有效管治的關(guān)鍵

吳捕快

《孟子·盡心下》記載了一個小故事。齊饑。陳臻曰：“國人皆以夫子將復為發(fā)棠，殆不可復？”孟子曰：“是為馮婦也。晉人有馮婦者，善搏虎，卒為善士。則之野，有眾逐虎，虎負嵎，莫之敢攖。望見馮婦，趨而迎之。馮婦攘臂下車。眾皆悅之，其為士者笑之?！?/p>

文章大意是說，齊國鬧饑荒，陳臻說：“齊國人都認為先生再次為民勸王開倉放糧，賑濟災民，這次大概不會再這樣做了吧?！泵献诱f：“再這樣做就成馮婦了。晉國有個叫馮婦的人，善于打虎，后來成了善人，不再打虎了。有次他到野外去，看到有很多人正在追逐一只老虎。那老虎背靠著山勢險阻的地方抵抗，沒有人敢去迫近它。大家遠遠望見馮婦來了，都跑過去迎接他。馮婦就又挽袖伸臂地走下車來，要去打虎。大家都感到很高興，這種行為卻被有見識的士人們譏笑了?！?/p>

在孟子看來，馮婦的故事是一個典型的反面案例，揭示的恰是管理者的角色混亂，做了不應該做的事。馮婦作為個人，打虎無可厚非，但作為管理者，則值得商榷。企業(yè)管理不成熟的企業(yè)，時常出現(xiàn)“向上授權(quán)”的現(xiàn)象——上級經(jīng)?！霸轿弧保杂X、不自覺地插手下屬具體的工作，久而久之，讓下屬養(yǎng)成不愛思考的習慣，也不愿意主動去開展工作。最明顯的例子，就是作為蜀國丞相的諸葛亮，事必躬親，不辭辛苦，可謂日理萬機，精力早早耗盡，因此，54歲時便病逝于五丈原，令人嘆息。諸葛亮不僅因過于操勞而早逝，也使蜀國一眾官員和下屬得不到有效的歷練，形成了類似“蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才凋零的困境，也不利于形成上下各在其位、各謀其政的分工協(xié)作機制。

規(guī)范企業(yè)的管理者，不僅要清楚自己的角色定位和崗位職責，同時肩負著管理、監(jiān)督被管理者的崗位設(shè)置、職責分工和工作進展，必須要明確、清晰自己的責任。管理者的職責一旦明確，就不要再對下屬指手劃腳、越俎代庖，而要在決策與計劃上運籌，把事關(guān)執(zhí)行的任務分派給下屬去完成，這樣才能保證企業(yè)的組織架構(gòu)高效有序地運轉(zhuǎn)。

道理雖然淺顯，但是運轉(zhuǎn)過程中時常出現(xiàn)偏差。這就需要盡可能長期始終維持一種企業(yè)文化，能夠保持執(zhí)行時的連貫性和一致性。

華為正是這方面的成功典范。早在1994年，任正非就在《致新員工書》中提到了華為的治理模式——以各部門總經(jīng)理為首的首長負責制，隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，組成少數(shù)服從多數(shù)的民主管理。議事，不管事。有了決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，防止了“一長制”中的片面性，在重大問題上，凝聚了集體智慧。這是公司六年來沒有摔大跟頭的原因之一。民主管理還會進一步擴展，權(quán)威作用也會進一步加強，這種大民主、大集中的管理，還需長期探索，希望您成為其中的一員。

誠如任正非所言，華為的民主管理一直在擴展和探索，從優(yōu)秀員工持股到輪值CEO制再到目前輪值董事長制，也一直是業(yè)界關(guān)注的焦點。業(yè)界有關(guān)于華為董事長和輪值董事長誰的“權(quán)力”更大的討論，從現(xiàn)有公開的信息分析，華為董事長履行治理責任，包括對外負責公司公共關(guān)系及形象維護等，以及主持公司持股員工代表會運作。輪值董事長的職責是，對內(nèi)聚焦公司的管理，通過領(lǐng)導董事會常務委員會和董事會的工作，帶領(lǐng)公司前進?？梢?，誰做董事長并非關(guān)鍵，誰的“權(quán)力”更大也不應當是關(guān)注焦點，能否實現(xiàn)有效的管理，首先在于管理者是否擁有該職位的法定權(quán)，關(guān)鍵取決于公司的股東會、董事會如何給他分配權(quán)力、是否明確了職責，焦點應當在于董事長和輪值董事長如何履行職責。

有一種觀點認為，大多數(shù)高管層不希望企業(yè)存在真正有效的董事會。道理比較簡單，有效的董事會一定會要求高管層工作出績效，如果高管層不能完成適當?shù)目冃?，那么董事會就有?quán)撤換高管成員，這正是董事會的職責所在。

這似乎是一種悖論，也恰恰是公司治理的難點。如何讓有效的董事會發(fā)揮應有的作用？必須讓有效的董事會堅持行使其有效性，必須明確不同的權(quán)力機構(gòu)如股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的職責范圍，劃分企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)的責權(quán)利關(guān)系，各司其職、各得其所、各安其心，并將各項決策部署認真執(zhí)行好、貫徹落實好。

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