國有企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究

王文婕

（長江大學經濟與管理學院，湖北 荊州 434023）

1 引言

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，其在整個企業(yè)的管理過程中都是不可或缺的。績效管理除了涉及企業(yè)中的每一個部門、每一個人，還涉及企業(yè)管理過程中的各個環(huán)節(jié)。我國很多國有企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段，依靠陳舊的管理經驗，現(xiàn)有的績效管理也僅僅是作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，考核手段浮于表面，制約了國有企業(yè)的良性發(fā)展。因此，如何使績效管理成為企業(yè)管理的有效手段，是國有企業(yè)管理者迫切需要解決的問題。

2 相關概念界定

2.1 國有企業(yè)

國有企業(yè)作為中國特色社會主義市場經濟體制的重要載體，是推動我國社會經濟發(fā)展的中堅力量，其資本所有權和控制權直接掌握在國家手中，并由政府的意志和利益決定其各項工作和經濟行為。國有企業(yè)既包括由中央政府監(jiān)督管理的國有企業(yè)，又包括由地方政府監(jiān)督管理的本級國有企業(yè)，而個別所承擔的責任較為特殊的國有企業(yè)則由國務院直屬管理。

2.2 績效管理

績效管理是組織通過采取科學的方法，對企業(yè)內部員工進行監(jiān)測、評價、考核和分析，以提高員工的工作積極性、激發(fā)員工的主觀能動性、不斷促進員工行為的改善，從而實現(xiàn)潛力挖掘的活動過程。

2.3 績效管理過程

績效管理并不是一個簡單的任務管理，它是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核與績效反饋4個方面內容組成的一個環(huán)環(huán)相扣的、完整的且不斷循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硪阅繕藶閷?，重視與員工的溝通以及輔導，在有效反饋的基礎上，不斷發(fā)現(xiàn)組織的新問題，以便及時解決問題和促進員工能力的提高，并以此為新的出發(fā)點去制定新的績效目標。因此，為確保國有企業(yè)績效管理工作的有效運行，必須遵循績效管理流程，而非錯誤地將績效管理等同于績效考核。

3 國有企業(yè)績效管理的意義

績效管理作為國有企業(yè)日常經營管理的核心環(huán)節(jié)，一套完善的績效管理體系是國有企業(yè)各項管理目標、經營戰(zhàn)略和經濟活動得以順利實施的根本保證。面對當今日益復雜的世界形勢和快速變化的市場經濟，不得不倒逼國有企業(yè)領導者對績效管理體系做進一步改進，并對國有企業(yè)在運營過程中的遇到各類問題進行及時處理。唯有這樣，國有企業(yè)才能確保各項經營活動以及發(fā)展戰(zhàn)略得以順利落實?？冃Ч芾硭峁┑目冃Х答伣Y果，不僅能為組織的決策提供有力依據(jù)，還能為員工的晉升、薪資福利的發(fā)放和培訓提供依據(jù)。因而可知，國有企業(yè)加強對績效管理的關注，具有一定的現(xiàn)實意義。

4 國有企業(yè)績效管理的常見問題

4.1 對績效管理的認知存在偏差

當前，國有企業(yè)人員對績效管理的認識水平普遍較低，其原因主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是國有企業(yè)的管理者沒有意識到績效管理其實是一個完整的管理流程，而他們通常會錯誤地將績效管理等同于績效考核。二者的區(qū)別是前者的重心在信息溝通與績效提高，后者則著重于對績效的識別、判斷與評估。因此不難發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)只是把績效考核當作獎金發(fā)放的依據(jù)，沒有從整體的角度考慮績效管理，導致員工的工作目標與企業(yè)的績效目標不相匹配，無法實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。二是部分國有企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段，將企業(yè)發(fā)放工資、社保計算和人員招聘等日常性事務處理作為人力資源部門的主要職責，加之管理者的認知存在偏差，自然也不會積極主動地實施績效管理，未能全面充分地履行自身職能，往往導致績效管理工作難以有效開展。

4.2 制定績效計劃時缺乏溝通

企業(yè)績效計劃的制定應該是一個自上而下的動態(tài)過程，企業(yè)管理者應鼓勵和支持員工積極參與其中，并針對企業(yè)的績效目標選取作出有效溝通，當所有人的意見達到高度一致后才能有效促使績效目標的實現(xiàn)。這一過程要求每位成員都能充分了解自己的個人目標，并在參與過程中促進所有工作的有序開展。然而，部分國有企業(yè)在制定績效計劃時，只是由高層領導作出最終決策，隨后將績效任務分配給總經理，再由總經理分配給每個部門。各部門經理將根據(jù)總經理傳達的任務制定績效指標，制定完成后經總經理審核確定再下發(fā)。通常該過程缺少了員工的主動參與，員工對自己公司的戰(zhàn)略和績效管理方案了解不充分，企業(yè)目標與員工個人工作目標自然不會構建聯(lián)系，這就造成了員工在工作中只關心如何實現(xiàn)自己的目標，而忽略了組織的目標，這樣一來不利于國有企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。

4.3 績效考核的主觀性過強

國有企業(yè)的績效考核普遍受人為因素的影響，主觀評判現(xiàn)象嚴重，難以體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則。常見的誤區(qū)體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是考核主體會對其不喜歡的員工給予較低的評價分數(shù)，而往往對自己信賴、偏愛的員工給予更高的評價分數(shù)，導致員工的績效評價結果未能客觀反映員工的真實情況，考核失之偏頗；二是考核主體容易受近因效應影響，對下屬最近的或最終的印象往往是最為強烈的，容易產生以偏概全的心理；三是考核結果出現(xiàn)趨中趨勢，考核主體普遍存在“好人主義”思想，大多秉著多一事不如少一事的心理，對下屬的考核分數(shù)過分追求“平衡”，通常不以事實為依據(jù)，實行平均主義，這也導致了非客觀的評價結果；四是考核主體傾向于給予那些服務年資較長、擔任職務較高的被考核者虛高的分數(shù)，這在一定程度上打擊了其他員工的工作積極性。

4.4 缺乏對績效結果的反饋

有心理學家研究發(fā)現(xiàn)，想要員工表現(xiàn)出較高的績效，就應該給予其工作上的反饋。如果沒有給予及時、具體的反饋，員工的工作表現(xiàn)則會越來越差。同樣地，員工績效表現(xiàn)不佳的原因之一，可能是沒有得到及時具體的反饋。有專家指出，缺乏具體和頻繁的績效反饋是導致績效不理想的主要因素。在實際工作中，部分國有企業(yè)管理者認為，績效反饋會激化企業(yè)與員工之間的矛盾，因此，他們?yōu)榱吮３稚舷录夑P系融洽，往往會忽略績效反饋這一環(huán)節(jié)。如此一來，員工可能對評價結果產生不滿、質疑考核結果的公平性。同時，缺乏績效反饋不利于員工了解自身努力的方向是否正確，從而令他們依然延續(xù)過去錯誤的工作方式方法或行為，在一定程度上影響了企業(yè)的整體績效。

4.5 績效結果應用方式單一

因國有企業(yè)有其特殊性、歷史性，長期接受“大鍋飯”分配模式的員工不可避免地對新的考核分配模式產生抵觸心理，而管理者又擔心員工抵觸會影響原本平衡的上下級關系，因而，管理者通常會尋求較為穩(wěn)妥的方法來緩解績效管理改革的陣痛。國有企業(yè)當前的績效結果更多地應用在薪酬方面，且薪酬之間的檔次差別不明顯，對人事變動、員工的職業(yè)生涯發(fā)展、培訓等多方面的應用關聯(lián)影響較小，激勵性不高，致使老一輩的員工被動工作、不思進取，甚至資歷尚淺的員工都逐漸被同質化，嚴重影響了工作效率，且阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

5 提升國有企業(yè)績效管理水平的對策

5.1 提高對績效管理的認識

管理者對績效管理的重新理解與認識，是實現(xiàn)績效管理水平提升的當務之急。就企業(yè)的角度而言，企業(yè)人力資源部門并不是績效管理工作的主導者，企業(yè)的績效管理工作更應該是整個企業(yè)的管理責任之一。管理者應當深刻意識到績效管理的作用和重要性?？己?、薪酬、晉升和獎金發(fā)放并不是績效管理的目的，績效管理作為一種管理手段，旨在發(fā)掘員工的潛能，促進員工提高綜合素質，進而增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。因此，僅僅依靠人力資源部門難以取得績效管理的有效成果和突破性進展。因此，在績效管理工作方面，國有企業(yè)的管理者應該給予更高的重視與更大的支持，避免績效管理工作淪為一種“走過場”的行為。除了提高管理者對績效管理的認識以外，還可以設置績效管理部門和具有一定績效管理知識的專職人員。若該部門的員工專業(yè)知識不夠扎實，則應該不斷加強其職業(yè)培訓，促使其提高績效管理的專業(yè)能力。

5.2 完善績效溝通機制

在制定績效計劃階段，乃至在一個績效管理完整的閉環(huán)過程中，績效溝通應始終貫穿其中，良好的溝通是企業(yè)成功的關鍵。要想確保績效計劃順利施行，首先應該確保全員積極參與。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略目標、目標任務分解方案和績效考核標準等過程中，員工的積極參與是績效計劃實施的必要條件。只有員工充分參與企業(yè)的績效管理活動，才能實現(xiàn)將個人的發(fā)展計劃與工作目標相融合，員工才能被激發(fā)最大的創(chuàng)造性和潛力。其次，加強互動交流。在建立溝通渠道上，可將單向溝通發(fā)展為多向、多角度溝通。除了運用會議、電話和座談會等正式渠道，還可以引入員工更容易接受的非正式溝通渠道以彌補正式溝通渠道的不足，從而了解員工的真實想法和需求，以達到更好的溝通效果。

5.3 提高績效評價者的綜合素質

在績效考核過程中，評價者不可避免地將自己的主觀印象代入對員工的評價當中，這就會使考核結果出現(xiàn)不同程度的偏差。為此，應加強對評價人員績效評價技能的培訓。在內容上，不僅要對評價者普及績效考核的理論和技術，還要分析他們在以往的績效考核中出現(xiàn)的問題以及為其提供合理、有效的解決措施。此外，應告知其對工作過程進行客觀記錄的注意事項、及格與不及格員工的具體表現(xiàn)等內容。在培訓方式上，既可以聘請專家進行傳統(tǒng)的集中授課，又可以開展頭腦風暴集思廣益或采取專題研討會等多元化形式。在培訓反饋上，培訓課程結束后，應對培訓的內容進行考核，管理者應該對該次培訓的效果進行整體評價，檢查評價者是否將培訓內容運用到績效考核當中，比較哪一種培訓方式對考核結果的客觀性影響最為明顯。

5.4 嚴格執(zhí)行績效反饋機制

績效反饋是績效管理工作的重要內容，從其目的和作用來看，其主要表現(xiàn)在：一是為管理者與員工提供一個溝通的平臺，令績效考核結果公開化；二是績效反饋可以讓員工清晰客觀地了解自己在工作中的優(yōu)缺點，并進行及時改正；三是經過上下級的真誠溝通，有助于消除組織目標和個人目標之間的矛盾，增強企業(yè)的內部凝聚力。反饋面談應注意以下幾個方面：一是采取表揚和建設性批評相結合的溝通方式能有效避免員工對面談產生抵觸情緒；二是要把溝通的重點放在解決問題上，分析不良績效產生的原因，并探討解決措施才是反饋的最終目的；三是雙方應該在相互尊重的氛圍中進行反饋面談，鼓勵員工積極參與，如果只由面談者主導面談，可能會導致績效反饋的效果不佳。

5.5 豐富績效考核結果運用方式

在績效管理過程中，成敗的關鍵在于考核結果是否能夠有效運用。管理者可以通過評價結果，了解員工的工作態(tài)度和工作能力，然后針對不同類型的員工采取不同的人力資源管理政策，如薪酬分配、評優(yōu)評先、人才評價、人員調配、培訓與開發(fā)等。同時，企業(yè)可以進一步將其廣泛應用到員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、福利保險、企業(yè)年金、住房保障等方面。其中，要對績效考核優(yōu)秀的員工及時給予相應的物質和精神獎勵，對考核結果不佳的員工應給予輔導和鞭策，敦促員工改進績效。

6 結語

綜上所述，目前我國部分國有企業(yè)的績效管理水平仍處于相對落后的發(fā)展階段。如果國有企業(yè)想要健康長遠地發(fā)展，就應該結合企業(yè)的具體發(fā)展現(xiàn)狀，在績效管理工作方面不斷進行探索、實踐和改善，建立一套真正適合國有企業(yè)發(fā)展特點、具有較高可行性的績效管理模式，這對于我國國有企業(yè)的核心競爭力等方面的提升具有重要意義。