策之以道

杰米·羅卡 高德納公司高級副總裁

在培養(yǎng)員工的過程中，管理者主要做的兩件事就是反饋和指導(dǎo)。然而研究發(fā)現(xiàn)，盲目遵從持續(xù)性指導(dǎo)方法并不能取得最佳效果。管理者指導(dǎo)時(shí)長與員工績效之間并不存在顯著關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)時(shí)長并不影響績效，能夠提升一個(gè)人當(dāng)前和未來潛能的是一系列更復(fù)雜的因素。而且，大多數(shù)管理者不太可能在員工擅長的事情上進(jìn)行引導(dǎo)，而是會強(qiáng)調(diào)員工的短板或者需要提升的方面。盡管這些管理者可能試圖通過這種方式讓員工更能勝任工作，但往往適得其反———矯正性的反饋會使員工喪失信心，進(jìn)而難以取得進(jìn)步。

洪天峰 領(lǐng)教工坊領(lǐng)教

如何提高靈活性？一方面要有規(guī)則，另一方面要有例外，千萬不要一刀切，要去激發(fā)創(chuàng)新，針對不同的場景發(fā)展出不同的方法。

說到規(guī)則和例外。規(guī)章制度、流程、手冊等規(guī)則是在普遍主義和特殊主義的價(jià)值兩難中不斷權(quán)衡和取舍形成和發(fā)展的，它是將成功的行為和思維模式制度化、規(guī)范化、流程化，是企業(yè)文化最基礎(chǔ)的部分。同時(shí)必須要有靈活性，不斷地去發(fā)現(xiàn)例外。管理者的工作就是要做好例外事件的管理，工作的過程就是解決問題的過程，提升解決的能力其實(shí)就是要增加靈活性。

艾倫·伯森 管理培訓(xùn)與咨詢專家

想要高潛力下屬傾盡全力，首先應(yīng)該消除他們對失敗的恐懼感，避免在談話中使用這樣的開場白：“我們分析一下哪里做錯(cuò)了?！边@會讓人產(chǎn)生“我應(yīng)該負(fù)責(zé)”的恐懼感。當(dāng)你責(zé)備他們的失敗時(shí)，通往變革的大門就此關(guān)閉。管理應(yīng)該通過這樣的題目來鼓勵創(chuàng)新：我們哪里做得比較好？我們能從中學(xué)到什么經(jīng)驗(yàn)？遺憾的是，大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)者覺得成功理所當(dāng)然，而失敗必須受到懲罰。為什么不能取消成敗之鑒，帶著一種從實(shí)踐中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的心態(tài)呢？這種態(tài)度能鼓勵不同背景的員工支持共同的事業(yè)，打破各自為戰(zhàn)的局面，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

王泉庚 美特斯·邦威原董事總裁

不少民營企業(yè)治理機(jī)制幾乎空白，總體上以人治為主，沒有明確的決策機(jī)制、授權(quán)機(jī)制，沒有體系化的經(jīng)營管理流程，責(zé)、權(quán)、利不清……企業(yè)文化要么空白，要么貼在墻上，老板不信，員工更不信。老板有自己的動力系統(tǒng)，高管、員工也有自己的動力系統(tǒng)，唯獨(dú)沒有老板、高管及骨干團(tuán)隊(duì)共識形成的組織動力系統(tǒng)。在這種組織土壤下引進(jìn)外部高管是很難成功的。空降高管有自己的動力系統(tǒng)，越是真高管，越是有獨(dú)特的個(gè)性，而且很難改變。動力系統(tǒng)的契合度低是老板、老高管、新空降高管之間很難合作長久的根源。