強化商業(yè)銀行科創(chuàng)金融經營能力構建高水平凝心聚力的橋頭堡

金 斌 曾 陳

黨的十九屆六中全會提出，促進實體經濟與金融協(xié)調發(fā)展，實現(xiàn)“科技—產業(yè)—金融”的高水平循環(huán)。近年來，主要商業(yè)銀行逐步強化對科技創(chuàng)新的支持，把科創(chuàng)金融業(yè)務上升到整體經營布局的戰(zhàn)略高度，以設立專業(yè)服務機構、配置專門行業(yè)團隊、銜接專營特色支行、配套專門客戶認定標準、創(chuàng)新專門服務產品、建立專門風控體系等方式，以建章立制加大科創(chuàng)金融業(yè)務的開展力度，在服務科技創(chuàng)新實體經濟方面取得了一定成果。在不斷深入的實踐過程中，一些老習慣、老偏好、舊方法、舊手段與實體經濟中新形勢、新市場、新客戶、新訴求碰撞摩擦，解決這些問題須在前述運營機制上尋求更進一步，重點是發(fā)揮人的作用，本文基于此圍繞部門治理優(yōu)化開展一些思考，供讀者參考。

一、堅持凝心聚力，以共同奮斗謀事業(yè)發(fā)展

（一）堅持同心同向，以思想的志同道合推動工作的默契配合

一是持續(xù)引導開展科創(chuàng)金融業(yè)務的統(tǒng)一認識?？萍紕?chuàng)新領域企業(yè)（后文簡稱“科創(chuàng)企業(yè)”）由于涉及技術、產品、場景、模式、業(yè)務等各種創(chuàng)新，相較于傳統(tǒng)行業(yè)具有較高的行業(yè)風險識別難度，且往往缺少足額、有效抵押物來對沖風險。因此，商業(yè)銀行開展科創(chuàng)金融業(yè)務，須堅持以合理配置金融資源為出發(fā)點，以深度了解企業(yè)經營為支撐點，以科學研判發(fā)展前景為著眼點，以把握業(yè)務實質風險為落腳點。二是發(fā)揮員工個體作用探索科創(chuàng)金融業(yè)務邊界?？苿?chuàng)金融業(yè)務的高質量發(fā)展絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實現(xiàn)的，也絕不是一馬平川、朝夕之間就能到達的。應保持定力和耐心，引導優(yōu)秀員工將個人工作目標與部門遠景目標相統(tǒng)一。當前銀行員工的工作自覺程度普遍較高，能積極主動對科創(chuàng)金融工作遇到的問題開展思考。部門管理實務中需進一步加強員工的職業(yè)生涯管理，摸索建立科創(chuàng)金融業(yè)務經理的培養(yǎng)路徑，以崗位輪換、適當授權等方式讓優(yōu)秀員工感受到工作的豐富和組織的重視，激發(fā)員工更多動力和干勁。

（二）堅持取長補短，著眼未來培養(yǎng)人才

富有競爭力的人才隊伍是科創(chuàng)金融高質量發(fā)展的微觀基礎。一是科學化、系統(tǒng)化、梯隊化的選育管用人才。管理中應根據(jù)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標構建核心人才畫像，對現(xiàn)有隊伍制定能力培養(yǎng)長期規(guī)劃。在業(yè)務推進中挖掘和儲備想干事、能干事、干成事的年輕干部，適當給予機會參與重點問題研究，引導年輕干部開展對工作的深度再思考。對部門內優(yōu)秀干部可推薦到“跨單位、跨系統(tǒng)、跨條線”的組織平臺，在實踐中歷練，提升年輕干部的全局觀、大局觀。二是注重在團隊間合理調配人才。如唐僧四人西天取經，盡管每個團隊成員都不是最優(yōu)秀的，都有缺點，但是他們的優(yōu)勢和性格可以有機互補、互相依靠、共同前進。部門管理可結合年度工作安排、人力資源選調等時機，分析部門內不同團隊的組合缺陷，合理調配骨干員工，幫助打造互補型卓越團隊。

（三）引導良性競爭，提升內在張力和韌性

競爭有利于科創(chuàng)金融向更廣范圍、更高層次、更深程度拓展。一是合理利用內部良性競爭。創(chuàng)造更高水平的競爭環(huán)境和機制，引導不同團隊從部門整體利益出發(fā)，面向更高格局、長久目標開展創(chuàng)新競爭。利用簡單博弈理論分析部門內競爭形勢，避免部門內因團隊間比較而引發(fā)的惡性競爭。二是在收放中探索業(yè)務方向。商業(yè)銀行圍繞基本的銀行業(yè)務建立了較為全面且復雜的業(yè)務邏輯，內部團隊結合自身的成長軌跡和優(yōu)勢，具有內生動力圍繞科創(chuàng)金融業(yè)務開展去爭取機會、創(chuàng)造機會施展所長。部門管理層可適當在一個周期中針對性放權支持，在一段時間后瘦身雞肋方向，以實現(xiàn)壓縮聚焦團隊力量。三是維持守正創(chuàng)新的組織氛圍。組織氛圍對推動和引導科創(chuàng)金融業(yè)務開展起著重要作用，不同氛圍下員工對獎勵、支持和期望有所不同，員工在各方面選擇和工作都受到影響，管理中應明確職責分工、營造積極氛圍、暢通溝通渠道打造守正創(chuàng)新的組織氛圍。

二、實施目標管理，以可量化目標求寸進

（一）統(tǒng)一思想過濾噪聲，明確權限定格責任

一是有助于統(tǒng)一思想。老話說“人心齊、泰山移”，業(yè)務的推動絕不僅僅是管理層方面“領導說了算”，更需要讓全體員工有主人翁的精神，在前中后臺，上下層間形成工作推動合力，以確保全部門步調一致向前進。二是有助于過濾噪聲，科創(chuàng)金融業(yè)務開展的過程中受到各式各樣負面因素的影響，內部控制風險和外部市場需求之間難以平衡。實施目標管理有利于讓所有員工明確自身任務，推動更加主動地承擔責任，進而達成有效的自主管理，逐步增強經營實力。三是有助于明確權限和責任。權限不僅是責任的關鍵性前提，還是目標順利落實的重要基礎。實現(xiàn)制定的各項目標，在目標管理的理念下，達成業(yè)務的實效創(chuàng)新，應重視科學的分配資源，讓各個階層的員工都能對所負責的工作承擔起責任。

（二）力求連點成線，以短期微觀實務推進承接長期宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃

一是主動承接分解任務。分行一線部門是立足地域范圍開展金融服務的經營決策中心、管理指揮中心、資源分配中心。應積極將總行關于科創(chuàng)金融的戰(zhàn)略目標適配當?shù)亟洕w量、業(yè)務體量、產業(yè)布局、經營條件，合理轉化成可執(zhí)行的年度經營目標，并進一步分解到對接團隊和分支機構，在條線上形成合力。二是安排不定量創(chuàng)新任務。鼓勵和支持中層主管擺脫日常運營的視角，從更加全局的視角看待工作的本質，思考中長期核心目標，權衡已有工作做法利弊，借鑒行業(yè)內和跨行業(yè)做法，帶領業(yè)務單元探索實施優(yōu)化路徑。三是推動部門間和條線上協(xié)同合作。科創(chuàng)專業(yè)部門與大客戶、普惠、公司、投行等對公業(yè)務條線在服務的客群上有交叉，在業(yè)務推進上有重疊，需要強化與兄弟部門的溝通，立足順暢推進業(yè)務和發(fā)揮協(xié)同作用，努力形成相互促進相互補充的業(yè)務局面。

（三）以九分耕耘，一分收獲的耐心尋求業(yè)務邏輯突破

科創(chuàng)客群和一般傳統(tǒng)客群不同，服務競爭不僅在國有大行間，也在與具有天然政府親和的政策性銀行和機制靈活的股份制銀行間。適應市場需求和同業(yè)競爭，一是明確適合自身的細分市場。以深度研究把握行業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律，理解不同生命周期階段企業(yè)的核心競爭力以及維持競爭力的能力來源，逐步建立自身體系化的科創(chuàng)能力圈，以實現(xiàn)更好的信貸資產配置。二是切實適應市場現(xiàn)實需求。對科創(chuàng)企業(yè)而言，抓眼球、揪耳朵都不如暖人心。圍繞信貸、結算、并購等商業(yè)銀行主要服務，基于與客戶的良性互動，務實地開展匹配的科創(chuàng)金融業(yè)務。三是以良好口碑構建經營品牌。品牌對外是廣告，可以宣傳業(yè)務、實現(xiàn)獲客；對內是文化，可以凝聚人心、積淀價值。在科創(chuàng)金融發(fā)展到一定階段后，及時形成業(yè)務品牌，既有助于對服務內涵、業(yè)務特點進行提煉，形成品牌機制、品牌客群、品牌活動，極大地助力科創(chuàng)金融市場拓展。也有利于在內部產生價值認同，促使員工主動提升自身業(yè)務能力以滿足品牌口碑要求。

三、提高運營效率，向精細化管理要效益

（一）順應產業(yè)結構，建立專業(yè)職責團隊

商業(yè)銀行現(xiàn)有基于區(qū)域支行對口劃分團隊的職責分工，導致出現(xiàn)了各團隊的隱形信息難以順暢傳遞，積累的經驗無法整合復用等問題。后續(xù)，一是進一步圍繞行業(yè)拓展、審查審批、風險保障優(yōu)化前中后臺團隊配置。在風險經營和效率運營間持續(xù)尋求優(yōu)化和平衡，在充分授權和逐步建章立制間尋求賦能和賦權的相互融合，推動構建差異化的競爭壁壘，逐步從機會成長轉向體系成長，在實踐中探索出合理配置信貸資源的資產組合。二是建設強大的前臺營銷團隊。前臺營銷能力關系到科創(chuàng)客戶的開發(fā)和篩選，是銀行資產控制的第一道防線。對客戶需深入開展沉浸式行業(yè)研究，對內應及時總結和分享業(yè)務推進經驗，對條線應持續(xù)梳理和提出流程優(yōu)化建議，對中臺可梯隊化短期交流至審查崗位以相互促進，持續(xù)構建循環(huán)上升的良好發(fā)展態(tài)勢。三是強化科創(chuàng)審查審批專業(yè)化建設。順應風險控制需要，應及時梳理和印發(fā)審查合規(guī)必要文件清單以減少合規(guī)溝通，強化盡調報告撰寫的培訓指導，組織發(fā)布優(yōu)秀盡調報告樣例，以強化有效風險信息的傳遞，提高審查環(huán)節(jié)實質風險把控能力。在業(yè)務旺季或審批時效無法保障時可以借調形式及時彈性增加審查人員，圍繞續(xù)貸、小額等相對風險較低的業(yè)務進行輔助審查。

（二）強化客戶風險管理

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，科創(chuàng)企業(yè)除了傳統(tǒng)的經營風險和財務風險，還增加了行業(yè)風險及技術風險；同時，科創(chuàng)企業(yè)往往還具有“兩高一輕”，也就是高人力成本、高研發(fā)投入和輕資產的特征，風險防控難度相比傳統(tǒng)企業(yè)大大增加。這種風險和收益的不匹配決定了銀行信貸人員更愿意做風險較少、模式清晰的傳統(tǒng)領域的大企業(yè)、大項目，對科技創(chuàng)新企業(yè)“看不清”，更“不敢貸”也“不愿貸”。事實上，“風控能力去到哪里，業(yè)務邊界就能拓展到哪里”，此前商業(yè)銀行之所以對于一些前沿的科技創(chuàng)新企業(yè)望而卻步，歸根到底還是風控能力跟不上。科創(chuàng)金融專業(yè)機構可以探索按照信貸業(yè)務的全流程圍繞客戶風險把控進行風控體系創(chuàng)新，建立包括客戶準入、專屬評審機制、專屬評級模型、專屬授信模型、外部科技風險評估、精細化貸后管理以及盡職免責機制在內的全流程“科創(chuàng)金融風險防控體系”。

（三）銜接所轄區(qū)域支行，推動和跟蹤支行業(yè)務落地

短期從業(yè)務邊界看，科創(chuàng)金融的本質還是以信貸方式支持科技創(chuàng)新企業(yè)，因此需重點強化信貸風險的把控能力。一是重視業(yè)務難點解決經驗的復用。每一個業(yè)務卡住的點都可能在不同的人員、不同的業(yè)務復現(xiàn)，立足于將解決經驗復制到多個業(yè)務，可利用部門工作會議、月度工作報告等多種形式，強化對典型案例的梳理利用，推動和支撐拓展更多客戶。二是建立重大項目、難點項目攻堅團隊。以專家?guī)煨问侥依ㄇ?、中、后臺精英業(yè)務人員，建立集結號機制，應重大科創(chuàng)金融業(yè)務需求，不定時“吹響集結號”，提供行業(yè)研究、審查審核、金融創(chuàng)新等服務。三是適當增加分支機構業(yè)務和管理權限。根據(jù)各分支機構風險經營能力和客戶需求實際，酌情增加分支機構業(yè)務和管理權限，加大對分支機構的差異化授權，強化分支機構快速響應市場低風險服務需求。