淺析中小企業(yè)全面預算管理的路徑

黃海龍

一、前言

中小企業(yè)實施全面預算管理，一方面能更好地為其制定長期目標提供更好的支持，另一方面是通過科學的方法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的差異化分解，更加便于在各個工作環(huán)節(jié)中貫徹執(zhí)行，從而不斷實現(xiàn)階段性發(fā)展。對中小企業(yè)進行全面的預算管理，可以使企業(yè)在建設和運行的過程中更加有針對性，從而能夠更加主動地實現(xiàn)既定個目標，確保中小企業(yè)工作更加有序地進行。全面預算管理可以增強員工對企業(yè)經(jīng)營的積極性，保證項目的順利進行；增加每位員工的參與程度，促進企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通，從而提升企業(yè)的整體管理水平。提升企業(yè)管理效能，為企業(yè)提供更多的數(shù)據(jù)支撐。

二、中小企業(yè)實施全面預算管理的作用

（一）有助于增強全員預算控制意識

實施全面的預算管理，有利于提高企業(yè)的整體預算控制能力。中小企業(yè)實施全面的預算管理，可以極大地提高企業(yè)員工的節(jié)約成本意識。中小企業(yè)在進行全面預算管理和控制時，由于是一種制度化的管理，員工們從被動變成了積極，在完成每一件工作之前，不但要進行成本-效益分析，還要對成本進行控制，從而形成一種全員思想統(tǒng)一、精力集中的良好局面，提升企業(yè)預算控制的凝聚力[1]。

（二）有助于促進企業(yè)管理的規(guī)范化建設

中小企業(yè)實施全面預算管理，對推動企業(yè)經(jīng)營的規(guī)范化發(fā)展具有重要意義。中小企業(yè)在實施全面預算管理系統(tǒng)前，必須先聘請專業(yè)咨詢公司來檢查其內(nèi)部的經(jīng)營狀況，并對其進行相應的制度改進，并從管理的規(guī)范化程度上加以強化，這樣，才能確保財務預算案的順利進行[2]。通過制定企業(yè)內(nèi)部的預算定額，梳理流程，強化部門之間的協(xié)調(diào)，考核指標的導向功能，使得中小企業(yè)的經(jīng)營水平提高到一個新的高度。

（三）促進了企業(yè)信息交流效率

因為全面預算計劃的編制是由下而上的，因此，這一過程就變成了企業(yè)全流程的交流和協(xié)調(diào)，增強了員工對工作的了解和配合，同時，全面預算管理突破了單一的部門的信息溝通壁壘，增強了各部門的橫向協(xié)作和交流，從而推動了中小企業(yè)的凝聚力。

（四）提升了流程再造與預算的準確性

在具體生產(chǎn)和工作流程中，全面預算管理將作業(yè)成本法引入到中小企業(yè)的預算管理中，在對產(chǎn)品按照流程進行作業(yè)劃分時，運用全面預算管理、調(diào)整成本計算方法、排除無價值的過程、優(yōu)化工作過程，有利于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，確保預算精確性。

三、部分中小企業(yè)實施全面預算管理的困境

（一）部分企業(yè)對全面預算管理的認識存在誤區(qū)

當前，一些中小企業(yè)的管理者對全面預算的理解還存在著一些誤解，認為這是財務部門的工作，與其他部門無關。一些中小企業(yè)在實施全面預算時，由于管理者對全面預算的關注不夠，導致其他員工對此工作的重視度不足。同時，中小企業(yè)的財務和業(yè)務部門存在著不協(xié)調(diào)、割裂等問題。財務部門對于預算管理的認識過于單一，往往多數(shù)從財務管理的視角出發(fā)，過于注重預算的控制功能，忽視了企業(yè)發(fā)展的需求，一些預算計劃的制定脫離的企業(yè)經(jīng)營實際，不能適應企業(yè)的發(fā)展需要，反映出了財務部門對于全面預算管理認識的偏失[3]。

（二）全面預算管理的信息化滯后

在當今互聯(lián)網(wǎng)和信息化的社會，新的商業(yè)和管理方式層出不窮，無一不需要現(xiàn)代化的信息技術的支撐。多數(shù)中小企業(yè)的信息化管理水平與全面預算管理的需求有很大差距，盡管企業(yè)也有電腦辦公系統(tǒng)、財務管理軟件、ERP 系統(tǒng)等，但各個環(huán)節(jié)都是孤島化的，各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系不緊密，其職能實現(xiàn)呈線性，網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)不夠緊密，不能實現(xiàn)信息的無縫對接和共享，對全面預算管理在執(zhí)行和運用造成了極大的挑戰(zhàn)。

與此同時，由于全面預算管理系統(tǒng)相對完善，各大軟件廠商均有能力為中小企業(yè)提供相應的系統(tǒng)設計和實施。然而，由于中小企業(yè)人才資源的限制，在預算管理軟件使用、維護等方面仍然存在的一定的短板。

（三）全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系不緊密

部分中小企業(yè)的全面預算管理中，企業(yè)的整體預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在著一定的脫節(jié)，預算的編制工作與企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營存在時間差。中小企業(yè)的預算編制工作在年尾階段，而企事業(yè)戰(zhàn)略的總結(jié)和制定往往在年初，這種狀況導致企業(yè)的預算編制必須要在各項指標確定后進行，影響了企業(yè)預算的制定與實行質(zhì)效。

（四）全面預算管理制度的執(zhí)行不嚴

一方面，中小企業(yè)在編制預算時常常只做預算，忽略了執(zhí)行預算的重要作用。中小企業(yè)的預算執(zhí)行和預算制定者常常處于不同的部門，這就造成了預算編制單位對編制預算的監(jiān)督不力，從而降低了執(zhí)行效率。另一方面，由于預算制定時考慮不周以及一些不可控等原因，造成了預算編制過嚴或過松，在實施過程中，實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)有很大的脫節(jié)。這樣做不僅會浪費企業(yè)的資源，而且還會使預算目標喪失。任意變更已調(diào)整的預算會喪失其權威，從而使預算管理在企業(yè)中的地位降低，而員工也會逐漸忽視預算的實施。

（五）考評的導向性存在誤區(qū)

一是缺乏對預算管理的評價。許多中小企業(yè)編制的預算都是根據(jù)數(shù)據(jù)進行的，但由于執(zhí)行與原始數(shù)據(jù)的不一致，所以即便有數(shù)據(jù)比較，也沒有進行匯總分析。二是只注重對財務指標的評估。在績效評估中，往往把績效評價作為績效評價的重要內(nèi)容，而忽視了對生產(chǎn)指標、銷售指標的評價。只把利潤作為評價指標，其缺點是對經(jīng)營風險的盲目樂觀，忽視了外部環(huán)境的影響。如果只看企業(yè)的財務指標，就會忽略市場份額、技術領先、顧客滿意度等指標，而忽視了企業(yè)發(fā)展的缺陷，從而錯過了發(fā)展的機會。三是過于注重年度指標的考評，忽略了月度和季度的績效考評。中小企業(yè)在年終時常常因人力短缺而進行績效考評，而忽視了對預算的全程監(jiān)控。對中小企業(yè)來說，年度計劃的完成是一個最終的結(jié)果，而每個階段的具體執(zhí)行都是一個程序，如果沒有不斷流程追蹤，那么日常的預算管理工作就會變得沒有約束力，這樣做會造成預算執(zhí)行不順暢，工作中的錯誤也難以及時得到糾正。四是過度注重對預算績效的評價，中小企業(yè)經(jīng)營者往往只會把預算執(zhí)行結(jié)果和制定預算數(shù)據(jù)做簡單對比，支付類預算不超支就默認為合理，生產(chǎn)類預算沒達到就認為生產(chǎn)能力不足需要加大投入，過于片面。

四、中小企業(yè)全面預算管理的路徑

（一）科學轉(zhuǎn)變對預算管理的認識

對中小企業(yè)來說，在實施全面預算管理時，應從加強對預算的理解和預算意識的培養(yǎng)。雖然一些管理人員的財務專業(yè)知識存在一定差異，但是在決策層面上應該加強對全面預算的認識。企業(yè)的管理人員可以自主組織學習，對大型企業(yè)集團的全面預算管理進行深入的研究，深入理解其本質(zhì)，不斷提升對企業(yè)預算的理解與認識。

（二）加強信息化建設，促進預算管理的價值最大化

隨著科學技術的進步，計算機、互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，財務人員也從繁瑣的人工操作中解脫出來，開始利用信息化技術開展財務管理工作，電算化普及度很高。而作中小微企業(yè)運營的核心，專業(yè)預算管理軟件的應用建設卻明顯存在短板。企業(yè)的預算工作就是對數(shù)據(jù)的歸納、對比、分析，涉及到了大量的關聯(lián)計算，而預算的編制、執(zhí)行，都是按照一定的邏輯來進行的，而這恰恰是專業(yè)預算軟件的優(yōu)勢所在[4]。因此，中小企業(yè)要持續(xù)強化信息化建設，積極引入專業(yè)的預算管理系統(tǒng)，改變目前在中小企業(yè)中普遍使用的Excel 電子表格開展預算管理工作的誤區(qū)。

同時，中小企業(yè)還可以通過建立相應的ERP 系統(tǒng)，對各部門的預算案進行預警，當某個部門的預算超過了設定的比例時，可以進行及時預警。ERP 預算管理部門還能夠?qū)Ω鱾€部門的預算實施進行實時的監(jiān)督，實現(xiàn)對預算編制的在線審批，實現(xiàn)對企業(yè)的預算管理過程的控制。

（三）加強預算管理融入企業(yè)戰(zhàn)略的建設

在中小企業(yè)開展全面預算管理實踐中，雖然一些企業(yè)非常注重全面預算管理，并能夠要求結(jié)合自身的實際情況，形成了具有自身特點的綜合預算管理體系，但是中小企業(yè)的預算管理效能不高的現(xiàn)狀并未實質(zhì)改變。造成這一問題的主要原因之一是缺少清晰的全面預算戰(zhàn)略導向。由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，一些中小企業(yè)在進行全面預算管理時，特別是小型企業(yè)，對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合度不高，特別是普遍缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，使企業(yè)僅注重短期利益，而忽略了企業(yè)的長遠發(fā)展，這與中小企業(yè)的長遠發(fā)展策略不符，這就使得全面預算與企業(yè)的長期目標之間的聯(lián)系變得很薄弱，這對中小企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。所以，企業(yè)應該強化戰(zhàn)略計劃的制訂，并做到清晰、有效、可行、可實施[5]。中小企業(yè)需要將自身的長遠戰(zhàn)略目標科學制定，進而在制訂的經(jīng)營策略中，要強化中小企業(yè)自身的經(jīng)營管理質(zhì)效，提高中小企業(yè)的經(jīng)營能力與核心業(yè)務能力。

（四）完善制度化建設，搭好制度架構(gòu)

一是明確責任，實行歸口管理制度。中小企業(yè)在實施全面預算管理時，每項費用都要經(jīng)過部門主管的批準，然后交給財務部門，財務部門對在預算內(nèi)的予以批準，如果不同意，可以由總經(jīng)理批準。因為存在著雙重交叉管理的狀況，很多人都會產(chǎn)生“特批”和“走捷徑”的心態(tài)，導致中小企業(yè)預算執(zhí)行時不能按預算的要求來。綜上，中小企業(yè)應首先明確總經(jīng)理可以執(zhí)行的專案標準，不在預算中屬于緊急情況，但屬于該部門工作必需的開支。比如，市場部在進行預審的時候不知道什么時候會推出新的產(chǎn)品，所以，一旦新的產(chǎn)品要投放市場，市場部就必須提高相應的產(chǎn)品的銷售成本，但是因為這筆銷售支出超出了預算，而且是新產(chǎn)品的銷售和促銷所必需的成本，所以必須要得到總經(jīng)理的批準。同時，中小企業(yè)還要對部門的超支預算的項目進行追蹤，追查其超支的原因，仔細調(diào)查有無浪費現(xiàn)象，并將該超支的具體原因和各部門主管的管理職責劃分清楚。同時，在財務部門審批的預算文件上，要有經(jīng)理的簽名和蓋章，一旦發(fā)現(xiàn)任何問題，都要第一時間找出責任人，并對其進行問責考核。

二是健全信息反饋機制。中小企業(yè)在實施全面預算管理時，不能單純的遵循預算計劃，在實施預算時，并不表示企業(yè)管理層沒有相應的具體工作。預算管理是一種動態(tài)調(diào)節(jié)的過程，它應當在執(zhí)行中及時向預算管理部門進行反饋，由其根據(jù)所提供的信息進行預算執(zhí)行，及時分析和查找差距，并對下一步的預算實施進行調(diào)整，確保全年的預算能夠得到準確的實施，并最終到達中小企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。還要健全績效評價體系，要從對各部門的季度、月度進行全面預算管理。首先，向各個部門發(fā)布預算指標，并依據(jù)上個月和上個季度的業(yè)績，對這個月的預算指標進行分析，然后再上報到預算管理部門，由兩個部門進行溝通，最終確定預算的實施目標。其次，在實施過程中，部門若出現(xiàn)超支、或不屬于預算范圍的項目，有關的報告要及時編制，并向預算管理部門反饋。最后，每個部門每個月或者每個季度都要編制一份關于部門的預算分析報告，這份報告是由財務部門提供的關于部門預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)進行分析，找出部門預算執(zhí)行的不同之處，并對其原因進行分析，制定一份向預算管理部門提出的報告，并在下個月和下級實施調(diào)整后的預算計劃，進而實現(xiàn)中小企業(yè)預算執(zhí)行的糾偏，打造良性閉環(huán)預算管理流程。

（五）強化考評管理，提升預算管理效能

一是要提高評價指標的科學性。在考核中，中小企業(yè)的績效考核主要包括預算制度和部門預算績效考核兩部分。首先，是中小企業(yè)預算制度執(zhí)行情況的考評。如前文所述，由于一些中小企業(yè)過于注重利潤指標，將利潤指標作為績效考核指標。評價指標僅僅把目光投向了企業(yè)的短期發(fā)展結(jié)果，而非長期發(fā)展前景。例如，中小企業(yè)本年度的研究開發(fā)成本比較高，但是新的產(chǎn)品還沒有上市，那么中小企業(yè)本年度的盈利肯定會更少，然而，如果從中小企業(yè)的長遠發(fā)展角度考慮，只要產(chǎn)品在市場上取得了良好的銷售業(yè)績，就可以為中小企業(yè)創(chuàng)造長期的收益。因此，在評估預算體系時，中小企業(yè)應該運用權重方法，把反映全面預算績效的各種要素按一定比例進行分配，然后由中小企業(yè)的預算執(zhí)行層和管理層來對其進行評分和評估。其次，是中小企業(yè)預算執(zhí)行部門的考評。一些中小企業(yè)原有的評價體系以成本指標為評價指標，與國內(nèi)和國外的先進企業(yè)比較，顯得不夠合理。對預算執(zhí)行部門進行績效評價，首先，要根據(jù)預算執(zhí)行的差異性，分析產(chǎn)生差異的原因，并把產(chǎn)生差異的原因作為衡量各部門績效的依據(jù)。將其歸結(jié)為兩大類：一是因為部門的工作疏忽或疏忽，二是因為企業(yè)面對的外部環(huán)境突然變化，導致了部門預算的變化。同時，要把責任落實到預算執(zhí)行部門的具體人員上，這樣才能激發(fā)員工對預算執(zhí)行工作的認真心態(tài)[6]。

二是要健全績效考評后的獎勵制度。中小企業(yè)的預算考核需與獎勵制度相結(jié)合，從而做好預算管理部門的成員的激勵。預算管理部門的獎勵標準應當根據(jù)績效考核的結(jié)果和各個部門的績效來確定。其中，根據(jù)部門的完成情況，預算執(zhí)行情況越好，其部門的工作人員獎勵越高。而對完成程度低的部門，則應對其績效不佳的原因進行剖析，若因非部門因素而導致之績效不佳，則可適當增加其獎勵比率。在引入相關的獎勵機制后，可以有效地激發(fā)部門人員在參與預算執(zhí)行的過程中的積極性，從而增強了員工的工作積極性。

五、結(jié)語

全面預算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，有效地促進企業(yè)的經(jīng)營管理，促進企業(yè)員工的主動參與，增強企業(yè)的社會責任感。通過對中小企業(yè)的全面預算管理，更加有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。中小企業(yè)必須注重整體預算，否則就會出現(xiàn)盲目擴張、不合理的資本結(jié)構(gòu)，資金鏈斷裂等情況，對中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了很大的影響，使其最終不能達到中小企業(yè)的戰(zhàn)略目的。因此，文章從微觀層面上分析了中小企業(yè)全面預算管理存在的問題，并對其進行了相應的改進。加強對中小企業(yè)的預算執(zhí)行的監(jiān)管，有助于企業(yè)建立健全的財務管理體系，促進企業(yè)的健康發(fā)展，能讓中小企業(yè)更好地了解市場需要。加強企業(yè)整體預算管理體系，推動中小企業(yè)穩(wěn)健長遠發(fā)展。

引用

[1]周偉森.中小企業(yè)全面預算管理問題與對策研究[J].大眾投資指南,2021(23):148-150.

[2]閆香玉.中小企業(yè)實施全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)研究[J].山東紡織經(jīng)濟,2021(11):18-21.

[3]鄭序镃.關于中小企業(yè)執(zhí)行全面預算管理的必要性[J].納稅,2021,15(32):171-172.

[4]李立娟.全面預算管理在中小企業(yè)的實踐探索[J].產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究,2021(15):96-97+103.

[5]郭茜.現(xiàn)代中小企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀及完善措施分析[J].全國流通經(jīng)濟,2021(19):69-71.

[6]王敬蘭.中小企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀與改進建議[J].會計師,2021(11):37-38.