現(xiàn)代管理環(huán)境下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究

陳海燕

【摘? 要】隨著信息化時(shí)代的到來，企業(yè)集團(tuán)所處的現(xiàn)代管理環(huán)境發(fā)生了重大變化。為提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)力和管理效率，集團(tuán)要對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式作出深刻變革，強(qiáng)化對集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)的集中管控。論文分析了現(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，并提出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的策略，以期通過實(shí)施基于財(cái)務(wù)共享中心的集中化財(cái)務(wù)管理模式，不斷提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率。

【Abstract】With the advent of the informatization era， the modern management environment in which enterprise groups operate has changed significantly. In order to improve the operating strength and management efficiency of the enterprise group， the group must make profound changes to the traditional financial management mode and strengthen the centralized management and control of the finance of the group's subsidiaries. This paper analyzes the problems existing in the financial management mode of enterprise groups under the modern management environment， and puts forward the strategies for the innovation of the financial management mode of enterprise groups， so as to continuously improve the financial management efficiency of enterprise groups by implementing the centralized financial management mode based on the financial shared center.

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理模式;財(cái)務(wù)共享中心

【Keywords】enterprise groups; financial management mode; financial shared center

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）01-0064-03

1 引言

現(xiàn)階段，信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用到企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)中，使得集團(tuán)運(yùn)營管理效率得到大幅度提升。在現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)清財(cái)務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享程度低、財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一、資金利用效率不高、子公司財(cái)務(wù)管控缺失的局面，探尋財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新發(fā)展路徑。財(cái)務(wù)共享中心是依托信息技術(shù)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的財(cái)務(wù)管理信息化平臺，將其引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，有助于母公司在各子公司推行集中化財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理效率，強(qiáng)化對集團(tuán)財(cái)務(wù)活動的全方位管控。

2 現(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

2.1 財(cái)務(wù)信息共享程度低

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)高度重視財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，期望通過應(yīng)用信息化技術(shù)提高財(cái)務(wù)工作效率。但是，部分企業(yè)集團(tuán)缺少對財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的整體性、長遠(yuǎn)性考量，使得各個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)呈現(xiàn)出獨(dú)立建設(shè)、獨(dú)立運(yùn)行的現(xiàn)狀，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部共享程度偏低，降低了財(cái)務(wù)信息的利用價(jià)值，阻礙業(yè)財(cái)一體化管理模式的實(shí)施[1]。

2.2 財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜，母公司要基于集團(tuán)整體利益出發(fā)建立財(cái)務(wù)章程，再由集團(tuán)成員根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)章程制定本公司的財(cái)務(wù)制度。但是，受集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司業(yè)務(wù)類型不同、經(jīng)營規(guī)模不同、財(cái)務(wù)實(shí)力不同等因素的影響，各子公司的財(cái)務(wù)制度難以統(tǒng)一，不利于集團(tuán)母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控。

2.3 資金利用效率不高

在傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，母公司如果采用過度集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，則會抑制子公司自主經(jīng)營的積極性，不利于子公司創(chuàng)新發(fā)展，降低子公司的資金收益率。母公司如果采用過度分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，則會放松對子公司的財(cái)務(wù)管控，可能使子公司出現(xiàn)資金違規(guī)操作行為，加劇子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；诖耍髽I(yè)集團(tuán)有必要積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，以滿足集團(tuán)資金集中管控的需要。

2.4 財(cái)務(wù)過程管控缺失

企業(yè)集團(tuán)母公司對各子公司的財(cái)務(wù)管控較為薄弱，缺少對各子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行全過程的跟蹤管控，而只是將子公司財(cái)務(wù)報(bào)表審查作為主要管控手段，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控停留在事后階段。集團(tuán)各子公司是獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在缺少母公司財(cái)務(wù)管控的情況下，經(jīng)常會出現(xiàn)多次重復(fù)投資、銀行負(fù)債虛增、融資成本偏高等問題，為企業(yè)集團(tuán)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[2]。

3 現(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新實(shí)踐策略

基于上述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端，本文提出一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，即基于財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)的集中管控。財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的最新應(yīng)用，能夠有效解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能重復(fù)、財(cái)務(wù)工作效率低、財(cái)務(wù)信息共享程度低的問題。下面對基于財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施策略進(jìn)行分析。

3.1 完善財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

基于財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式要重新梳理組織架構(gòu)，明確財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)中的地位，由集團(tuán)董事會直接管理，保證財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的獨(dú)立性，避免財(cái)務(wù)共享中心受到成員企業(yè)管理層的行政干擾。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心要結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要，組建共享財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部和專家團(tuán)隊(duì)四大部門，促使集團(tuán)內(nèi)部形成“大財(cái)務(wù)”運(yùn)行體系。

3.1.1 共享財(cái)務(wù)部

集中財(cái)務(wù)核算是該部門的重要職能，集團(tuán)中的財(cái)務(wù)核算人員全部被集中到財(cái)務(wù)共享中心，使集中核算的規(guī)模效應(yīng)得到全面發(fā)揮，財(cái)務(wù)核算效率在原本的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升。涉及的核算業(yè)務(wù)包括總賬、資產(chǎn)管理、資金管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理以及財(cái)務(wù)報(bào)表等。財(cái)務(wù)共享中心以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐，依托ERP系統(tǒng)對記賬規(guī)則、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行設(shè)置，使標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[3]。經(jīng)審核之后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠直接生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，核算業(yè)務(wù)的處理過程更加規(guī)范。

3.1.2 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部

集團(tuán)部分財(cái)務(wù)骨干被集中到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，從而使他們能夠有更多的時(shí)間和精力了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，關(guān)注的重點(diǎn)變?yōu)榻?jīng)營方式和商業(yè)模式，以管理會計(jì)所提供的各種工具，對集團(tuán)業(yè)務(wù)展開全面、系統(tǒng)的研究，提出準(zhǔn)確的預(yù)測。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部的組織架構(gòu)可采用項(xiàng)目制，將不同類型的財(cái)務(wù)骨干全部集中到集團(tuán)，成員企業(yè)保留財(cái)、稅專員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部在行政上對上述人員實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。為推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，管理會計(jì)的重任由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部承擔(dān)，財(cái)務(wù)人員要更加深入了解集團(tuán)業(yè)務(wù)，運(yùn)用相應(yīng)的工具，為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供支撐。

3.1.3 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)之間的競爭已經(jīng)上升為戰(zhàn)略層面的競爭，由此使得戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部的重要性隨之凸顯。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部要合理運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具，如戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略成本動因、平衡計(jì)分卡等，立足于發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確把握經(jīng)營中的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理水平進(jìn)一步提升。從財(cái)務(wù)共享中心的角度看，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部是企業(yè)集團(tuán)不可或缺的職能部門，由集團(tuán)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，可參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)，為集團(tuán)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。

3.1.4 專家團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)由財(cái)務(wù)專家組成，他們能夠?yàn)榧瘓F(tuán)和成員企業(yè)提供專業(yè)的財(cái)務(wù)建議，運(yùn)用專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)幫助集團(tuán)解決重大財(cái)務(wù)問題。不僅如此，專家團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)內(nèi)容包括共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)等，由此能夠進(jìn)一步豐富財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識，使他們的業(yè)務(wù)能力得到提升。

3.2 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)政策和制度

現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對財(cái)務(wù)會計(jì)政策和制度進(jìn)行統(tǒng)一，在這一過程中，要結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)集權(quán)的特點(diǎn)，具體可采取如下策略：第一，統(tǒng)一會計(jì)政策。集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一基本的會計(jì)核算事項(xiàng)，包括會計(jì)科目、核算方法、結(jié)算方式等，根據(jù)規(guī)章制度的要求，對會計(jì)工作加以規(guī)范，提高工作效率和水平，形成核算一套賬。第二，統(tǒng)一會計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。集團(tuán)應(yīng)對財(cái)務(wù)政策逐步統(tǒng)一，形成多級管理與控制體系，規(guī)范成員企業(yè)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、流程及規(guī)則，以此來保證會計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一。第三，統(tǒng)一會計(jì)流程。在財(cái)務(wù)共享管理模式下，集團(tuán)應(yīng)要求成員企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計(jì)流程，由財(cái)務(wù)共享中心完成如下會計(jì)業(yè)務(wù)：網(wǎng)上報(bào)賬、總賬管理、資金管理、應(yīng)收結(jié)算以及應(yīng)付結(jié)算等。

3.3 重塑財(cái)務(wù)管理流程

在現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要依托財(cái)務(wù)共享中心對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組，促進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動標(biāo)準(zhǔn)化開展，強(qiáng)化集團(tuán)母公司對集團(tuán)成員企業(yè)的集中化管控。集團(tuán)在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享模式的過程中，要對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)予以高度重視，以業(yè)務(wù)流程為核心，設(shè)計(jì)相關(guān)的運(yùn)行規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，遵循標(biāo)準(zhǔn)化的原則，編制操作手冊，對各個(gè)崗位的具體職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)等加以明確。財(cái)務(wù)共享中心可依托先進(jìn)的信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，在這一過程中，要按照業(yè)務(wù)制度化的原則開展具體工作，并理順與業(yè)務(wù)相對應(yīng)的財(cái)務(wù)核算規(guī)則，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠與財(cái)務(wù)記賬自動對接，為財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行提供保障，促使財(cái)務(wù)信息質(zhì)量進(jìn)一步提升[4]。財(cái)務(wù)共享中心在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置時(shí)，要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行全面梳理，據(jù)此形成合理可行的操作制度，按流程化的規(guī)定要求，對梳理后的制度加以整理，確定重大事項(xiàng)審批、處理流程及權(quán)限。以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)設(shè)計(jì)表單，使表單涵蓋集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)類型，同時(shí)，要與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，隨后對表單進(jìn)行數(shù)字化處理，按優(yōu)化后的業(yè)務(wù)

流程進(jìn)行相關(guān)操作，如預(yù)算控制、往來核銷、資金結(jié)算等。

3.4 建設(shè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)要建立業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間相互融合的財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，將ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)等都對接到財(cái)務(wù)共享中心，促使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)集團(tuán)開展集中化財(cái)務(wù)管理的信息平臺。在財(cái)務(wù)共享中心的整體規(guī)劃中，要保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)無縫對接，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以驅(qū)動，使二者之間形成良性互動。在建設(shè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的過程中，要對如下因素予以重點(diǎn)考慮：

第一，統(tǒng)一業(yè)務(wù)信息。由集團(tuán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)部門的信息化建設(shè)，以業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接作為首要考慮因素，并兼顧與其他系統(tǒng)的對接，在真正意義上實(shí)現(xiàn)3個(gè)統(tǒng)一，即部署統(tǒng)一、設(shè)計(jì)統(tǒng)一、建設(shè)統(tǒng)一。集團(tuán)可依托現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，對相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行整合、對接，包括人事系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、PMIS（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）、合同管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等，使不同業(yè)務(wù)與層級之間可以實(shí)現(xiàn)信息互通與共享，形成多層次、一體化的信息平臺[5]。

第二，建設(shè)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)據(jù)規(guī)劃是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心信息化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，對主數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，是此項(xiàng)內(nèi)容的前提和基礎(chǔ)。只有當(dāng)主數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)達(dá)到一致后，集團(tuán)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)才能真正意義實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，從而為不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通提供條件。建設(shè)主數(shù)據(jù)時(shí)，可將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一作為重點(diǎn)，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，隨著數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，能夠消除信息孤島現(xiàn)象，因數(shù)據(jù)不一致引起的系統(tǒng)對接難題也隨之得到有效解決，信息的作用得以充分發(fā)揮。

3.5 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)工作

在新一代信息技術(shù)的支持下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要拓展財(cái)務(wù)共享中心功能，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型提供平臺。為強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)集中化財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心要重點(diǎn)開展以下工作：

第一，加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)核算。集中核算的突出優(yōu)勢在于降低成本、提高效率，作為財(cái)務(wù)共享中心的基本功能之一，企業(yè)集團(tuán)要對集中核算予以高度重視。隨著云計(jì)算技術(shù)的不斷完善，越來越多的核算內(nèi)容被納入財(cái)務(wù)共享中心，包括資金結(jié)算、總賬系統(tǒng)、應(yīng)收應(yīng)付、預(yù)算管理、資產(chǎn)核算、項(xiàng)目管理等，由此使得財(cái)務(wù)共享中心的核算業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步擴(kuò)展，為業(yè)務(wù)部門提供更加全面、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會計(jì)信息[6]。

第二，實(shí)施管理會計(jì)。在當(dāng)前的營商環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，為保持自身的競爭力，要對財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，使財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策以及控制等作用得以全面發(fā)揮，具體而言，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施管理會計(jì)。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以強(qiáng)化集中核算為基礎(chǔ)，并在此項(xiàng)工作全面落實(shí)后，將工作中心逐步轉(zhuǎn)移到預(yù)測、預(yù)算、決策、控制等方面，以此促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團(tuán)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。在現(xiàn)代管理環(huán)境下，財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)對于企業(yè)集團(tuán)同樣重要，所以要突出管理會計(jì)的功能，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

第三，加強(qiáng)稅務(wù)管理。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，稅務(wù)管理是重中之重，尤其是隨著國家稅收制度的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)稅務(wù)管理，將此項(xiàng)工作納入財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心全權(quán)負(fù)責(zé)稅務(wù)工作的開展，以此促進(jìn)集團(tuán)稅務(wù)管理水平的進(jìn)一步提升。財(cái)務(wù)共享中心可依托信息化平臺，與稅控系統(tǒng)對接，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理[7]。此外，集團(tuán)要設(shè)置稅務(wù)申報(bào)與稅收籌劃部門，并安排稅務(wù)專員負(fù)責(zé)成員企業(yè)的日常稅務(wù)事項(xiàng)，由集團(tuán)的稅務(wù)專家為成員企業(yè)提供與稅務(wù)相關(guān)的處理方案。

第四，加強(qiáng)內(nèi)部控制。財(cái)務(wù)共享中心集成企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供決策依據(jù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心集成多項(xiàng)管理職能，使得集團(tuán)多個(gè)部門可以在統(tǒng)一的共享平臺上完成業(yè)務(wù)操作，這對財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的安全性和可靠性提出了更高的要求。為此，企業(yè)集團(tuán)要將財(cái)務(wù)共享中心管控納入內(nèi)部控制建設(shè)當(dāng)中，準(zhǔn)確識別和控制共享中心存在的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，并加強(qiáng)共享中心的內(nèi)部審計(jì)，收集并整理相關(guān)審計(jì)證據(jù)，提高集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享中的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

4 結(jié)語

在現(xiàn)代管理環(huán)境發(fā)生重大變化的新形勢下，企業(yè)集團(tuán)要認(rèn)清傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的弊端，投入充足資源建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，基于信息化平臺對集團(tuán)內(nèi)部各子公司開展集中化財(cái)務(wù)管控，提高集團(tuán)的資金利用率。企業(yè)集團(tuán)要借助財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)政策，重塑財(cái)務(wù)管理流程，不斷強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)核算、管理會計(jì)、稅務(wù)管理以及內(nèi)部控制等工作，從而提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

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