探討國有企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合問題

陳暢

國有企業(yè)并購重組是當(dāng)下比較常見的國有企業(yè)發(fā)展形式，通過國有企業(yè)的整合可以有效發(fā)揮出競爭優(yōu)勢，并且將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。國有企業(yè)并購重組后所需要面臨的重要問題之一就是財(cái)務(wù)整合，財(cái)務(wù)整合就是將國有企業(yè)并購雙方的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行全方位的融合。財(cái)務(wù)整合后才能夠?yàn)椴①徍蟮膰衅髽I(yè)提供財(cái)務(wù)幫助。但是目前國有企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合所面臨的問題并不少，需要正視相關(guān)問題并且從多方面整合才能夠達(dá)到財(cái)務(wù)整合的目的。

一、國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合現(xiàn)狀分析

1.國有企業(yè)對財(cái)務(wù)整合認(rèn)識不夠深入。國有企業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)對并購目標(biāo)、并購形式與相關(guān)準(zhǔn)備工作都具有完整的方案設(shè)計(jì)，由于這些對并購成功與否極為重要，然而在并購后卻對財(cái)務(wù)整合工作沒有進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合工作落實(shí)比較粗放。例如，國有企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合中，管理層通常認(rèn)為財(cái)務(wù)整合就是簡單的將財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行整合，只是簡單地將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，并沒有意識到會計(jì)政策及會計(jì)核算體系的整合問題，并購企業(yè)與被并購企業(yè)執(zhí)行的會計(jì)政策不同，導(dǎo)致企業(yè)合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息嚴(yán)重失真，財(cái)務(wù)信息不具可比性與參考性，無法為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持。

2.國有企業(yè)財(cái)務(wù)整合管理權(quán)與股權(quán)相分離。國有企業(yè)并購后管理層需要重視并購后管理整合策劃，需要將管理權(quán)進(jìn)行移交，將并購企業(yè)與被并購企業(yè)整合為一體需要投入較多的精力。倘若被并購國有企業(yè)由多方企業(yè)控股，在整合環(huán)節(jié)中需要重視原先國有控股企業(yè)的股權(quán)整合，不然將會影響到財(cái)務(wù)整合工作的落實(shí)。一旦財(cái)務(wù)整合因?yàn)楣蓹?quán)糾紛導(dǎo)致工作停滯，直接影響到國有企業(yè)財(cái)務(wù)整合工作的進(jìn)度，不利于國有企業(yè)并購后的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)整合重管控輕法治。國有企業(yè)并購后通常根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，對于企業(yè)間的財(cái)權(quán)關(guān)系進(jìn)行準(zhǔn)確規(guī)定，從而保障國有企業(yè)并購后的控制權(quán)。國有企業(yè)并購整合環(huán)節(jié)也需要兼顧企業(yè)法治建設(shè)，同時(shí)結(jié)合《公司法》制定企業(yè)章程。在現(xiàn)實(shí)中，國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合工作管控是比較嚴(yán)格的，但是在具體整合過程中并沒有根據(jù)規(guī)章制度來進(jìn)行整合，許多財(cái)務(wù)報(bào)表整合只是簡單地進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，對于各種會計(jì)政策、會計(jì)制度沒有進(jìn)行科學(xué)地整合。

4.財(cái)務(wù)整合存量資產(chǎn)管理效率存在問題。國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)存量資產(chǎn)管理整合是對并購后企業(yè)所有不良債務(wù)、不良投資以及資產(chǎn)等進(jìn)行整理、清理與處置，是提升資產(chǎn)運(yùn)營效率快速、有效的途徑與方法，同時(shí)也是并購后企業(yè)降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的重要方式。國有企業(yè)并購后企業(yè)會具有大量的存量資產(chǎn)，但是往往因?yàn)榍啡毕到y(tǒng)、跨區(qū)域性等科學(xué)的存量資產(chǎn)處置方案，很難將閑置資產(chǎn)進(jìn)行盤活，也會造成國有企業(yè)財(cái)務(wù)整合后資產(chǎn)虛增，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且并購重組后如何將存量資產(chǎn)管理效率進(jìn)行提升也是企業(yè)所面臨的問題。

二、國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合具體路徑

1.會計(jì)政策與會計(jì)體系的整合。根據(jù)財(cái)務(wù)會計(jì)一慣性原則，同一企業(yè)采用的會計(jì)處理方法前后各期應(yīng)當(dāng)保持一致，而不得隨意變，所以，并購后的兩個(gè)企業(yè)合二為一，必須執(zhí)行相同的會計(jì)政策。被并購企業(yè)應(yīng)以并購企業(yè)執(zhí)行的會計(jì)政策為準(zhǔn)，調(diào)整其會計(jì)分錄，這是一個(gè)十分繁雜的系統(tǒng)工程。A施工企業(yè)是一國有大型建筑集團(tuán)，作為并購企業(yè)，采用完工百分比法確認(rèn)工程項(xiàng)目的收入，該方法是按工程項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本支出占預(yù)計(jì)總成本的比重，配比確認(rèn)相應(yīng)的收入，實(shí)質(zhì)為遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。而被并購企業(yè)采用收付實(shí)現(xiàn)制確認(rèn)工程項(xiàng)目收入。若將被并購企業(yè)的收付實(shí)現(xiàn)制轉(zhuǎn)換為完工百分比法，就要全面掌握眾多新老項(xiàng)目的預(yù)計(jì)總成本、預(yù)計(jì)總收入、項(xiàng)目結(jié)算、成本支出等情況，涉及合同清單資料的搜集，牽涉財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目管理、合同管理等相關(guān)人員。此事項(xiàng)的系統(tǒng)性與復(fù)雜性，決定了其不是由一人之力能完成的任務(wù)，它需要人員配備與時(shí)間花費(fèi)。而此時(shí)，首先爭取高層支持就顯得至關(guān)重要，只有領(lǐng)導(dǎo)層足夠重視，通過自上而下，動員人員并適時(shí)督導(dǎo)，才能為成功整合提供保障。其次必須組建專門工作小組，明確各自分工，由財(cái)務(wù)人員牽頭，合同管理人員與項(xiàng)目管理人員為財(cái)務(wù)核算提供基礎(chǔ)資料;財(cái)務(wù)人員根據(jù)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)及其他工作人員提供的資料，編制工程項(xiàng)目臺賬明細(xì)表及項(xiàng)目會計(jì)調(diào)整分錄等。再其次必須明確工作完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)在并購企業(yè)合并報(bào)表日之前，體現(xiàn)“剛性”的運(yùn)作策略。

2.財(cái)務(wù)管理制度體系整合。國有企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合，有移植法和融合法。①移植法是指將并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系直接平移到被并購企業(yè)的管理中。此方法的優(yōu)點(diǎn)是，按照并購企業(yè)的現(xiàn)成制度照搬，體現(xiàn)了成本效益原則，有利于提高管理效率，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的管理;但此方法在實(shí)際運(yùn)用中，由于受被并購企業(yè)固有管理模式或是企業(yè)文化的影響，往往會遭到其原有員工的排擠，阻力較大。被并購B企業(yè)在并購前沒有自己完整的財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)管理比較混亂，且原全資股東未把該企業(yè)作為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)來管理，導(dǎo)致該企業(yè)總體管理比較松散，考慮到國有企業(yè)員工的安置問題，并購企業(yè)全盤接收了該企業(yè)人員。并購后采取移植法對其財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行改造，為保證實(shí)現(xiàn)制度貫徹執(zhí)行的平穩(wěn)過渡，B企業(yè)綜合運(yùn)用了“剛性”及“柔性”運(yùn)作策略，主要體現(xiàn)在：一是規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的絕對控制，明確企業(yè)的財(cái)權(quán)關(guān)系，保證母公司對子公司的控制權(quán);二是在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派方面采取強(qiáng)有力的措施，充分信任、放權(quán)、適時(shí)督導(dǎo)，保證財(cái)務(wù)組織運(yùn)行的暢通;三是對被并購企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理控制，建立定期報(bào)告制度，并定期由單位內(nèi)審部門例行審計(jì)，并出具審計(jì)整改報(bào)告;四是在不違背集團(tuán)紅線財(cái)務(wù)管理方針政策的前提下，容許企業(yè)自主出臺管理辦法細(xì)則并遵照執(zhí)行;五是企業(yè)內(nèi)部定期組織職工學(xué)習(xí)管理辦法，開辦職工學(xué)校;六是管理層積極為職工爭取崗位薪酬福利待遇，通過廣泛的調(diào)查研究出臺薪酬管理辦法等。②融合法是指并購雙方企業(yè)在財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的過程中精華的部分，并購雙方企業(yè)采用互相融合、揚(yáng)長避短，各自對自己的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，形成更完善的財(cái)務(wù)管理體系的方法。此方法的優(yōu)點(diǎn)是，更加切合實(shí)際，有利于企業(yè)雙方的健康發(fā)展，是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)體現(xiàn);缺點(diǎn)是需要對雙方現(xiàn)有制度進(jìn)行全面梳理并逐條對比，工作量較大。C集團(tuán)對A集團(tuán)橫向并購后就采用了這種方法，兩集團(tuán)實(shí)力相當(dāng)，管理模式相近，抽調(diào)人員組成制度梳理及討論小組，形成初稿后在兩集團(tuán)內(nèi)部公開征集意見后修訂，然后上報(bào)管理層審批通過執(zhí)行。

3.存量資產(chǎn)的整合。對被并購企業(yè)并購前的歷史遺留問題要充分把握，在并購被并購的企業(yè)前，要對其實(shí)際財(cái)務(wù)情況進(jìn)行嚴(yán)格審核和檢查?？善刚垥?jì)師事務(wù)所或法律顧問開展法律盡職調(diào)查，全面掌握企業(yè)的情況，提前在合同中明確責(zé)任，規(guī)避債務(wù)稅務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)合并后，要提高存量資產(chǎn)的利用水平，對符合并購企業(yè)需求的存量資產(chǎn)進(jìn)行吸收和利用。對有形資產(chǎn)可以通過出售、出租、置換閑置資產(chǎn)，承包經(jīng)營等方式，盡力把存量資產(chǎn)做到最優(yōu)。對無形資產(chǎn)，通過整合，使其在并購后發(fā)揮更充分的作用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)對不良資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行清理和核銷，依據(jù)提前簽訂的并購合同條款分清責(zé)任，明確哪些應(yīng)由原股東承擔(dān)與享有。存量資產(chǎn)的整合是國有企業(yè)將并購過程中所發(fā)現(xiàn)的存量資產(chǎn)進(jìn)行整理的最佳時(shí)機(jī)，通過存量資產(chǎn)的整合將閑置資產(chǎn)進(jìn)行清理，將國有企業(yè)并購后的存量資產(chǎn)進(jìn)行高效管理。

4.資金流量的整合。充分利用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)對被并購企業(yè)資金集中管理。清理被并購企業(yè)的原有銀行賬戶，撤銷多余的銀行賬戶，統(tǒng)一在母公司集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立賬戶。在統(tǒng)籌調(diào)劑使用內(nèi)部資金的過程中，提高公司內(nèi)部資金利用的效率，使公司閑置資金余額降低到最低。通過資金流量的整合可以實(shí)現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管理，有利于國有企業(yè)并購后快速地掌握資金流量的情況。企業(yè)并購后所面臨的資產(chǎn)流量與財(cái)務(wù)壓力是相對較大的，所以并購后的資金管理尤為關(guān)鍵，財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵就是要充分滿足并購后經(jīng)營調(diào)整與組織調(diào)整對資金的需求。也就是提供重組的資金以支持運(yùn)營、組織的調(diào)整，拓展融資渠道，獲得多方面的資金支持。所以國有企業(yè)在并購過后應(yīng)該重視對資金流量的整合，落實(shí)一體化的資金運(yùn)作。

5.國有企業(yè)并購后的債務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合當(dāng)中債務(wù)整合也是重要的組成內(nèi)容，國有企業(yè)并購后要將債務(wù)進(jìn)行重組，這是調(diào)整并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)手段，從而可以達(dá)到降低國有企業(yè)并購后的債務(wù)成本以及減輕償債壓力，從而獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升國有企業(yè)并購后的運(yùn)營水平，達(dá)到提升國有企業(yè)運(yùn)營能力與經(jīng)濟(jì)效益，最終達(dá)到提升國有企業(yè)綜合競爭力的目的。主要的形式具有合并財(cái)務(wù)報(bào)表、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)以及調(diào)整償債期限結(jié)構(gòu)等方面。這三種方式是國有企業(yè)并購后債務(wù)整合的主要表現(xiàn)形式。

三、結(jié)束語

國有企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合問題顯得尤為重要，同時(shí)也是國有企業(yè)并購過程中所面臨的重要挑戰(zhàn)。國有企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合需要企業(yè)各方的參與，可以有效提升國有企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)先行與成功整合，能夠?yàn)槠渌①徆ぷ鞯於ㄖ匾幕A(chǔ)，也有利于為國有企業(yè)并購整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

（作者單位：中鐵建重慶石化銷售有限公司）