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    6000人背后的管理真諦

    2020-11-30 08:42:09
    中歐商業(yè)評(píng)論 2020年11期
    關(guān)鍵詞:阿里管理者銷售

    德魯克認(rèn)為,管理者的工作必須是卓有成效的,且卓有成效可以被學(xué)會(huì)。

    但關(guān)于“如何當(dāng)好一名管理者”的學(xué)習(xí)絕非一蹴而就,而是包含了眾多曲折坎坷。在實(shí)際工作中,一名剛升職的部門小組長(zhǎng),與掌管千人集團(tuán)的高管,對(duì)于管理的理解全然不同。

    “沒(méi)有人天生就能管理得很好,包括大家所見(jiàn)到的阿里高管,都是一步步成長(zhǎng)起來(lái)的,”原阿里巴巴B2B全國(guó)直銷總經(jīng)理俞朝翎說(shuō)道,“雖然我曾在阿里管理過(guò)6 000多名員工,但我也不是天生的管理者,也在管理上走過(guò)彎路?!?/p>

    我們采訪了俞朝翎,請(qǐng)這位中供鐵軍的前任主帥,通過(guò)回顧其在阿里的管理生涯,抽絲剝繭般地分析在每個(gè)不同的階段,面對(duì)管理人數(shù)和管理內(nèi)容的差異,如何克服在實(shí)際管理中所遇到的困難,以及對(duì)于管理的理解逐步加深的過(guò)程。

    以下是俞朝翎的口述。

    告別“游擊隊(duì)大哥”

    我因公司被收購(gòu)進(jìn)入阿里,在早期管理了5~6人,雖然是個(gè)小團(tuán)隊(duì),但由于當(dāng)時(shí)管理經(jīng)驗(yàn)不足,我有時(shí)候甚至做不下去。

    困難的原因并非我每天用KPI,或用加倍的KPI壓榨員工,導(dǎo)致員工苦不堪言。現(xiàn)在人們張口閉口KPI、OKR、阿米巴管理,但在2000年的時(shí)候,人們根本沒(méi)有KPI的概念,我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一定程度上更像是游擊隊(duì),大家有福同享、有難同當(dāng),下班后一起吃飯娛樂(lè),相互間開(kāi)玩笑,而我比起管理者,更像是小游擊隊(duì)的帶頭大哥。

    這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是:下屬對(duì)我的態(tài)度沒(méi)大沒(méi)小,整個(gè)團(tuán)隊(duì)不分上下級(jí),我講了話別人也不聽(tīng)。每個(gè)人都認(rèn)為自己想的是對(duì)的,都只按自己的想法做事。

    而且更關(guān)鍵的是,處于那種氛圍之下,與所有人笑鬧慣了,甚至連我都會(huì)忘了自己是領(lǐng)導(dǎo)。有時(shí)候,我覺(jué)得自己也是團(tuán)隊(duì)的一名組員,和大家共同開(kāi)玩笑,然后又會(huì)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)突然想起來(lái):我其實(shí)被賦予了領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù),需要帶領(lǐng)和管理大家。

    當(dāng)時(shí),我的上級(jí)對(duì)我說(shuō):“看你這團(tuán)隊(duì)管得,下屬們開(kāi)會(huì)的時(shí)候都把腳翹在桌子上,說(shuō)得興高采烈,只有你一個(gè)人在記筆記。除了你之外,所有人都是領(lǐng)導(dǎo),你就像大家的秘書(shū)。”

    這也令我下定決心進(jìn)行變革。我開(kāi)始與游擊隊(duì)的兄弟們立規(guī)矩,告訴他們下班娛樂(lè)的時(shí)候,你們可以和我開(kāi)玩笑,但上班的時(shí)候,我所提的原則性問(wèn)題是不容置疑和反駁的。當(dāng)我告訴你們必須要做某事時(shí),務(wù)必嚴(yán)肅認(rèn)真地落實(shí),否則我就會(huì)進(jìn)行罰款,或是采取其他動(dòng)作了。

    在過(guò)去,我根本不會(huì)對(duì)兄弟們進(jìn)行罰款。因?yàn)橛X(jué)得大家年紀(jì)都差不多,沒(méi)必要做到這個(gè)地步,但事實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)者需要樹(shù)立相應(yīng)的權(quán)威。

    另外,在我當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員中,有些人非常能干,是未來(lái)潛在的最佳銷售,而這類業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工,往往極有個(gè)性。在此我要補(bǔ)充一點(diǎn):有些管理者可能會(huì)擔(dān)心,員工的業(yè)務(wù)能力比我強(qiáng),是否會(huì)有一天超越取代我?這類想法其實(shí)大可不必。

    從我職業(yè)生涯的見(jiàn)聞而言,下屬只有3%的概率超越過(guò)原有上級(jí)。事實(shí)上,當(dāng)下屬坐到原有上級(jí)的位子時(shí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的位置往往會(huì)水漲船高,原有下屬依然會(huì)被歸于麾下,因?yàn)槟銓?duì)他們更了解,并且管理得很好。當(dāng)然,如果是平級(jí)的同事,很可能隔了十多年回頭看,對(duì)方已經(jīng)大步向前,平級(jí)之間發(fā)生逆轉(zhuǎn)是很正常的,但上下級(jí)之間的逆轉(zhuǎn)基本不可能。

    有些管理者也可能擔(dān)心:如果下屬業(yè)務(wù)能力比我好,我會(huì)不會(huì)壓不住他?

    其實(shí)擁有牛人下屬是一件好事。領(lǐng)導(dǎo)者需要更好地服務(wù)業(yè)務(wù)骨干,成為他們的“服務(wù)型管理者”。服務(wù)型管理者指的是為下屬提供好后勤服務(wù),例如下屬對(duì)于有些事情想不明白,就陪他們做好思想工作,梳理好對(duì)方心里的結(jié)。又例如主動(dòng)為下屬出謀劃策,給他們準(zhǔn)備更多的銷售工具,從而提高工作效率。

    “人與人之間的幫助都是相互的, 今天你配合了其他人,未來(lái)晉升時(shí),別人也會(huì)幫忙說(shuō)好話,尤其是在跨部門協(xié)作中,這份廣結(jié)善緣能夠帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。”俞朝翎說(shuō)

    管理者要有信心,雖然下屬的業(yè)務(wù)能力更強(qiáng),但在胸懷、戰(zhàn)略格局這方面,往往是管理者更強(qiáng)。有時(shí)候,業(yè)務(wù)頂尖的員工其實(shí)很難配合,他很有個(gè)性,更希望別人配合他。而一名不會(huì)配合他人的領(lǐng)導(dǎo)者,很難有進(jìn)一步上升的空間。因?yàn)槿伺c人之間的幫助都是相互的,今天你配合了其他人,未來(lái)晉升時(shí),別人也會(huì)幫忙說(shuō)好話,尤其是在跨部門協(xié)作中,這份廣結(jié)善緣能夠帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。

    突如其來(lái)的降職

    此后,由于業(yè)務(wù)的拓展,我們前往金華開(kāi)拓市場(chǎng),當(dāng)時(shí)我管理了30人不到的團(tuán)隊(duì)。

    通常而言,管理30個(gè)人的團(tuán)隊(duì)基本上可以靠體力完成。我每天都很忙,一直在加班,所有的精力都花在提升團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)上,無(wú)暇思考如何提升管理效率或是培養(yǎng)更多人才,這就屬于靠體力工作。

    由于我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)十分突出,在全國(guó)范圍內(nèi)都算拔尖,就給我和公司營(yíng)造了一種誤區(qū):無(wú)論是當(dāng)時(shí)的我還是公司,都沒(méi)有意識(shí)到這是靠體力完成的。彼時(shí)的我非常自信,而這份自信也會(huì)傳導(dǎo)到更上一級(jí),領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為我能力不錯(cuò),直接讓我管轄整個(gè)江蘇大區(qū),團(tuán)隊(duì)從不到30個(gè)人,突然擴(kuò)大到了200~300人。

    但當(dāng)管理人員達(dá)到三位數(shù)時(shí),體力就不足以支撐了。這導(dǎo)致的結(jié)果就是:不到9個(gè)月,我就被降級(jí)了,重新回到老區(qū)域,管理50人的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為,我每天忙得要死,外人看得都累,還搞得天怒人怨,與公司的期望不符。

    當(dāng)時(shí)我內(nèi)心非常不服氣,因?yàn)閺慕Y(jié)果而言,我?guī)ьI(lǐng)近300人的大團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)依然在上漲,且增幅近180%。此外,我加班的時(shí)間在全公司都可以名列前茅,可謂十足的拼命三郎,憑什么要讓我降級(jí)?

    至于累,我雖然每天工作十五六個(gè)小時(shí),但我覺(jué)得睡一覺(jué)就能解決了,還可以繼續(xù)拼。可領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我說(shuō):“我們認(rèn)為你的累并非指體力,而是心理上的累。目前你沒(méi)有那么大的能力,卻戴上了這么大的帽子。從公司的角度而言,不可能將幾百人的幸福都拴在你一個(gè)人身上,在你能力尚未達(dá)標(biāo)時(shí),全部交給你來(lái)練手?!币虼?,公司找了更好的人替代我管理江蘇大區(qū)。

    此后的兩三年里,我進(jìn)行了大量的復(fù)盤,終于想通了:當(dāng)時(shí)的我全靠加班,體力已經(jīng)到了極限,而管理除了體力外,更重要的是依靠方法提升效率。當(dāng)我管理將近30人團(tuán)隊(duì)時(shí),由于加班就能完成目標(biāo),因此我并未跳出自己的舒適圈,也未尋找方法提升管理效率,直接導(dǎo)致了管理大團(tuán)隊(duì)時(shí)的翻車。

    舉例而言,早期我每次開(kāi)會(huì)平均需要4~6個(gè)小時(shí),每次都有很多事要講,根本講不完。并且,當(dāng)時(shí)我的管理模式已開(kāi)始強(qiáng)勢(shì),規(guī)定所有人不能開(kāi)小差,必須保持高度集中。這導(dǎo)致的結(jié)果是:很多組員都投訴會(huì)議又臭又長(zhǎng),且沒(méi)有實(shí)質(zhì)效果。

    在此后,我開(kāi)始思考如何提升會(huì)議效率。早期開(kāi)會(huì)時(shí),我并沒(méi)有做太多準(zhǔn)備,只是知道自己要說(shuō)這幾件事,而在實(shí)際會(huì)議討論時(shí),就會(huì)從第一個(gè)問(wèn)題引申到第二個(gè)問(wèn)題,再到第三個(gè)、第N個(gè)問(wèn)題。

    因此,管理者其實(shí)是“被開(kāi)會(huì)”——被組員的思路引著跑。當(dāng)討論到第N個(gè)問(wèn)題時(shí),早已不是會(huì)議主線了,很多組員就容易開(kāi)小差,或是做自己認(rèn)為更重要的事。

    管理者要學(xué)會(huì)區(qū)分非主線的個(gè)性化問(wèn)題,以及主線問(wèn)題。對(duì)于個(gè)性化問(wèn)題,管理者要及時(shí)在會(huì)議上制止,告訴對(duì)方可以私下解決。并且在會(huì)議前,管理者要詳細(xì)列出總分總的提綱,開(kāi)會(huì)總議題是什么、分議題包括哪幾點(diǎn),再加上最后總結(jié),讓整個(gè)會(huì)議嚴(yán)格圍繞主線執(zhí)行。

    又例如在管理30人時(shí),我并沒(méi)有太注重培養(yǎng)人才,而管理大團(tuán)隊(duì)時(shí),很多時(shí)候需要依靠其他人來(lái)支撐。領(lǐng)導(dǎo)者要將自己熟悉的知識(shí)傳遞給二級(jí)管理者,即直接匯報(bào)對(duì)象,再通過(guò)他們?nèi)〉盟谕慕Y(jié)果。

    并且,管理者要具備總結(jié)能力,將個(gè)性化問(wèn)題總結(jié)成普遍性經(jīng)驗(yàn),制定標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。如銷售與客戶見(jiàn)面原本需要兩個(gè)小時(shí),但如果將由銷售口頭介紹產(chǎn)品,改為視頻、動(dòng)畫(huà)的展現(xiàn)形式,既能節(jié)省時(shí)間,還能降低對(duì)銷售表達(dá)能力的要求。在整個(gè)銷售過(guò)程中,若能將60%的內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,剩余40%的內(nèi)容依靠銷售的個(gè)人判斷與談判技巧,就是很理想的狀態(tài)了,這一點(diǎn)在管理大團(tuán)隊(duì)時(shí)尤為有效。

    在阿里的這次降級(jí)帶給了我很多關(guān)于管理的思考,在沉淀了一年后,我再次迎來(lái)了升職。此次面對(duì)三五百人團(tuán)隊(duì)時(shí),我已大幅提升了管理技能與效率,再?zèng)]有此前的心累。

    不一樣的視野

    我在阿里的另一個(gè)重大管理節(jié)點(diǎn)是:當(dāng)我銷售團(tuán)隊(duì)管理得很好時(shí),公司突然讓我去管理中后臺(tái)。對(duì)我個(gè)人而言,又是一次重大提升。

    我之所以將其稱為節(jié)點(diǎn),并非由于我不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)。事實(shí)上,在管理銷售團(tuán)隊(duì)時(shí),難免要與合同管理部、銷售策劃部等中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門打交道,我對(duì)這塊業(yè)務(wù)稱得上很熟。這一節(jié)點(diǎn)對(duì)我而言的改變是:視野徹底變化了——當(dāng)管理銷售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,我是站在業(yè)務(wù)方的角度,有時(shí)候還會(huì)去質(zhì)疑中后臺(tái)相關(guān)的制度,而當(dāng)管理中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)時(shí),我則站在了規(guī)則制定者的角度。

    舉例而言,我曾經(jīng)覺(jué)得,為什么不直接出臺(tái)規(guī)定,要求全國(guó)所有銷售每天都要完成8家拜訪量?但管理中后臺(tái)部門后,我發(fā)現(xiàn)這套制度其實(shí)并不適合所有地方。

    浙江民企多、小企業(yè)多,因此每天拜訪8家并不難。但如果將視野放到北方,城市面積更大,且企業(yè)之間分布較散,大部分廠商都是央企、國(guó)企,如果每天也要完成8家拜訪量,那就強(qiáng)人所難了。又例如北上廣深等一線大城市交通擁堵,從一家公司去另一家公司耗時(shí)很長(zhǎng),因此在制定政策時(shí),我從浙江的銷售部負(fù)責(zé)人的職位跳脫出來(lái),綜合考慮全國(guó)地域環(huán)境的變量,切換了視角。

    在這段時(shí)期,另一件讓我獲益匪淺的事是:我被派去管理人事部門了。一開(kāi)始,我內(nèi)心并不樂(lè)意。說(shuō)白了,人事工作就是吃力不討好,賺錢少,還要“背黑鍋”。但胳膊擰不過(guò)大腿,既然公司安排了,我就要去執(zhí)行。

    在此過(guò)程中,我的視角再次改變了。過(guò)往我作為領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時(shí),往往是從“事”的角度考慮,例如這件事是不是公司需要的、是不是正確的。但任職人事部門后,我開(kāi)始從“人”的角度考慮:每件事適合派給誰(shuí)?如何更好地穩(wěn)定人心?如何進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性?

    舉例而言,每名員工都會(huì)有壓力大的時(shí)候,有時(shí)候業(yè)務(wù)線自上而下長(zhǎng)時(shí)間緊繃,同事們都忙于工作,并不能及時(shí)給予他人來(lái)自情感層面的溫暖幫助。這時(shí)候,人事部門作為政委需要“聞味道”,及時(shí)關(guān)心員工狀態(tài),畢竟事情是由人做的,當(dāng)人的情緒狀態(tài)低落時(shí),很多能力并不能完全發(fā)揮。

    又例如領(lǐng)導(dǎo)者各有各的性格,有的領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)主動(dòng)出擊,有的領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)守成,還有的領(lǐng)導(dǎo)攻守一體化,與此同時(shí),每個(gè)城市也有各自不同的文化,以及不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段,需要根據(jù)每名領(lǐng)導(dǎo)性格的不同,分別思考適合派向哪些城市,這也是從“人”的角度考慮。

    水到渠成的主帥

    經(jīng)歷了中后臺(tái)部門的管理后,我最終成為中供鐵軍的主帥,管理6000多名員工。但此時(shí)管理6000多人對(duì)我而言,已經(jīng)算不上挑戰(zhàn)了。因?yàn)槲乙延辛顺浞值某恋?,早期的降職讓我積累了更多的管理經(jīng)驗(yàn)和管理技巧,中后臺(tái)部門的管理則拓展了我的思考維度,升職后的管理可謂水到渠成。

    阿里的工作強(qiáng)度很高,但很少有員工因?yàn)榧影喽喽x職,至少在我管理的部門中幾乎沒(méi)有。大部分時(shí)候,員工的離職原因包括做得不開(kāi)心、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不夠喜歡等,很少是出于加班太多太累,而這背后的原因就在于“扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)”,做到“人事合一”,這也是我在管理人事部門后的經(jīng)驗(yàn)。

    作為管理者,必須要有這個(gè)認(rèn)知:很多時(shí)候,員工不會(huì)像老板這么拼。員工只會(huì)為了自己的未來(lái)加班,而不是為了老板拼命。同理,很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者也是為了自己拼命,而不是為了整個(gè)組織做事。

    當(dāng)想通了這點(diǎn)時(shí),管理者就要思考如何將員工的訴求與公司的需求有機(jī)結(jié)合。在阿里招聘時(shí),我們常會(huì)問(wèn)員工:“你來(lái)阿里的目的是什么?”“我們可以給你什么?”

    這背后所代表的考量是:?jiǎn)T工的價(jià)值是什么?員工真正想要的是什么?只有這樣,我們才能夠讓大家發(fā)揮出最大的能動(dòng)性。

    如果有員工說(shuō)“我來(lái)阿里就是為了錢”,又或者有人說(shuō)“我家為了我上學(xué),貸款到現(xiàn)在還沒(méi)還清,我要還貸款”“我是農(nóng)村長(zhǎng)大的,家里老人沒(méi)什么錢,都要靠我養(yǎng)”,我非常歡迎這類極有野心,又很直白的員工。最怕的是員工將實(shí)際需求隱藏在心里,不說(shuō)自己想要什么,這類員工其實(shí)非常難激勵(lì),因?yàn)閷?duì)他而言,公司怎樣做都可以。

    有人說(shuō)阿里中供鐵軍偏愛(ài)“苦大仇深”的人,我覺(jué)得沒(méi)錯(cuò)。因?yàn)楦F怕了的人,更能吃苦、更想成功,也更能夠被扣動(dòng)心靈扳機(jī)。我們不要求員工為了組織拼命,只要員工為自己拼命。當(dāng)組織中每名員工都在努力時(shí),整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一種獨(dú)特的氛圍。在華為,這被叫作“狼性”,在阿里中供鐵軍,我們叫作“PK文化”,或是“血性”。

    有人可能會(huì)問(wèn),如果員工賺錢后,早就還清了貸款,還在核心商圈買了房,又該如何激勵(lì)?舉例而言,我們常帶男生去4S店。沒(méi)車的時(shí)候,我們帶他們?nèi)タ醇?、長(zhǎng)安,在此以后,我們帶他們?nèi)タ创蟊姡俚綂W迪、寶馬、奔馳,當(dāng)有了這些后,還可以帶他們?nèi)タ捶ɡ?、保時(shí)捷。人的欲望是無(wú)止境的,最關(guān)鍵的在于讓員工打開(kāi)眼界,扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)。

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