大數(shù)據(jù)智驅(qū)型項(xiàng)目管理模式的探索與實(shí)踐

聶勇

為科學(xué)解決大型復(fù)雜項(xiàng)目間進(jìn)度計(jì)劃與資源調(diào)配沖突問(wèn)題，依靠管理體制機(jī)制創(chuàng)新和復(fù)合型人才優(yōu)勢(shì)，組建四供一業(yè)移交項(xiàng)目部，探索形成大數(shù)據(jù)智驅(qū)型項(xiàng)目管理模式，呈現(xiàn)出高頻實(shí)時(shí)、深度定制化、全周期沉浸式交互、跨組織整合、多主體決策等特性，為完成工作任務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

一、大數(shù)據(jù)智驅(qū)型項(xiàng)目管理模式的主要內(nèi)涵和創(chuàng)新點(diǎn)

在大型復(fù)雜項(xiàng)目中由于管理層次增多、指揮戰(zhàn)線長(zhǎng)，帶來(lái)了諸多管理問(wèn)題，一是信息溝通的成本急劇上升，信息常常在傳遞過(guò)程中失真;二是不同項(xiàng)目間進(jìn)度計(jì)劃與資源調(diào)配沖突問(wèn)題;三是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的沖突問(wèn)題，以上問(wèn)題導(dǎo)致了效率低、成本高、浪費(fèi)大、決策遲緩等組織缺陷，阻礙了工程的快速推進(jìn)。從現(xiàn)實(shí)情況看，單單依靠增加人員、增加管理幅度不僅不能解決工程中出現(xiàn)的問(wèn)題，反而會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致參建單位間交流困難，產(chǎn)生指揮受阻、基層推諉現(xiàn)象。

在模式創(chuàng)新上，一是建立大數(shù)據(jù)架構(gòu)組織系統(tǒng)。改變傳統(tǒng)的直線職能式和矩陣式組織機(jī)構(gòu)，形成信息數(shù)據(jù)流型組織機(jī)構(gòu)，以職能為主的線性范式向以數(shù)據(jù)為中心的扁平化范式轉(zhuǎn)變。二是建立智能運(yùn)作體制機(jī)制。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境下，各參與方的角色和相關(guān)信息流向更趨于多元和交互，建立起高適應(yīng)性的調(diào)度體系、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同機(jī)制、智慧處理機(jī)制、閉環(huán)反饋控制與優(yōu)化機(jī)制等運(yùn)行體制機(jī)制。三是建立多維標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。從時(shí)間、空間、任務(wù)三個(gè)維度建立大數(shù)據(jù)環(huán)境下的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、反饋流程。

二、建立大數(shù)據(jù)組織管理架構(gòu)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)提效率

組建的四供一業(yè)移交項(xiàng)目部共有正式員工40余人，需同時(shí)管理水暖改造、外網(wǎng)改造、外墻保溫工程三大項(xiàng)目組，參建人員上萬(wàn)人，每日處理信息量達(dá)十萬(wàn)條之多，基于直線職能式和矩陣式組織機(jī)構(gòu)的種種缺陷，嚴(yán)重制約著項(xiàng)目管理進(jìn)度，在項(xiàng)目管理上探索應(yīng)用大數(shù)據(jù)理念，科學(xué)設(shè)置組織模式，深挖人力資源潛力，解決了人力資源緊張、信息渠道不暢等矛盾。

現(xiàn)代化項(xiàng)目管理贏得關(guān)鍵是信息數(shù)據(jù)流的加工處理，依靠的是“流程”，而不是“職能”。正是基于這樣的考慮，徹底改變傳統(tǒng)勞動(dòng)分工管理模式，強(qiáng)調(diào)建立以“數(shù)據(jù)信息流智能管理”來(lái)代替“職能導(dǎo)向”的組織形式。在這種組織模式中，組織的運(yùn)行機(jī)制是建立項(xiàng)目中樞機(jī)構(gòu)即數(shù)據(jù)信息中心，各項(xiàng)目組流程作為組織活動(dòng)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，而職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持，從而實(shí)現(xiàn)以數(shù)據(jù)信息中心為核心中樞，以業(yè)務(wù)信息流為主線，以職能服務(wù)為輔助，實(shí)現(xiàn)智慧智能控制，提升快速協(xié)同力度。

三、建立智能運(yùn)作體制機(jī)制，智慧管理提效率

1.建立多源異構(gòu)大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)融合機(jī)制，確保決策科學(xué)高效?？傢?xiàng)目分設(shè)水暖改造、外網(wǎng)改造、外墻保溫工程三大項(xiàng)目部，涉及大型施工單位近百個(gè)，施工隊(duì)伍三千支，如何收集、保存、管理、分析、共享這些海量的數(shù)據(jù)信息是項(xiàng)目部必須面對(duì)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。建立數(shù)據(jù)信息中心承擔(dān)信息收集、加工、整理職能，提供全面、及時(shí)、準(zhǔn)確信息，一是發(fā)揮數(shù)據(jù)信息中心的平臺(tái)作用，搜集涉及工程的項(xiàng)目長(zhǎng)、施工隊(duì)伍、住戶、參建單位、住戶所在單位及國(guó)家、省市政策等，并對(duì)大量的信息進(jìn)行甄別，初步歸類;二是發(fā)揮數(shù)據(jù)信息中心的信息數(shù)據(jù)加工作用，不斷提高數(shù)據(jù)的加工能力，通過(guò)加工實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的增值。三是發(fā)揮數(shù)據(jù)信息中心的導(dǎo)向作用，使項(xiàng)目管理與信息管理相互支撐、協(xié)調(diào)提升，使決策領(lǐng)導(dǎo)管理與信息高效管理的有效融合，通過(guò)即時(shí)、快捷的信息數(shù)據(jù)交換傳遞，提升管理運(yùn)轉(zhuǎn)效率，促使管理運(yùn)行順暢、便捷高效。

2.建立大數(shù)據(jù)智慧處理機(jī)制，挖掘和創(chuàng)造數(shù)據(jù)價(jià)值。鑒于一個(gè)人完成一件任務(wù)的時(shí)候，資源太少、效率太慢，很難完成，按照協(xié)同管理職能，找出他們的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，并且互相整合和借力?；谶@種共享和處理思路，對(duì)參與改造的10個(gè)施工單位要求派1名工作人員駐扎在項(xiàng)目部，各項(xiàng)目人員打破企業(yè)界限，除收集所屬建設(shè)單位的施工信息外，需完成約4個(gè)小區(qū)的數(shù)據(jù)任務(wù)，完成約7個(gè)內(nèi)部單位的數(shù)據(jù)反饋工作。每天按時(shí)輸出3類情況大表：即10個(gè)施工隊(duì)伍改造進(jìn)度表、42個(gè)小區(qū)改造進(jìn)度表、70多個(gè)單位的住戶改造意愿表。這就要求，每名人員都需要進(jìn)行協(xié)助協(xié)作，向其他9人收集各小區(qū)住戶改造信息，并向主管數(shù)據(jù)信息中心的人員報(bào)送工程數(shù)據(jù)，由工程數(shù)據(jù)主管人員進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對(duì)比每日進(jìn)度情況，整理形成報(bào)告，向各項(xiàng)目組經(jīng)理和項(xiàng)目部經(jīng)理匯報(bào)，并及時(shí)傳達(dá)信息，每天再到施工現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)工作量，從而確保了信息快捷、準(zhǔn)確。

3.建立基于大數(shù)據(jù)的協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織智慧運(yùn)轉(zhuǎn)。按照人工智能學(xué)等理論，根據(jù)實(shí)踐需要，研究形成人員安排“混合所有制”、溝通協(xié)作“中樞處理神經(jīng)傳導(dǎo)”、工作分配“前后一體化”等協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制、人員安排“混合所有制”。為解決傳統(tǒng)隊(duì)伍中存在的機(jī)動(dòng)性、獨(dú)立性、協(xié)作性、效率性差等問(wèn)題，項(xiàng)目部人員打破職能部門界限，由各職能經(jīng)理負(fù)責(zé)日常工作，所有人員再按照工程需要在各項(xiàng)目組工作，由項(xiàng)目組經(jīng)理帶領(lǐng)完成工程工作;根據(jù)數(shù)據(jù)信息中心成立的需要，抽調(diào)辦公室、經(jīng)營(yíng)科、工程科3名人員承擔(dān)起信息中心管理任務(wù)。通過(guò)這種人員安排，確保了責(zé)權(quán)利一致，在職能問(wèn)題處理上不再有推諉現(xiàn)象發(fā)生，且每人身兼多個(gè)職務(wù)，提高了積極性，增強(qiáng)了協(xié)同聯(lián)動(dòng)意識(shí)，確保了目標(biāo)一致、意志一致。溝通協(xié)作“中樞處理神經(jīng)傳導(dǎo)”，傳統(tǒng)組織中，人們習(xí)慣于將信息層層向上匯報(bào)，并等待直接上級(jí)的命令和指示，部門間的橫向溝通和工作銜接十分困難。在大數(shù)據(jù)智驅(qū)型組織中，各工程項(xiàng)目長(zhǎng)、工程人員在工程改造數(shù)據(jù)方面不再直接向職能經(jīng)理匯報(bào)工作，而把與工程有關(guān)的信息最快反饋數(shù)據(jù)信息中心，并受數(shù)據(jù)信息中心的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，再根據(jù)相關(guān)工作要求反饋給項(xiàng)目組經(jīng)理和職能部門經(jīng)理。工作分配“前后一體化”。如按照傳統(tǒng)管理模式，三大工程至少需設(shè)項(xiàng)目長(zhǎng)50余個(gè)，且每個(gè)項(xiàng)目長(zhǎng)需配備信息員、安全員2名，而且溝通時(shí)間長(zhǎng)、溝通效果差。為此將項(xiàng)目長(zhǎng)管理職能僅限于工程現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)和監(jiān)督、緊急事件處理等，而其所有后勤和數(shù)據(jù)處理功能納入數(shù)據(jù)信息中心，這樣項(xiàng)目長(zhǎng)就一個(gè)人監(jiān)管3個(gè)工程區(qū)域，由各建設(shè)單位派1名精干員工到項(xiàng)目部專職負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理分析和監(jiān)督檢查職能，極大減輕了項(xiàng)目長(zhǎng)的工作壓力，又發(fā)揮了信息中心助力信息靈通和專業(yè)化處理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。

4.建立實(shí)時(shí)反饋智能調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)評(píng)估和自適應(yīng)調(diào)度。反饋控制系統(tǒng)是一種“閉環(huán)”系統(tǒng)，即控制部分發(fā)出信號(hào)，指示受控部分活動(dòng)，受控部分再將活動(dòng)情況返回，并對(duì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)。反饋可分為負(fù)反饋即調(diào)整，正反饋即增強(qiáng)。由于工程實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中情況復(fù)雜，各種疑難問(wèn)題、特殊問(wèn)題、突發(fā)問(wèn)題都需要反饋至項(xiàng)目中心，并做好調(diào)整，確定處理方式。在實(shí)際工作中，主要有日常問(wèn)題反饋、突發(fā)問(wèn)題反饋、變更問(wèn)題反饋、住戶訴求反饋、重大問(wèn)題反饋等不同反饋類型，為及時(shí)處理各類問(wèn)題，并實(shí)行日工作例會(huì)制度、現(xiàn)場(chǎng)常規(guī)問(wèn)題2小時(shí)會(huì)商解決制度、變更問(wèn)題及時(shí)銷項(xiàng)制度、居民訴求反饋制度和特殊問(wèn)題特研制度，做到問(wèn)題處理和居民訴求不過(guò)夜，極大提升了改造施工速度。

四、建立多維標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，規(guī)范管理提效率

1.創(chuàng)新入戶預(yù)約流程，提升改造計(jì)劃的精準(zhǔn)性。工程啟動(dòng)的第一項(xiàng)任務(wù)是保證能夠入戶施工，必須與住戶進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，做好溝通解釋說(shuō)明，保證住戶能夠按照施工工期要求正常配合入戶施工。此項(xiàng)任務(wù)涉及到物業(yè)公司、職工單位、施工隊(duì)伍、項(xiàng)目部、住戶等多個(gè)主體，相互之間的溝通協(xié)調(diào)信息量巨大，每天上千戶的住戶信息、工期安排信息、工程變更信息均需要及時(shí)的傳達(dá)，否則容易導(dǎo)致施工隊(duì)每日近千人的窩工損失，住戶等待造成住戶相關(guān)損失，因此圍繞數(shù)據(jù)信息中心進(jìn)行了流程再設(shè)計(jì)，創(chuàng)新預(yù)約流程。預(yù)約流程建立后，極大地減輕了施工單位、住戶所在單位、住戶之間的交叉交流，實(shí)現(xiàn)了信息的集中統(tǒng)一管理，確保各項(xiàng)信息在第一時(shí)間準(zhǔn)確傳達(dá)至施工單位、住戶改造得到盡可能快的安排，施工單位減少了窩工等待，提高了效益。

2.創(chuàng)新入戶施工流程，提升改造實(shí)施的科學(xué)性。預(yù)約成功后，入戶水暖改造施工是工程的主要部分，入戶施工要求文明施工、優(yōu)質(zhì)施工、快速施工，改造必須當(dāng)天完成，盡量減少對(duì)住戶生活的影響。因各期住房建設(shè)時(shí)間跨度較長(zhǎng)，戶型有37型、55型、93型、110型、188型等61種戶型，且每種戶型細(xì)分種類很多，每個(gè)戶型的施工工藝和流程均不同。項(xiàng)目組對(duì)主力戶型進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)，但是各戶型間因朝向、設(shè)計(jì)、裝修等因素，還有一些住戶的特殊意見(jiàn)，使得在實(shí)際施工中經(jīng)常發(fā)生設(shè)計(jì)變更。為確保施工流程順利實(shí)施，在人員安排上：設(shè)計(jì)單位在指定施工區(qū)域派駐一名現(xiàn)場(chǎng)代表，保證及時(shí)有效解決各類設(shè)計(jì)技術(shù)問(wèn)題;監(jiān)理單位每個(gè)小區(qū)派駐監(jiān)理人員，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程全過(guò)程的有效管理與控制;公用、通信、閉路、燃?xì)?、穩(wěn)定、保衛(wèi)等相關(guān)單位也設(shè)專人和專門力量，參加綜合調(diào)度組，保持信息暢通，第一時(shí)間解決現(xiàn)場(chǎng)各種問(wèn)題。

3.創(chuàng)新投產(chǎn)實(shí)施流程，提升新舊系統(tǒng)切換的平穩(wěn)性。分戶改造工程工作量大，涉及范圍廣，施工時(shí)間集中，加之新舊系統(tǒng)更換不穩(wěn)定，投產(chǎn)工作相當(dāng)復(fù)雜，如何確保投產(chǎn)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)供熱面臨著極大地考驗(yàn)。供熱投產(chǎn)涉及到項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的分戶改造項(xiàng)目組、外網(wǎng)改造項(xiàng)目組，外部涉及到各參建公司，主要內(nèi)容共分外網(wǎng)打風(fēng)壓試漏、外網(wǎng)打水壓做氣密性實(shí)驗(yàn)、供熱系統(tǒng)投產(chǎn)試運(yùn)、供熱系統(tǒng)投產(chǎn)保運(yùn)、正常供熱等大環(huán)節(jié)。每個(gè)大環(huán)節(jié)又分10-20個(gè)小環(huán)節(jié)，為保障投產(chǎn)、供熱的順利進(jìn)行，公司以項(xiàng)目部為核心成立了供熱系統(tǒng)保運(yùn)組織機(jī)構(gòu)，建立工作協(xié)同機(jī)制，針對(duì)出現(xiàn)各類問(wèn)題進(jìn)行了分析，經(jīng)過(guò)幾次現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整、研究，實(shí)現(xiàn)了投產(chǎn)的順利進(jìn)行、新舊系統(tǒng)的平穩(wěn)過(guò)渡。

4.創(chuàng)新工程維修流程，提升信息反饋的即時(shí)性。在投產(chǎn)后仍然存在系統(tǒng)不穩(wěn)定、部分住戶采暖系統(tǒng)堵塞等造成暖氣不熱現(xiàn)象，住戶反映訴求比較集中。面對(duì)以上情況，在數(shù)據(jù)信息中心設(shè)訴求服務(wù)接待人員，要求維修人員趕到用戶家維修時(shí)間不低于30分鐘。數(shù)據(jù)信息中心此階段主要工作，一是做好統(tǒng)一調(diào)度，調(diào)集各方專家會(huì)診，制定了處理整改方案，確保了住戶家供熱正常;二是加大維修隊(duì)伍的統(tǒng)籌力度，按照區(qū)域包片原則，特殊情況由緊急隊(duì)伍處置等措施，短時(shí)間內(nèi)基本消除了整棟樓、整單元不熱的現(xiàn)象;三是通過(guò)電視、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)短信等多種渠道，加大宣傳力度，引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，規(guī)范員工群眾反映問(wèn)題渠道，推動(dòng)問(wèn)題快速全面有效解決。

（作者單位：中國(guó)石油吉林油田公司）