A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司向企業(yè)司庫升級的研究

鄒洪華

（江西省省屬國有企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營（控股）有限公司，江西 南昌 330038）

司庫（Treasury Management）作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的高級組織形式，其主要目的是通過對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金相關(guān)的各類資源進(jìn)行優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資、債務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理的職能結(jié)構(gòu)有機(jī)粘合，以更好地輔助企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)。

司庫結(jié)構(gòu)功能之所以得到超常發(fā)揮的本質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略層面規(guī)劃并實(shí)施資金管控，將傳統(tǒng)離散的各自為戰(zhàn)的管控孤島進(jìn)行戰(zhàn)略融合，打通資金管控鏈條上的關(guān)鍵堵點(diǎn)，通過構(gòu)筑一體化的全局資金管理體系，統(tǒng)籌應(yīng)對系統(tǒng)性資金管控風(fēng)險(xiǎn)，這與傳統(tǒng)資金管理方式相比比較有優(yōu)勢。GE、BP、Total等國際跨國企業(yè)集團(tuán)先后構(gòu)建了優(yōu)秀的司庫體系，它們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出司庫管理系統(tǒng)的基本職能架構(gòu)，主要分決策支持層、業(yè)務(wù)操作層、執(zhí)行服務(wù)層等三個管理層次。其中：決策支持層包括資金相關(guān)的政策制定、全局監(jiān)控、決策分析；業(yè)務(wù)操作層包括各幣種資金的集中管理、外匯管理；執(zhí)行服務(wù)層包括資金結(jié)算、資金池管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。司庫的具體業(yè)務(wù)范圍涵蓋結(jié)算集中、資金集中、籌融資與投資理財(cái)?shù)取?/p>

下面以基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的A企業(yè)集團(tuán)為例，就基于現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司規(guī)劃建設(shè)司庫平臺的發(fā)展路徑進(jìn)行分析。

一、A集團(tuán)資金管控的現(xiàn)狀

A集團(tuán)資金管控主要問題是現(xiàn)有經(jīng)營模式受到外部環(huán)境變動可能引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，以及協(xié)同管理弱化導(dǎo)致的資源損耗。

（一）集團(tuán)總體資金安全風(fēng)險(xiǎn)逐步放大

資金管控的使命是資金平衡。A集團(tuán)當(dāng)前資金管控的風(fēng)險(xiǎn)主要有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和操作性風(fēng)險(xiǎn)。

1.集團(tuán)系統(tǒng)性資金安全風(fēng)險(xiǎn)呈發(fā)散態(tài)勢。從經(jīng)營、投資和融資三個維度審視A集團(tuán)當(dāng)前的資金鏈，可以發(fā)現(xiàn)：一是經(jīng)營性資金鏈控制權(quán)進(jìn)一步弱化。如在全省財(cái)政管理體制下，A集團(tuán)對通行費(fèi)資金（每年約150億元）無控制權(quán)；在銀團(tuán)貸款建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作方式下，對存續(xù)集團(tuán)銀團(tuán)貸款的項(xiàng)目（存量約800億元），從聯(lián)網(wǎng)中心或省財(cái)政獲得的通行費(fèi)資金，被銀行直接劃入貸款專戶用于還本付息。二是融資性資金風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)一步擴(kuò)大。融資性資金風(fēng)險(xiǎn)隨著集團(tuán)總體債務(wù)而暴露于外部金融市場波動和政策變化之中，并與集團(tuán)自身的盈利穩(wěn)定息息相關(guān)。參照同行業(yè)某公路類企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表衰退的財(cái)務(wù)演變歷程，預(yù)計(jì)A集團(tuán)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)臨界值為3000億元（目前實(shí)際總負(fù)債為2300億元）。未來三年之后可能發(fā)生的下一輪金融緊縮周期或?qū)⑹蛊涿媾R較高的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是投資性資金預(yù)期現(xiàn)金收益進(jìn)一步下降。后疫情時代，預(yù)計(jì)A集團(tuán)投資性資金的賬面回報(bào)呈現(xiàn)加劇分化態(tài)勢，并在公益性政策壓制下難有增長，甚至可能因收費(fèi)期到期由政府無償回購引發(fā)巨額虧損的極端情形。此外，“十四五”期間若全省建設(shè)加碼，剩余幾乎無現(xiàn)金流的建設(shè)項(xiàng)目的資金收支平衡壓力將進(jìn)一步直接作用或傳導(dǎo)至集團(tuán)。

2.集團(tuán)操作性資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入集聚階段。隨著集團(tuán)財(cái)金業(yè)務(wù)的多元化和復(fù)雜化，集團(tuán)多種資金業(yè)務(wù)卷入國家政策、金融市場和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的深度和廣度日益增強(qiáng)。一是新《證券法》對集團(tuán)外部融資行為的規(guī)范要求更高，相關(guān)信息披露、資金流向等管理更加嚴(yán)格；二是財(cái)務(wù)公司作為非銀金融機(jī)構(gòu)，直接置于各大監(jiān)管機(jī)構(gòu)的嚴(yán)格監(jiān)督之下，監(jiān)管處罰風(fēng)險(xiǎn)加大；三是收費(fèi)公路專項(xiàng)債券資金預(yù)計(jì)成為外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)對集團(tuán)新的資金監(jiān)管重點(diǎn)。以上情況對A集團(tuán)優(yōu)化資金規(guī)范操作提出了更高的要求。

（二）集團(tuán)資金管控機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)同弱化

經(jīng)過十年發(fā)展，A集團(tuán)資金管理成立之初的僅設(shè)立資本籌控處粗放管理階段，到在資金和融資領(lǐng)域先后設(shè)立“集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心和集團(tuán)統(tǒng)一融資工作辦公室”兩個專業(yè)機(jī)構(gòu)，對資金結(jié)算、外部融資、金融投資和債務(wù)管理進(jìn)行精細(xì)化管理。當(dāng)前，A集團(tuán)資金管控機(jī)構(gòu)面臨的主要問題如下：

1. 集團(tuán)總部定位有待進(jìn)一步明晰。集團(tuán)總部在資金管理方面仍然面臨“裁判員和運(yùn)動員”二合一的情況，金融風(fēng)險(xiǎn)管控存在獨(dú)立性缺乏和制衡機(jī)制較弱的情形。尤其是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)金融業(yè)務(wù)繁忙，人員編制和專崗化不足，導(dǎo)致容易忽視潛在的金融風(fēng)險(xiǎn)。

姓名：李彩霞，性別：女，出生年月：1967，12，民族：漢，籍貫：河南省平頂山市郟縣，學(xué)歷：碩士研究生，職稱：副教授。研究方向：英語應(yīng)用語言學(xué)工作單位：平頂山學(xué)院。

2. 多機(jī)構(gòu)協(xié)同力度有待進(jìn)一步強(qiáng)化。集團(tuán)資金業(yè)務(wù)鏈條重點(diǎn)包括全面預(yù)算、資金計(jì)劃、資金集中、融資管理、債務(wù)管理和全面監(jiān)控等方面。其中主要問題如下：

（1）統(tǒng)一資金集中方面，相關(guān)機(jī)構(gòu)功能未有效發(fā)揮。目前，集團(tuán)總體資金在母公司和子公司呈現(xiàn)的分布占比分別是：母公司50%～60%和子公司40%～50%。從歸集和結(jié)算兩個層面評估。如表1。

表1 統(tǒng)一資金集中管理評估

從表1評估結(jié)果可見，“雙歸集平臺”制度安排使得A集團(tuán)各管控機(jī)構(gòu)缺乏體制上的統(tǒng)籌和協(xié)同。

（2）統(tǒng)一融資管理方面，子公司外部負(fù)債融資比例較高。目前，A集團(tuán)統(tǒng)一融資僅限于母公司，下屬各大子公司仍然保留對外債務(wù)融資自主權(quán)限。各集團(tuán)成員單位的外部債務(wù)融資產(chǎn)生的“銀企合作需求”與A集團(tuán)關(guān)于“提高內(nèi)源融資比重”的戰(zhàn)略部署形成一定沖突。因此，有必要進(jìn)一步出臺相關(guān)統(tǒng)一融資的行政政策，不斷壓縮集團(tuán)整體外部負(fù)債規(guī)模，控制集團(tuán)下屬單位的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）統(tǒng)一監(jiān)督管理方面，全局性監(jiān)控體系仍然處于空白。目前，A集團(tuán)尚未構(gòu)建統(tǒng)一資金監(jiān)控體系。集團(tuán)總部因人員短缺，且忙于執(zhí)行具體日常高頻事務(wù)，無法對下屬單位的資金收支行為實(shí)施常態(tài)化的檢查。而財(cái)務(wù)公司雖有天然的資金和賬戶監(jiān)控平臺功能，但限于缺乏權(quán)限，尚未實(shí)質(zhì)開展監(jiān)控工作。

綜上所述現(xiàn)狀，A集團(tuán)迫切需要進(jìn)行資金管控的戰(zhàn)略調(diào)整，尤其是需要在戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌各資金管控職能，方能解決當(dāng)前的戰(zhàn)略性資金風(fēng)險(xiǎn)。本文根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)司庫的運(yùn)行架構(gòu)和機(jī)理，提出了由A集團(tuán)總部牽頭，實(shí)施資金管控的流程再造，打造集團(tuán)司庫管理體系的戰(zhàn)略建議。

二、A集團(tuán)基于財(cái)務(wù)公司搭建司庫平臺的規(guī)劃路徑

建立司庫管理的最主要意義是有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn)的控制。司庫資金集中管理體系適合集團(tuán)公司資金管理的優(yōu)化，避免各成員單位以自身利益為先的決策，有利于保障母公司制定的集團(tuán)整體利益最大化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，通過資源整合、把控系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)財(cái)融合、投資融資與風(fēng)險(xiǎn)管控協(xié)調(diào)運(yùn)作，更好的服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）基于財(cái)務(wù)公司構(gòu)建司庫體系的規(guī)劃

傳統(tǒng)模式下，財(cái)務(wù)公司配合集團(tuán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)了部分的資金管理職能，解決了部分內(nèi)部貸款合規(guī)、整體存貸雙高等突出問題。但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)輻射成員單位的考核、組織、控制等戰(zhàn)略管控方面缺乏權(quán)限，容易造成各自為戰(zhàn)、監(jiān)控盲區(qū)、業(yè)務(wù)不增值等問題。

若司庫平臺的建設(shè)基于現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)操作職能與基礎(chǔ)服務(wù)職能，賦予財(cái)務(wù)公司更高層面的戰(zhàn)略權(quán)限，為集團(tuán)全面管控金融資源、優(yōu)化金融資源配置、防范資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)提供全局性的支持，可以為解決A集團(tuán)面臨的資金問題提供最優(yōu)的解決方案。

從實(shí)踐角度看，因財(cái)務(wù)公司天然的結(jié)算支付職能和完善的系統(tǒng)軟硬件基礎(chǔ)，被公認(rèn)為是承接所有司庫管理職能的最適宜載體。在中國財(cái)務(wù)公司協(xié)會支持下，國內(nèi)中油財(cái)務(wù)公司、中廣核財(cái)務(wù)公司、南航財(cái)務(wù)公司等國內(nèi)一批優(yōu)秀財(cái)務(wù)公司探索建設(shè)司庫平臺。中國銀保監(jiān)會頒布的監(jiān)管評級辦法中，也明確財(cái)務(wù)公司應(yīng)充分發(fā)揮自身金融服務(wù)功能，助力集團(tuán)司庫體系建設(shè)。

如2016年成立的某央企集團(tuán)B財(cái)務(wù)公司，采取了合署辦公的方式，高度融合相關(guān)資金管控職能，搭建并高效運(yùn)行了企業(yè)司庫體系。通過本文調(diào)研，其主要做法如下：

1. 財(cái)務(wù)公司建設(shè)司庫體系的行業(yè)做法

一是職能高層次賦權(quán)。B財(cái)務(wù)公司成立于2016年6月17日，注冊資本30億元。在成立之初，央企集團(tuán)就要求其承擔(dān)編制集團(tuán)公司產(chǎn)融結(jié)合、金融服務(wù)、資金管理和投融資發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，并制定相關(guān)管理制度、規(guī)范和流程，全面建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系等職能，以及承擔(dān)集團(tuán)公司資金基礎(chǔ)管理及集中管理等相關(guān)工作，統(tǒng)籌管理集團(tuán)公司投融資工作。組織實(shí)施集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略，滿足產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位的金融需求，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)金融創(chuàng)新工作。

二是組織架構(gòu)一體化。在組織架構(gòu)上，B財(cái)務(wù)公司在業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)上采取“一套人馬，兩塊牌子”、“人與業(yè)務(wù)共同融合”的合署辦公體制，即將央企集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部的資金中心的資金和融資職能平移至B財(cái)務(wù)公司資金管理部、資金結(jié)算部和信貸業(yè)務(wù)部，原資金中心資金管理部負(fù)責(zé)人任財(cái)務(wù)公司資金管理部負(fù)責(zé)人。其中，在資金管理方面。由于原央企集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部資金中心已開展資金歸集，相關(guān)資金歸集、預(yù)算管理、頭寸管理、支付結(jié)算等職能由財(cái)務(wù)公司資金管理部和資金結(jié)算部統(tǒng)籌執(zhí)行。得益于合署辦公體制，且將資金歸集納入集團(tuán)總部（審計(jì)、紀(jì)檢、黨務(wù)）等部門對下屬單位的檢查和考核，使得B財(cái)務(wù)公司全口徑資金歸集率高達(dá)87%。在融資管理方面。央企集團(tuán)采用總部統(tǒng)一融資體制，二級單位無對外融資權(quán)，原總部財(cái)務(wù)部對外融資職能現(xiàn)由B財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)部統(tǒng)籌執(zhí)行。當(dāng)央企集團(tuán)出現(xiàn)資金缺口時，由B財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)部先進(jìn)行統(tǒng)籌安排信貸投放，財(cái)務(wù)公司無法滿足的部分，由B財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)部代表央企集團(tuán)對外進(jìn)行融資。在績效考核方面。央企集團(tuán)按照銀保監(jiān)會相關(guān)監(jiān)管規(guī)定建立績效考評體系，績效考核指標(biāo)設(shè)置合理，不強(qiáng)調(diào)利潤和規(guī)模指標(biāo)，合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)權(quán)重不低于其他類指標(biāo)且合計(jì)不低于40%。內(nèi)審部門每年對績效考核及薪酬機(jī)制和執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，報(bào)董事會審議。據(jù)調(diào)研，因?yàn)椴扇『鲜疝k公體制，央企集團(tuán)對財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司“設(shè)定共同考核指標(biāo)”，以最大程度化解潛在的協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。

三是發(fā)展戰(zhàn)略多層次。B財(cái)務(wù)公司成立時制定三年發(fā)展總體目標(biāo)。首先，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)司庫管理。建立完善的緊密貼合生產(chǎn)運(yùn)營的資金預(yù)算管理體系；建立集團(tuán)統(tǒng)一的對外收支結(jié)算體系；建立境內(nèi)外、本外幣雙向資金池一體化運(yùn)作體系；建立資金流動性動態(tài)監(jiān)控體系。其次，搭建集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈金融平臺。建立集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈金融產(chǎn)品體系；為集團(tuán)主業(yè)提供綜合性金融服務(wù)。第三，量化指標(biāo)達(dá)到較好水平。銀監(jiān)評級達(dá)到2b級，ROA達(dá)到央企財(cái)務(wù)公司平均水平；為集團(tuán)3年現(xiàn)金流改善1000億元；將集團(tuán)應(yīng)付賬款水平與當(dāng)年新增資本性支出基本一致；將集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制在60%以內(nèi)。

通過上述做法，B財(cái)務(wù)公司從成立伊始就立志于成為央企集團(tuán)的資金歸集平臺、資金結(jié)算平臺、資金預(yù)算平臺、資金監(jiān)控平臺、產(chǎn)融結(jié)合平臺、產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)平臺和資金運(yùn)作平臺。B財(cái)務(wù)公司不僅搭建了傳統(tǒng)司庫的架構(gòu)和模式，還借助其自身強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和背靠央企大平臺，創(chuàng)新強(qiáng)化了金融資本運(yùn)作的功能，使B財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)變?yōu)楦哂薪鹑谫Y源統(tǒng)籌能力的專業(yè)化司庫平臺。在運(yùn)作四年以來，精準(zhǔn)高效的初始頂層設(shè)計(jì)使得B財(cái)務(wù)公司在大幅降低資金成本和控制債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩個方面發(fā)揮巨大的功能（見圖1、圖2）。

圖1 B財(cái)務(wù)公司成立后置換央企集團(tuán)外部短期借款趨勢

圖2 B財(cái)務(wù)公司成立后降低央企集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用趨勢

2. A集團(tuán)建設(shè)司庫平臺的建議

參照現(xiàn)代國際企業(yè)的司庫架構(gòu)模式，結(jié)合集團(tuán)資金管控體制現(xiàn)狀，建議借鑒上述央企集團(tuán)B財(cái)務(wù)公司的做法，構(gòu)建A集團(tuán)的司庫平臺。

（1）職能優(yōu)化調(diào)整。首先通過對現(xiàn)有各職能單位進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化，在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)籌下，將集團(tuán)原結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算部合署辦公，由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)合署辦公的具體工作事務(wù)。將集團(tuán)原融資辦和財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算部合署辦公，由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)合署辦公的具體工作事務(wù)。具體到戰(zhàn)略協(xié)同分工方面，建議集團(tuán)總部財(cái)務(wù)則作為政策的分析者、決策者和頒布者，財(cái)務(wù)公司則作為計(jì)劃的擬訂者、建議者和執(zhí)行者，財(cái)務(wù)公司以其專業(yè)優(yōu)勢負(fù)責(zé)計(jì)劃貫徹執(zhí)行，總部財(cái)務(wù)則以總部權(quán)威性確保政策推進(jìn)落實(shí)。

（2）角色定位調(diào)整。一方面，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)從“事務(wù)執(zhí)行”轉(zhuǎn)為“輔助戰(zhàn)略管理”。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)在人力有限的情況下，直接經(jīng)辦的全面預(yù)算管理和合并報(bào)表核算具體工作，執(zhí)行資金、融資和債務(wù)管理等業(yè)務(wù)量約占集團(tuán)整體的90%以上，事務(wù)性工作十分繁忙。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)同步從具體高頻率的日常性執(zhí)行工作中解放出來，由“執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾怼?、“運(yùn)動員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安门袉T”，專注于戰(zhàn)略決策、管理會計(jì)、政策標(biāo)準(zhǔn)制定、考核激勵等管理活動，輔助集團(tuán)管理層對“資金、信用、人才和信息”等四大戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)資源充分整合、開發(fā)和利用。另一方面，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司從“單一運(yùn)動員”升級為“全能運(yùn)動員”。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司當(dāng)前主要開展資金結(jié)算和資本金信貸投放等單一資金業(yè)務(wù)，受限于“統(tǒng)一融資和統(tǒng)一資金集中管理”在法人主體上分離導(dǎo)致的不良影響，財(cái)務(wù)公司資金業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，原定金融牌照功能無法正常發(fā)揮。具體可參照省外成熟做法，由集團(tuán)授權(quán)財(cái)務(wù)公司執(zhí)行“統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一調(diào)度”等“四個統(tǒng)一管理”。除統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一調(diào)度等傳統(tǒng)資金業(yè)務(wù)外，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一融資由集團(tuán)總部擴(kuò)展到集團(tuán)各成員單位（見圖3）。

圖3 A集團(tuán)司庫平臺架構(gòu)設(shè)計(jì)

通過上述機(jī)構(gòu)合署辦公后，A集團(tuán)的司庫體系初步成型，相關(guān)機(jī)構(gòu)協(xié)同的事務(wù)可以進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（見表2）。

表2 調(diào)整后的業(yè)務(wù)協(xié)同管理架構(gòu)

從集團(tuán)整體角度看A集團(tuán)總部財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)公司的協(xié)同，A集團(tuán)總部更加專注金融板塊的戰(zhàn)略管控，A集團(tuán)財(cái)務(wù)公司則專注執(zhí)行管理（見表3）。

表3 A集團(tuán)財(cái)務(wù)與金融的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制

綜上所述，A集團(tuán)參照國際和國內(nèi)先進(jìn)企業(yè)做法的基礎(chǔ)上，審時度勢開展資金管控體系的戰(zhàn)略性調(diào)整，適時搭建集團(tuán)司庫平臺，借助司庫功能優(yōu)勢，可有效厘清優(yōu)化各資金管控機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，有效幫助降低集團(tuán)層面面臨的資金安全風(fēng)險(xiǎn)，并大幅提升資金管控對集團(tuán)戰(zhàn)略層面的推動力度。