集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略型投融資管理體系分析

王怡 甕福達(dá)州化工有限責(zé)任公司

引言

集團(tuán)企業(yè)母公司處于組織架構(gòu)核心地位，在投融資戰(zhàn)略管理中發(fā)揮著統(tǒng)籌引領(lǐng)作用。集團(tuán)企業(yè)母公司作為投融資決策中心和財(cái)務(wù)管理中心，其管理對(duì)象不僅僅是母公司，還包括各控股子公司。因此，集團(tuán)公司的管理職能逐漸由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向資本運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變。集團(tuán)企業(yè)在宏觀發(fā)展條件受限的背景下，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、成本控制、供應(yīng)鏈管理以及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等內(nèi)部控制模塊的良好運(yùn)營(yíng)成為企業(yè)提高市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。而戰(zhàn)略型投融資管理貫穿于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的全過(guò)程，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合發(fā)展以及資產(chǎn)保值增值離不開(kāi)戰(zhàn)略型投融資管理體系的系統(tǒng)性支持。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加劇以及行業(yè)進(jìn)入壁壘逐漸增高的環(huán)境下，戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)管理體系在集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合以及規(guī)模化發(fā)展過(guò)程中的重要性愈發(fā)凸顯，集團(tuán)企業(yè)亟須構(gòu)建系統(tǒng)性的投融資管理體系加強(qiáng)業(yè)財(cái)管理的增值屬性，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)。

一、戰(zhàn)略型投融資管理體系的基本內(nèi)容

（一）投融資戰(zhàn)略管理

如圖1所示，其展示了投融資戰(zhàn)略管理的主要框架。投融資戰(zhàn)略管理是投融資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的首要環(huán)節(jié)，主要涉及PEST模型、波特五力分析模型、投融資預(yù)算編制以及投融資風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。投融資戰(zhàn)略分析能夠明確集團(tuán)企業(yè)所處行業(yè)的宏觀背景、政策環(huán)境以及市場(chǎng)環(huán)境，從而使得集團(tuán)企業(yè)能夠與宏觀環(huán)境相契合制定合理的微觀業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)負(fù)債配置戰(zhàn)略以及現(xiàn)金流管理戰(zhàn)略。投融資戰(zhàn)略分析的主要模式有PEST模型，該模型是基于政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及技術(shù)等外部環(huán)境要素來(lái)對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性的分析。集團(tuán)企業(yè)還可采用波特五力分析模型對(duì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、投資的議價(jià)談判能力、融資議價(jià)能力、替代品的潛在威脅能力以及市場(chǎng)潛在進(jìn)入者的威脅能力進(jìn)行分析。波特五力分析模型立足集團(tuán)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)行業(yè)的現(xiàn)有格局以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了全面的分析，從而使得企業(yè)能夠找到符合自身經(jīng)營(yíng)模式的切入點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)在制定投融資戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中必須基于全面的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理評(píng)估，進(jìn)而使得投融資戰(zhàn)略能夠和現(xiàn)有的內(nèi)部財(cái)務(wù)資源相契合，并且能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展多元化的外部投融資渠道管理。集團(tuán)企業(yè)主要的投融資戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債運(yùn)作以及投融資渠道管理來(lái)獲取必要的項(xiàng)目建設(shè)資金以及兼并購(gòu)資金，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值、加快業(yè)務(wù)的規(guī)模化擴(kuò)張以及提升市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

圖1 投融資戰(zhàn)略管理的主要框架

（二）融資渠道選擇和控制

在債務(wù)融資形式受限以及金融機(jī)構(gòu)信貸收緊的背景下，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)面臨著較大的投融資渠道管理壓力。投融資渠道管理主要分為內(nèi)源性融資以及外源性融資。內(nèi)源性融資指集團(tuán)企業(yè)純粹反復(fù)運(yùn)用自由資金，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值以及優(yōu)化現(xiàn)金流的目的。內(nèi)源性融資能夠緩解集團(tuán)企業(yè)借貸壓力，減少企業(yè)的利息支出。但是集團(tuán)企業(yè)并不能夠僅僅依賴于內(nèi)源性融資實(shí)現(xiàn)規(guī)?；耐度谫Y效益，企業(yè)還必須依賴債務(wù)融資、股權(quán)融資以及利用金融產(chǎn)品等外源性融資來(lái)增加公司融資渠道來(lái)提高公司現(xiàn)金流管理以及資產(chǎn)負(fù)債管理質(zhì)量。在外部融資渠道管理中，集團(tuán)企業(yè)需要和外部金融機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用供應(yīng)鏈金融、綠色金融、數(shù)字金融等金融模式開(kāi)展多維度、多方位的融資渠道選擇和控制，并且優(yōu)化信貸資金結(jié)構(gòu)以及股權(quán)投資結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈金融為企業(yè)提供了投融資的優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該積極利用供應(yīng)鏈金融的渠道優(yōu)化，不斷擴(kuò)大內(nèi)源性融資以及外源型融資的渠道范圍，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)投融資的可持續(xù)管理。對(duì)于債務(wù)管理方面，企業(yè)一般可以選擇置換存量債務(wù)、債務(wù)重構(gòu)等渠道來(lái)規(guī)避債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)。在供應(yīng)鏈金融中銀行圍繞行業(yè)的核心企業(yè)，為整個(gè)供應(yīng)鏈提供必要的信貸資產(chǎn)并管理上下游企業(yè)的資金流。供應(yīng)鏈金融能夠把供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)與金融服務(wù)有機(jī)結(jié)合，因此，供應(yīng)鏈金融是一種針對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性融資安排。供應(yīng)鏈金融將金融服務(wù)融入供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，為整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展提供融資資金，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的商業(yè)信用，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈和金融機(jī)構(gòu)的共同發(fā)展。在供應(yīng)鏈金融模式下，集團(tuán)企業(yè)的投融資管理、現(xiàn)金流管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容都將迎來(lái)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二、戰(zhàn)略型投融資管理體系對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的積極作用

（一）統(tǒng)籌集團(tuán)企業(yè)的投融資業(yè)務(wù)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改革以及金融制度創(chuàng)新環(huán)境下，投融資戰(zhàn)略的有效性成了決定集團(tuán)企業(yè)投融資效益的關(guān)鍵點(diǎn)，戰(zhàn)略型投融資管理體系基于將戰(zhàn)略管理內(nèi)嵌在投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及資產(chǎn)負(fù)債管理的全生命周期，進(jìn)而保障集團(tuán)企業(yè)投融資戰(zhàn)略能夠有效指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展符合業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U(kuò)張以及資源最優(yōu)配置要求的投融資行為。戰(zhàn)略型投融資管理體系要求集團(tuán)企業(yè)重視投融資戰(zhàn)略的宏觀統(tǒng)籌作用，從上層戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)開(kāi)始全過(guò)程的投融資控制，并開(kāi)展科學(xué)的前景分析以對(duì)投融資戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的修正。戰(zhàn)略型投融資管理體系要求集團(tuán)企業(yè)在投融資戰(zhàn)略制定的環(huán)境中開(kāi)展前景分析的目的是基于現(xiàn)有的投融資結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)信息對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，從而使得企業(yè)能夠合理規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制以及財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中，融資渠道以及風(fēng)險(xiǎn)管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具能夠有效推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的運(yùn)營(yíng)管理和降本增效。事前的投融資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不僅能夠有效提高集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性，還能夠促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合。

（二）縮小集團(tuán)企業(yè)的投融資風(fēng)險(xiǎn)水平

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化，戰(zhàn)略型投融資管理體系基于全面的成本控制、現(xiàn)金流管理、資產(chǎn)負(fù)債管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等模塊能夠優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資源配置效益以及財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。在集團(tuán)企業(yè)投融資管理過(guò)程中，全面的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制能夠?qū)ζ湄?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控，從而保障集團(tuán)企業(yè)能夠穩(wěn)定開(kāi)展投融資管理工作，進(jìn)而逐步達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。若集團(tuán)企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中沒(méi)有開(kāi)展正確的市場(chǎng)背景和政策環(huán)境分析等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，這將直接導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)投融資戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性降低，并且影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；臉I(yè)財(cái)融合。在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略型投融資管理過(guò)程中，金融服務(wù)的系統(tǒng)性運(yùn)用是集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化信貸配給、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)以及資金流動(dòng)性的核心內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)的自有資金是不足以支撐筆筆動(dòng)輒上億的建設(shè)項(xiàng)目以及兼并購(gòu)行為，因此，集團(tuán)企業(yè)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到財(cái)務(wù)資源配置的全過(guò)程都需要商業(yè)銀行提供信貸資金支持。戰(zhàn)略型投融資管理聚焦于投融資行為中系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)警，其通過(guò)構(gòu)建多層次的金融風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)庫(kù)以及利用PDCA循環(huán)開(kāi)展全過(guò)程的金融風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以保障集團(tuán)企業(yè)在外部融資渠道管理中能夠有效降低信貸融資以及股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)，保障資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展相契合。戰(zhàn)略型投融資管理體系對(duì)資產(chǎn)證券化服務(wù)、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、數(shù)字金融服務(wù)、綠色金融服務(wù)等進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)制定符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展、償債能力以及資金流動(dòng)性的投融資戰(zhàn)略，從而推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移以及提高資產(chǎn)流動(dòng)性。

三、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略型投融資管理體系的可行策略

（一）制定科學(xué)的投融資戰(zhàn)略

集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略型投融資管理體系的過(guò)程中，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的投融資風(fēng)險(xiǎn)管理小組將投融資戰(zhàn)略部署要求下發(fā)到財(cái)務(wù)部門(mén)、資產(chǎn)管理部門(mén)以及風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，再由下屬部門(mén)開(kāi)展相關(guān)的投融資戰(zhàn)略執(zhí)行工作。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于領(lǐng)導(dǎo)層組成融資風(fēng)險(xiǎn)管理小組，并對(duì)投融資戰(zhàn)略進(jìn)行上層宏觀設(shè)計(jì)，對(duì)現(xiàn)有的融資結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容和流程、融資渠道以及融資風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)估，從而制定融資渠道與風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)化策略。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略型投融資管理體系的核心為將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)藍(lán)圖與投融資風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)結(jié)合，并且將開(kāi)展系統(tǒng)性的投融資戰(zhàn)略評(píng)估、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估。集團(tuán)企業(yè)在投融資戰(zhàn)略分析的過(guò)程中應(yīng)該利用前景分析法，例如現(xiàn)金流貼現(xiàn)法、權(quán)益資本隱含成本模型、股利貼現(xiàn)模型以及相對(duì)估值法，對(duì)投融資戰(zhàn)略的潛在經(jīng)濟(jì)效益以及業(yè)務(wù)發(fā)展的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而摒棄資產(chǎn)配置效益較低以及無(wú)法推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)業(yè)務(wù)份額的投融資戰(zhàn)略。集團(tuán)企業(yè)在前景分析的過(guò)程中需要關(guān)注企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流的健康程度以及凈資產(chǎn)價(jià)值，從而使得企業(yè)能夠及時(shí)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以及投融資管理模式。集團(tuán)企業(yè)在前景分析的過(guò)程中需要整合企業(yè)戰(zhàn)略分析、會(huì)計(jì)分析以及財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的結(jié)果，從而對(duì)當(dāng)下投融資的可行性以及現(xiàn)金流的可持續(xù)性進(jìn)行評(píng)估，最終規(guī)避財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。集團(tuán)企業(yè)在投融資戰(zhàn)略管理中應(yīng)該收購(gòu)標(biāo)的自帶品牌的企業(yè)，并以豐富業(yè)務(wù)矩陣以及優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)為主要目的。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于多品牌戰(zhàn)略，通過(guò)兼并購(gòu)來(lái)豐富旗下產(chǎn)品風(fēng)格，憑借多元收入結(jié)構(gòu)對(duì)沖業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使覆蓋的市場(chǎng)地域更分散、業(yè)務(wù)更多元，對(duì)抗經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期的能力更強(qiáng)。

（二）健全投融資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制

全面預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、流動(dòng)性管理、現(xiàn)金流管理以及風(fēng)險(xiǎn)防控制度建設(shè)是集團(tuán)企業(yè)投融資風(fēng)險(xiǎn)防控的主要內(nèi)容。多數(shù)企業(yè)往往采用增量管理的思維進(jìn)行資產(chǎn)債務(wù)管理。增量管理從短期來(lái)看能夠?qū)崿F(xiàn)投融資管理的協(xié)同效益以及規(guī)模效益，但是從長(zhǎng)期看會(huì)增加企業(yè)的債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該汲取同行業(yè)其他企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債管理的經(jīng)驗(yàn)，在投融資管理的過(guò)程中采用余額管理，并將防范存量債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為資產(chǎn)負(fù)債管理的核心。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)基于供應(yīng)鏈金融開(kāi)展多樣化的投融資管理活動(dòng)，并構(gòu)建一體化的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于投融資風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)自身的營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、資金管理能力以及盈利能力進(jìn)行客觀評(píng)估，并對(duì)投融資管理數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合以對(duì)當(dāng)下的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式以及投融資渠道進(jìn)行客觀的評(píng)判，從而不斷優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的投融資管理質(zhì)量，規(guī)避因投融資決策不當(dāng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)問(wèn)題。如圖2所示，其展示了投融資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警的戴明PDCA循環(huán)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于戴明PDCA循環(huán)構(gòu)架一體化的融資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制，明確投融資風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容以及目標(biāo)，即優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、信貸結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)版圖以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值和規(guī)?；瘮U(kuò)張。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模式開(kāi)展全生命周期的投融資風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化。根據(jù)COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架，融資渠道選擇以及風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制共分為三個(gè)維度。第一個(gè)維度為內(nèi)部組成，分別為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、融資事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等8個(gè)模塊。第二個(gè)維度為組織維度，分別為子公司、業(yè)務(wù)單位、部門(mén)以及公司層面。第三個(gè)維度為上層設(shè)計(jì)，分別為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告以及合規(guī)性。

圖2 投融資風(fēng)險(xiǎn)管理的戴明PDCA循環(huán)

（三）構(gòu)建投融資預(yù)算管理機(jī)制

投融資預(yù)算管理是戰(zhàn)略型投融資管理體系控制投融資成本、保障資金收支平衡以及資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵內(nèi)容。投融資預(yù)算成本控制是集團(tuán)企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)以及金融管理的核心模塊，投融資成本控制不當(dāng)將不僅影響集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)配置的經(jīng)濟(jì)效益以及現(xiàn)金流的健康程度，還將導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略版圖的擴(kuò)張受到限制，并且進(jìn)一步擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支風(fēng)險(xiǎn)以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算編制是戰(zhàn)略型投融資預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)需要基于業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張規(guī)劃、業(yè)財(cái)融合藍(lán)圖、資金管理成效、成本控制規(guī)劃以及資產(chǎn)負(fù)債配置計(jì)劃制定本年度的投融資預(yù)算收支管理閾值以及預(yù)算管理方案，以統(tǒng)籌集團(tuán)企業(yè)兼并購(gòu)管理、業(yè)務(wù)管理等的資金劃撥。預(yù)算編制是投融資戰(zhàn)略管理過(guò)程中不可或缺的指導(dǎo)方針，能夠保障集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的穩(wěn)定發(fā)展、促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的協(xié)同效益以及規(guī)模效益。預(yù)算執(zhí)行工作是預(yù)算編制工作的進(jìn)一步延伸，同時(shí)也是預(yù)算編制發(fā)揮作用的實(shí)踐途徑。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)投融資預(yù)算編制的要求進(jìn)一步落實(shí)相關(guān)資金成本控制工作以及投融資與預(yù)算執(zhí)行工作，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)、資產(chǎn)管理部門(mén)以及風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)必須嚴(yán)格按照預(yù)算編制設(shè)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及收支閾值開(kāi)展相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)。集團(tuán)企業(yè)的投融資行為必須符合預(yù)算編制規(guī)定的投融資預(yù)算收支方案以平衡資金收支，降低潛在的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。見(jiàn)表1，其展示了戰(zhàn)略型投融資管理中的部分預(yù)算管理指標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于歷史業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)資源配置的成效完善預(yù)算管理指標(biāo)庫(kù)，例如資產(chǎn)負(fù)債比、成本收入比、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）、資產(chǎn)收益率以及股權(quán)收益率（ROE）等。

表1 戰(zhàn)略型投融資管理中的部分預(yù)算管理指標(biāo)

結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)的總公司在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的作用，引領(lǐng)著各控股子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等，為各控股子公司提供戰(zhàn)略發(fā)展方向，并提供強(qiáng)大業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)力。在我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度不斷加大以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增多的環(huán)境下，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)通過(guò)直接設(shè)立或收購(gòu)重組等方式設(shè)立分公司以及子公司以不斷擴(kuò)大自身內(nèi)部的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)總額以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益。然而大部分集團(tuán)企業(yè)在投融資管理中尚未對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、政策背景以及行業(yè)集中度等宏觀收購(gòu)環(huán)境進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而導(dǎo)致收購(gòu)行為并不能夠推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)達(dá)成宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略型投融資管理的過(guò)程中，全面的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制還能夠?qū)ζ湄?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而保障企業(yè)能夠穩(wěn)定開(kāi)展投融資業(yè)務(wù)，并逐步達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該基于投融資戰(zhàn)略管理、融資渠道選擇和控制、投融資預(yù)算管理、投融資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警等模塊開(kāi)展系統(tǒng)性的投融資管理工作。