李欣妤
(廣西田東農村商業(yè)銀行股份有限公司,廣西 百色 531500)
商業(yè)銀行績效的高低不僅關乎自身的運營狀況,還影響著宏觀經濟的運行,財務績效評價在商業(yè)銀行運營管理中發(fā)揮著重要作用。然而,仍有很大一部分商業(yè)銀行財務績效評價現狀不樂觀,不僅績效評價目標模糊,績效評價指標不科學,還缺少績效評價過程跟蹤與監(jiān)管機制,導致績效評價的結果不能體現運營收益,其功能未得到真正發(fā)揮。商業(yè)銀行應正確認識財務績效評價的重要性和必要性,結合自身經濟活動的特征,采取針對性改革措施,優(yōu)化財務績效評價體系。
商業(yè)銀行既是商業(yè)活動的助推器、社會經濟的穩(wěn)定器,也是市場化運作的商業(yè)主體,承擔著重要的社會職能[1]。鑒于商業(yè)銀行的重要性,對其戰(zhàn)略發(fā)展和經營運作提出了高要求,商業(yè)銀行不僅需要保持穩(wěn)定的利潤增長,還要承擔相應的社會責任,隨時根據經濟發(fā)展狀況,做好適應性調整,從而為各類群體提供所需的金融服務。但隨著金融業(yè)的全面開放,移動支付的快速普及,傳統(tǒng)銀行服務市場占比日益萎縮,銀行業(yè)資產質量下降,利潤增長大幅放緩,行業(yè)競爭白熱化[2]。為了幫助商業(yè)銀行適應新的經濟環(huán)境,引導和促進商業(yè)銀行高質量發(fā)展,2021,財政部對《商業(yè)銀行績效評價辦法》進行了修訂,對商業(yè)銀行績效提出了新要求。因此,為了響應國家宏觀政策,貫徹落實新的管理辦法,商業(yè)銀行應進一步完善績效評價體系,構建符合商業(yè)銀行發(fā)展需要的財務績效管理模式。
結合自身實際情況,設定科學、可行的績效評價目標,才能充分發(fā)揮績效評價的作用[3]。目前來看,一部分商業(yè)銀行在財務績效目標的設置上,常常忽視自身的社會屬性,過分強調眼前利益,關注點集中在了短期目標。設置短視化績效目標,雖然可暫時滿足銀行績效管理的要求,但可能會影響銀行社會職能的發(fā)揮,降低客戶對銀行的信任,損害銀行品牌的價值。另外,還有一些商業(yè)銀行績效目標設置未充分考慮市場環(huán)境,把目標設定的過大過嚴,打擊了執(zhí)行部門積極性。
財務績效評價指標的合理性,直接決定著評價結果的客觀性。但目前一些商業(yè)銀行財務績效評價指標設計與選取存在問題,首先,財務績效評價指標的選取缺乏全面性,不能為各層管理人員提供所需財務信息,只能看到常規(guī)歷史數據的簡單羅列。其次,未針對特殊業(yè)務設置相應指標,只是簡單套用一般企業(yè)績效評價指標,導致財務績效評價指標的可操作性、適用性較差,不具有對現實工作的指導作用。再次,部分績效評價指標缺乏財務價值,帶有一定的主觀傾向性,很多經營數據都沒有通過財務績效評價指標來體現。最后,一些商業(yè)銀行財務績效評價指標的設計,過于傾向于結果類、財務類指標,缺少對過程指標與非財務指標的運用,難以對客戶滿意、運營質量、員工素養(yǎng)等要素作出合理評價。
財務績效評價涉及銀行所有部門、崗位、人員,確保財務績效評價過程的規(guī)范性,評價結果的公正性,才能令所有人滿意認可最終的評價結果。然而,部分商業(yè)銀行財務績效評價的過程存在問題,績效評價依據以會計報表中的利潤表為主,但利潤表反映出的財務績效狀況具有一定局限性,很多時候不能準確反映業(yè)務鏈中各節(jié)點的盈利狀況。例如,以3%的利潤水平吸收存款,再以7%的利潤水平來發(fā)放貸款,中間賺取了4%的利差,但績效評價時沒有體現出這4%的利差存款貢獻了多少,貸款又貢獻了多少,更無法準確反映吸收存款成本的高低。而且一些商業(yè)銀行沒有績效評價公開公布機制,大部分部門和崗位人員難以了解績效評價的過程、標準,也不知道最終的評價結果,嚴重影響了績效評價公正性。
商業(yè)銀行屬于一種特殊的企業(yè),財務績效評價與一般企業(yè)有所差異,不僅要考慮自身盈利性,對經營成果、盈利業(yè)績進行常規(guī)財務評價,還要考慮到股東利益、儲戶資金安全,對風險對抗能力、現金流安全等方面進行針對性評價,其財務績效評價復雜性強,對相關管理人員能力與素質要求高。然而,一些商業(yè)銀行人員結構老化和知識結構更新滯后問題突出,現有人員知識結構單一,對財務績效評價一知半解,不懂財務績效評價指標選取的方法,不能正確把握財務績效評價的關鍵點,很多時候只是憑借經驗主義開展工作,嚴重影響了績效評價權威性。而且很多員工思想認知上存在問題,未正確認識到財務績效評價對銀行運營的意義,很少自主學習財務績效評價的理論和方法,專業(yè)能力不符合崗位任職的要求。
要想使績效評價形成閉環(huán),推動銀行財務管理機制的優(yōu)化,就必須要加強對績效評價結果的分析與利用,從而找出財務管理存在的漏洞,對相關問題的負責人進行獎懲[4]。然而,一些商業(yè)銀行財務績效評價流于形式,很多時候都是“雷聲大雨點小”,對績效評價結果不在意,不去分析、不去挖掘、不去改善,財務績效難以得到有效提升。而且在完成評價后,也沒有對履職不到位的人員進行處罰,績效評價威信力、威懾力不足,導致很多員工不主動配合績效評價工作的開展。如果績效評價結果與獎懲不發(fā)生關系,無法充分發(fā)揮激勵作用,績效指標就無法得到落實,無形當中會給銀行長遠發(fā)展帶來阻礙,影響其戰(zhàn)略目標的實現。
商業(yè)銀行既需要短期效益,也離不開長期效益的積累,財務績效評價目標的設定,除了要考慮年終評估的需要,還要考慮到長期目標、戰(zhàn)略目標實現的需要,致力于解決發(fā)展中的長期性績效問題[5]。
首先,績效目標的設置,應以銀行的運營目標、戰(zhàn)略目標、社會責任為出發(fā)點,強調銀行的核心使命,避免設置過于短視化的績效目標。
其次,績效目標要清晰、明確,以結果為導向,如:目標是什么?結果是什么?需要做哪些舉措來達成預期結果?以便于讓員工清楚自己應該做什么、達成什么目標、如何達成目標。
最后,確定績效目標后,要根據績效目標推進情況,不斷校準、更新目標,提高目標的可操作性。根據相關研究數據顯示,高績效組織至少每個季度更新一次績效目標,績效目標更新頻率通常是低績效組織的3.1倍。因此,商業(yè)銀行可使用OKR工作法,定期確認績效目標的達成率,回顧歷史目標設定的不足,從而對績效目標進行合理的調整,不斷提高內部各層人員對績效目標的認可度。
績效評價指標影響績效評價結果,要想得出客觀的績效評價結果,充分發(fā)揮財務績效評價的作用,應以績效目標為前提,結合銀行自身經營狀況、市場環(huán)境等各項要素,應用EVA、KPI和平衡計分卡等方法,設計科學、合理的績效評價指標,從而通過量化指標反映商業(yè)銀行的實際經營狀況。
具體的指標設計,財務層面應體現出銀行資金配置的情況、資產利用的情況,基于此,可將指標設置為:安全性指標、流動性指標、盈利性指標、成長性指標4類。安全性方面,主要是對規(guī)避風險、保證資金安全的能力進行評價,應以資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率作為衡量的指標。資本充足率可衡量銀行抵御市場風險、金融風險、經營風險的能力;不良貸款率,可反映貸款質量;撥備覆蓋率,可反映貸款損失準備。流動性方面,可將流動性覆蓋率、流動性比例、存貸款比率、凈穩(wěn)定資產比率作為指標,這些指標可反映優(yōu)質資產流動的情況,可為流動性風險管理提供依據。盈利性方面,應將凈資產收益率、每股收益、凈利差作為衡量盈利能力的指標,以此體現商業(yè)銀行資金運用的質量。而成長性方面,可將營業(yè)總收入同比增長率、凈利潤同比增長率、投入產出率作為衡量指標,以此反映商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的能力。
除了設置財務指標外,還要設置非財務指標,可從客戶維度、內部運營維度入手,對客戶滿意度、客戶留存率、服務質量進行評價,以此促進服務質量、運營效率的提升,降低銀行潛在客戶的流失率。
做好指標選取與設計后,要合理分配指標權重,對各項指標進行量化處理。例如,根據《商業(yè)銀行績效評價辦法》的相關要求,結合各項指標的特性,為每一項指標設定不同分值,從而利用評分情況來直觀反映銀行財務績效的狀況。
為充分發(fā)揮財務績效評價的功能,商業(yè)銀行應引入現代化財務績效評價過程,深入分析財務績效評價過程應考慮的因素。從目前國內商業(yè)銀行財務績效評價常用方法來看,應考慮:資金轉移定價、貸款損失率等因素。
從資金轉移定價角度來講,資金流動是有償的,資金使用部門需要支付內部利息成本,才能得到資金使用權,績效評價需要考慮到資金轉移定價問題,對資金定價科學性進行評價;從貸款損失率角度來講,準確計算貸款損失率,對每筆貸款的質量進行評價,才能確定貸款損失風險的大小,提取貸款風險準備資金。
此外,為提升財務績效評價過程的權威性,增加評價結果的可信度,走出財務部門“既當運動員,又當裁判員”的局面,商業(yè)銀行應設置獨立的績效管理小組,專門負責制定財務績效評價目標,設計評價指標體系,組織實施績效評價工作。
另外,為提高財務績效評價過程的規(guī)范性,要制定配套管理制度,對財務績效評價目標、對象、范圍、指標、程序、流程做出明確的要求,為績效評價行為提供相應的制度依據,從而使財務績效評價有據可依,消除各部門的工作分歧。
商業(yè)銀行財務績效評價工作的難度大,相關管理人員不僅要懂銀行會計政策,了解銀行經濟業(yè)務發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律,還要具備一定的財務數據分析能力。為了給財務績效評價工作落實提供人力資源支持,商業(yè)銀行應實行“人才強行”戰(zhàn)略,優(yōu)化自身的人力資源結構,培養(yǎng)、引進懂業(yè)務、懂績效、懂財務的復合型人才。
從外部人才引進方面來講,商業(yè)銀行應結合財務績效評價工作落實的需要,準確定位崗位職能,并制定詳細的崗位說明書,從而定向招聘相關專業(yè)人才,從根源上解決銀行人才匱乏的問題。銀行需要接觸錢物,人才招聘過程中不僅要考察應聘者的專業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能,還要對其職業(yè)道德、價值觀進行考察,從而降低銀行內部爆發(fā)人為風險的可能性。為促進分行主動招聘優(yōu)質人才,可在季末公布全行人才引進情況,在年末對引才有功的分支行,進行公開的表彰。
從內部人才培養(yǎng)方面來看,商業(yè)銀行可推進“尖兵計劃”,構建良性的內部競爭機制,實施“賽馬制”考核,使員工重視自我提升。而且還要積極組織定期培訓,聘請專業(yè)講師,通過講座、教學等的方式,幫助現有人員完善知識體系,逐步培養(yǎng)、鍛造出一支優(yōu)秀專業(yè)的人才隊伍。另外,薪酬關乎員工的工作動力、工作熱情,薪酬不合理員工就會產生離職想法。對員工進行培養(yǎng),并給予合理的薪酬,才能提高員工忠誠度。為了留住人才,降低優(yōu)質人才流失率,商業(yè)銀行還要構建“以崗定級、以績定薪、人崗匹配、易崗易薪”的市場化薪酬體系。
財務績效評價結果應以評價得分、評價培訓、評價級別來表示,并采用百分制,從而使財務績效評價具體化。在得出客觀財務績效評價結果后,商業(yè)銀行應組織相關部門成立專家小組,就評價報告反映出的問題進行分析,探討未完成績效指標的原因、財務管理偏差的原因,找出財務管理機制調整的方向,及時封堵財務管理的漏洞。
另外,將績效評價結果作為衡量員工整體工作能力的工具,找出相關工作的負責人,對其履職情況作出評價,采取相應的獎懲措施。對于業(yè)績不達標,不滿足績效評價要求的人員,要進行通報批評,扣除當月獎金,責令其限期整改。而對于工作質量達標,達成績效考核指標的人員,則要給予適當激勵,改善員工的工作心態(tài),使其全身心投入工作。例如,適當提高績效獎金,授予先進工作者稱號,對其進行物質激勵與精神激勵,以此調動員工的積極性。
商業(yè)銀行是推動金融業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量,保障商業(yè)銀行的健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。商業(yè)銀行做好財務績效評價工作,客觀評價自身的經營成果,才能找到自身存在的問題。但部分商業(yè)銀行財務績效評價方面存在諸多不完善之處,不僅績效目標、績效指標的設置存在不足,且績效評價的過程不規(guī)范,績效評價結果的應用不到位。商業(yè)銀行應正確認識財務績效評價的重要性,合理設定財務績效評價目標,提高評價指標體系的科學性,并規(guī)范績效評價的過程,加強對績效評價結果的應用。