(chǎn)和運營。分散式的財務管控方式有：

一是子公司結(jié)構(gòu)單一，而下屬企業(yè)的運營費用較低，充分給予下屬企業(yè)的管理權(quán)，以便更好的開展業(yè)務；二是母公司為其量身定做的業(yè)務，子公司可以實現(xiàn)，按照母公司的設(shè)定路徑開展業(yè)務，分權(quán)化管理能更好的實現(xiàn)目標；三是公司非常注重對股權(quán)的控制，對子公司的全部財務狀況，公司可以充分掌控，即便在分權(quán)管理下也能充分掌握子公司的相關(guān)經(jīng)營管理情況；四是企業(yè)的運作模式呈現(xiàn)多元化特征，母公司與子公司之間可以實現(xiàn)靈活的轉(zhuǎn)型，并不局限于某中合作模式。但是，這種模式也有其不足之處，如子公司在制定戰(zhàn)略目標時，往往會以自身發(fā)展為首要考量，因而與集團的總體運營目標不一致，經(jīng)常出現(xiàn)子公司對集團的目標理解有偏差、執(zhí)行不到位等情況[2]。

3.2 集權(quán)化管理模式

集權(quán)化管理模式在普通的控股公司應用較常見的。母公司以營運資本為投資目標，不僅控制公司的財務，還包括人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃等。這種高度集中的管理模式主要有三大特征：

第一，集團的各項業(yè)務，都有大量的員工，這是一個很大的特征，就是要有更多的員工參與到公司的運營、戰(zhàn)略計劃中來，需要集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一布置各項工作，減少信息傳遞時間。

第二，母公司與子公司的關(guān)系很緊密，例如，母公司在制訂公司發(fā)展計劃、編制年度預算時，都要充分了解子公司的運營狀況，需要通過集權(quán)化的管理模式來實現(xiàn)更好的管理；

第三，母公司可以對子公司的各個方面進行全面的控制，包括財務、運營、管理、技術(shù)等，子公司的自有決策權(quán)很小，主要以集團公司的管理意見為主。該模型的不足之處在于，一旦國有投資運營公司規(guī)模擴張，將會對其進行更大程度的集中管理產(chǎn)生影響，作出的管理決策很難與子公司的經(jīng)營管理實際情況匹配。

3.3 混合化管理模式

混合式控制，即上述分權(quán)和集權(quán)控制方法的有機組合，目前是控股子公司會比較常采用該模式，混合型控制的特征有：首先是母公司只負責監(jiān)管和匯總的工作，而非子公司的運營，給予子公司一定的管理權(quán)限，但是會通過完善的監(jiān)管體系來實現(xiàn)對子公司的有效管理；其次是公司管理更具靈活性和調(diào)整空間，混合化管理能更為靈活的發(fā)揮戰(zhàn)略管理的價值，適度的分權(quán)和集權(quán)能激發(fā)子公司的管理積極性，母子公司間關(guān)系更為穩(wěn)固。但該種模式也存在著一些不足，子公司之間沒有歸屬，經(jīng)常會出現(xiàn)決策權(quán)方面的問題，如有些工作決策權(quán)難以界定，很多事項把握不準，導致后期出現(xiàn)分歧，會對子公司的合作產(chǎn)生不利的影響[3]。

4 國有投資運營公司財務模式構(gòu)建策略

4.1 明確集團管控的重點和范圍，發(fā)揮引領(lǐng)作用

國有投資運營公司在財務模式構(gòu)建過程中需要重點關(guān)注、穩(wěn)步推進，明確集團公司管控的范圍，對相關(guān)工作建立清晰的管理機制：第一就是要明確職能。國有投資運營公司經(jīng)營要從以下幾個方面著手：

從職能保障角度來看，要充分利用財務、人力、業(yè)務等各種職能，為集團經(jīng)營提供強有力的保障；從運營管理和風險管理角度來看，建立完善的風險管理體系，及時發(fā)現(xiàn)管理中的風險并采取風險預防措施，避免或減少風險；對運營管理中的各項數(shù)據(jù)進行分析和整理，提取對管理有價值的數(shù)據(jù)，為經(jīng)營管理決策提供參考。第二就是加強控制的重點。無論采用何種財務管控方式，均不能越位、缺位，必須遵循《公司法》的基本要求，確保各項管理工作都能在管控范圍。第三就是控制資源的分配。從材料的角度來看，目前“三去一補”的體制改革正在深入，推動國有投資運營公司主動向資本市場邁進，“僵尸”企業(yè)自然退出市場，保持有效資本；通過對非物質(zhì)因素的分析，實行人才分類運營戰(zhàn)略，擴大人才資本的作用，以扭轉(zhuǎn)國有資本固有的地位，實現(xiàn)國有資本的保值增值。第四個方面是調(diào)整國有資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。首先，實行國有資本的集中分配，合理配置公共資源，并在一定程度上降低了經(jīng)濟交易成本，提高了社會需求；其次，根據(jù)我國的實際情況，將國有資本分為兩大類：競爭性和公共性。對具有競爭性的企業(yè)，要推動其市場化；在公共領(lǐng)域，財政經(jīng)費的使用要著重提高公共服務的品質(zhì)，進一步提高人民的滿意度[4]。

4.2 健全財務管控模式保障機制，做好風險控制

無論采用何種財務管控模式，都要基于財務管理的共享服務中心和財務信息化來做好風險控制，建立起適合企業(yè)發(fā)展的財務管控模式：

第一，需要建立財務聯(lián)動的監(jiān)督機制，加強對子公司的財務管理。通過對國有投資運營公司實施的聯(lián)動監(jiān)督，實現(xiàn)對子公司和母子公司的橫向、縱向的協(xié)同，確保合作更加系統(tǒng)化。建立一套對資金使用效果的反饋機制，使各有關(guān)單位和下屬公司都能積極參與，形成一種互惠互利的關(guān)系。

第二，利用現(xiàn)代資訊科技，尤其是國有投資運營公司財務共享平臺，必須建立一套高效、先進的財務管理體系，將信息化技術(shù)運用于財務管理，建立一個財務數(shù)據(jù)平臺，將資本運作與國資委管控系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)進行互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享，從而實現(xiàn)對國有投資運營公司的管理與監(jiān)督，而不會受到時空的制約。

第三，需要以財務管控為中心，做好主業(yè)，重點關(guān)注主業(yè)開展過程中的問題，對風險進行分析，充分結(jié)合國有投資運營公司的實際情況制定科學有效的財務管控模式，發(fā)揮出財務管控模式的價值，實現(xiàn)風險的降低。

4.3 完善財務管控模式制度體系，保障資本安全

首先是要從長遠的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略的需要、市場的發(fā)展、企業(yè)的現(xiàn)實狀況等多個角度，對國有企業(yè)的財務管理模式進行長期的定位與規(guī)劃。國有投資運營公司的財務管控模式有：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。由于國有投資運營公司的投資規(guī)模較大，分支機構(gòu)較多，業(yè)務范圍也較廣，因此國有投資運營公司在對財務規(guī)劃進行制定時就需要考慮企業(yè)未來發(fā)展情況、主業(yè)投資等方面，以完善財務管控制度，確保國有投資資本的安全和穩(wěn)定的收益。財務管控模式制度體系可以更為靈活，如針對集團主導的核心戰(zhàn)略業(yè)務需以集中化的管理來開展，對非核心的管理業(yè)務可以放權(quán)以發(fā)揮子公司的靈活性。在業(yè)務開展過程中，要做好風險防范和引導，以激發(fā)國有投資運營公司的生機和提高運營效益。

其次是要制定和完善財務管控的運作規(guī)則和程序。國有投資運營公司必須對其資金的運用與運作進行全面、高效的管理，以保證其財務管控的健康、有序地進行。明確責任，細化責任，加強財政管控的透明度，防止權(quán)力不清、相互推諉。這樣才能保證國有投資運營公司的資本安全，提高國有投資運營公司運營的質(zhì)量。

4.4 強化預算和資本管理體系，形成管控合力

在“管資本”的前提下，我國國有投資運營公司必須重視對其進行預算管理與資金管理的重要性。預算管理要落實到位，不能簡單地參考上一年的預算，要全面考慮國有投資運營公司和項目的各個方面，根據(jù)國有投資運營公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂中長期的預算和年度預算，根據(jù)市場的變化以及項目的發(fā)展情況，及時的做出相應的調(diào)整，以保證預算的科學性以及合理性，從而提高預算的實施效果。預算管理工作不能僅僅是走個過場，在申報通過后，各單位、各部門要認真貫徹，不能隨意更改預算的數(shù)額和計劃。最后是要對預算管理績效進行考評，并對落實不力的單位進行責任追究。只有這樣，財務管控預算管理才能發(fā)揮出最大的作用。在投資的運營上，可以依據(jù)項目的行業(yè)、類別、規(guī)模、項目實施的不同階段進行適當?shù)恼{(diào)整，而非單一的投資方式。對資金的流向、使用、回籠等情況進行跟蹤、準確的跟蹤和記錄。運用好信息化管理平臺，各部門之間及時溝通、傳遞資金信息，實現(xiàn)資金的全面使用[5]。在項目實施過程中，需要做到對項目的過程管理和跟蹤，發(fā)現(xiàn)預算管理上的問題以及偏差，做好預算管理分析，以推動預算管理和資本管理體系間的聯(lián)動效用和完善兩者間的管控。

5 結(jié)語

綜上所述，國有投資運營公司財務管控模式的實施必然存在多種模式，但也存在諸多問題以及困難。為此，國有投資運營公司要時刻防范財務風險，可以從明確集團管控的重點和范圍發(fā)揮引領(lǐng)作用、健全財務管控模式保障機制做好風險控制、完善財務管控模式制度體系保障資本安全、強化預算和資本管理體系形成管控合力等方面著手，以提高國有投資運營公司工作人員的積極性以及工作效率，進而促進國有投資運營公司的經(jīng)濟發(fā)展。國有投資運營公司作為一個經(jīng)濟組織，需要運用合理有效的財務管控方式，同時也要把握好時機，并能適應自身的運營特征和運營狀況。結(jié)合市場狀況，國有投資運營公司應充分調(diào)動各單位和有關(guān)工作人員，建立和健全國有投資運營公司的管理制度，促進國有投資運營公司的運營文化建設(shè)，提高國有投資運營公司的經(jīng)濟效益，將風險降低到最低，以保證國有投資運營公司的穩(wěn)定發(fā)展。