網(wǎng)點競爭力提升戰(zhàn)略落地研究
——基于基層實踐視角

任小克 胡 婕

2020年疫情進一步催化金融服務(wù)的線上化、數(shù)字化進程，客戶離店趨勢加速，到店客流不斷下降。支行所處首都核心區(qū)域，客戶離店態(tài)勢更為明顯，且2020年疫情導(dǎo)致大客戶走款，支行考核排名嚴重下滑，多年來過度依賴大客戶造成的結(jié)構(gòu)失衡、轉(zhuǎn)型滯后問題顯現(xiàn)。網(wǎng)點競爭力提升成為支行落實總分行戰(zhàn)略、推進自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的著力點與關(guān)鍵抓手。

圖1 支行7個季度以來主要考核排名的提升情況

圖2 支行打造智慧化標桿網(wǎng)點

一、對網(wǎng)點競爭力提升戰(zhàn)略的落地實踐

支行深刻領(lǐng)會總分行戰(zhàn)略意圖，充分運用“三比三看三提高”工作方法，重點圍繞布局潛能、陣地功能、管理效能、經(jīng)營潛能等“四能”提升展開，初見成效。支行網(wǎng)點布局及競爭力考核由去年年初的第31名提升至今年三季度的第15名；網(wǎng)點服務(wù)考核由第25名提升至第7名。網(wǎng)點競爭力提升對支行業(yè)績起到積極帶動作用，同期支行績效考核由31名顯著提升至第10名。

強化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與機制推動。網(wǎng)點競爭力提升是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性、中長期工程，需強化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時建立完善的長效機制系統(tǒng)推動，杜絕臨時性、運動式安排。支行將網(wǎng)點競爭力提升作為“一把手”工程，成立由行長任組長、所有副行長任副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)審定支行層面的落地細則，制定機制，發(fā)布任務(wù)，督導(dǎo)實施。其間，領(lǐng)導(dǎo)小組創(chuàng)新推出“網(wǎng)點經(jīng)營班子建設(shè)”“網(wǎng)點減負滾動清單”“網(wǎng)點經(jīng)營診斷報告”“渠道一點一策優(yōu)化方案”“服務(wù)投訴情況通報”“重大服務(wù)事件監(jiān)測”等一系列機制，確保網(wǎng)點競爭力提升工作的系統(tǒng)性與連續(xù)性。

提升網(wǎng)點精細化管理水平。健全網(wǎng)點核算體系，逐步實現(xiàn)各項收入成本向網(wǎng)點還原，加快經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋速度，強化網(wǎng)點成本意識；對網(wǎng)點進行分類的差異化考核，制定各崗位績效合約書及負責(zé)人問責(zé)指標，確?？冃Ш霞s簽訂100%覆蓋全行；部室與網(wǎng)點共同商議形成網(wǎng)點減負清單，逐項落實，滾動推進；加大各專業(yè)對網(wǎng)點指導(dǎo)幫扶力度，支行6個專業(yè)為網(wǎng)點提供共計20多項業(yè)務(wù)近5年分析，精準畫像，為網(wǎng)點提供決策參考，并將針對網(wǎng)點的“一對一”專業(yè)分析常態(tài)化；積極參與分行組織的網(wǎng)點智慧平臺與數(shù)字廳堂等試點。

持續(xù)性深挖網(wǎng)點布局潛能。加快“一點一策”網(wǎng)點優(yōu)化速度，去年以來已完成3家網(wǎng)點的智慧化升級改造，客戶與員工滿意度均顯著提升；撤并一家分行低效網(wǎng)點，做好客戶承接，并優(yōu)化配置所釋放的人力資源；著力打造標桿網(wǎng)點，成功爭創(chuàng)總行四星級、五星級網(wǎng)點各一家，并向爭創(chuàng)銀協(xié)“千佳”努力。

全方位做強網(wǎng)點陣地功能。高度重視零售能力提升，支行儲蓄存款屢創(chuàng)歷史新高，今年上半年網(wǎng)均儲蓄同比增長15%，產(chǎn)品銷售同比增長24%；全面優(yōu)化對公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，新開戶數(shù)量質(zhì)量雙提升，其中新開戶完成率居分行前列，新規(guī)理財同比增長169%；穩(wěn)步推進資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉，網(wǎng)點全口徑普惠貸款計劃完成率118.6%，網(wǎng)點主要普惠從業(yè)人員均取得信貸資質(zhì)；持續(xù)強化外匯服務(wù)能力，打造一家外匯旗艦店；積極推動網(wǎng)點外拓，累計外拓300余場，逐步積累“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。

優(yōu)化客戶服務(wù)體驗與口碑。去年以來，支行通過機制建設(shè)、技能培訓(xùn)、文化培育等多種手段，開展全行服務(wù)大討論等活動，漸次提升全員的服務(wù)意識和服務(wù)面貌，服務(wù)水準逐步與所處核心區(qū)域的重要地位相匹配，與當(dāng)?shù)厝罕妼鹑诜?wù)品質(zhì)的高要求相匹配，支行服務(wù)考核挺進分行前十。與此同時，支行通過改善職工小家、完善母嬰室、增配營養(yǎng)餐、增設(shè)網(wǎng)點專享擺渡車等系列舉措，改善內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)，顯著提升網(wǎng)點員工滿意度。

創(chuàng)新性激發(fā)網(wǎng)點經(jīng)營動能。充分利用總分行政策紅利，在網(wǎng)點人員業(yè)務(wù)職務(wù)晉升、專屬激勵體系建設(shè)、補貼福利培訓(xùn)資源傾斜等方面，探索機制創(chuàng)新。加強網(wǎng)點負責(zé)人的選拔與培養(yǎng)，網(wǎng)點負責(zé)人黨員100%全覆蓋、大學(xué)本科占比提升，著力開拓基層管理者的眼界與能力；注重網(wǎng)點骨干的提拔培養(yǎng)，今年以來提聘網(wǎng)點4名優(yōu)秀員工加入管理者隊伍，選聘的二級經(jīng)理80%以上為網(wǎng)點員工，以此增強網(wǎng)點崗位吸引力；通過“大練兵”活動顯著提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，客服經(jīng)理人均日均業(yè)務(wù)量由去年低于分行平均提升至分行前列；去年二季度以來壓降9個柜口，釋放30余名優(yōu)秀客服經(jīng)理，重點補充營銷隊伍，優(yōu)化支行人力結(jié)構(gòu)。

二、戰(zhàn)略落地過程中的問題分析

盡管支行已在加速推進戰(zhàn)略落地，并已取得初步成效，但網(wǎng)點競爭力提升是一項長期、系統(tǒng)工程，客戶基礎(chǔ)薄弱、功能相對單一、人力效能低下等短板需要時間補齊，同時在思想意識轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新能力提升、數(shù)字武器應(yīng)用、多元減負賦能等方面，也跟新要求存在一定差距，需重視并加快推進。

（一）戰(zhàn)略傳導(dǎo)亟待深化

雖然當(dāng)前全員已感受到經(jīng)營壓力與推進轉(zhuǎn)型的必要性，但相對而言，基層員工對新形勢帶來的全新要求與挑戰(zhàn)、對發(fā)展前景的危機感、對機構(gòu)及個人轉(zhuǎn)型的緊迫感、對網(wǎng)點競爭力提升的重大戰(zhàn)略意義等，均存在一定程度的認識不到位現(xiàn)象。尤其身處一線的網(wǎng)點員工，他們是戰(zhàn)略落地的“最后一公里”，但同時也處于戰(zhàn)略傳導(dǎo)末梢，信息衰減影響其對戰(zhàn)略的理解、思考與執(zhí)行。無論是管理人員還是普通員工，均尚缺乏充分的轉(zhuǎn)型準備。認知上的局限將影響網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的推進速度與競爭力提升的實踐效果。

（二）運營管理有待升級

網(wǎng)點當(dāng)前的運營管理模式仍相對傳統(tǒng)，網(wǎng)點較為缺少成本管理意識，相對缺乏精細管理作業(yè)時間、靈活調(diào)整勞動組合和主動跑馬圈地的“狼性”，同時，以創(chuàng)新性方法推進工作的思路和方法較為有限，經(jīng)營管理環(huán)節(jié)亟待更為智能、高效的方式加以實現(xiàn)。

（三）人力優(yōu)化面臨瓶頸

當(dāng)前網(wǎng)點人均日均業(yè)務(wù)量已達分行前列，繼續(xù)依靠業(yè)務(wù)量提升壓降柜面、釋放人力的空間有限。若想進一步釋放人力，必須真正發(fā)揮智慧設(shè)備和集約運營的替代效應(yīng)，但目前看多數(shù)網(wǎng)點存在大堂力量配備不強、分流能力待提升的問題，大堂經(jīng)理年齡50歲以上的網(wǎng)點占比半數(shù)以上，支行非現(xiàn)業(yè)務(wù)線上遷移率始終低于分行要求，“機具換人”效果未得到最大限度發(fā)揮。

（四）基層科技支持不足

受人員知識結(jié)構(gòu)等因素制約，支行相對缺乏金融科技及智慧化進階的技術(shù)支持，支行科技主要負責(zé)機具配置、使用管理、運行安全監(jiān)測等，與網(wǎng)點智慧化轉(zhuǎn)型要求有所差距，在網(wǎng)點技術(shù)賦能、智慧減負方面也缺乏充分指導(dǎo)。在此狀況下，網(wǎng)點對數(shù)字化作戰(zhàn)工具缺乏足夠了解，使用意愿與能力均不高，有時處于被動應(yīng)付狀態(tài)，積極擁抱、主動使用和及時反饋的正向鏈條尚未構(gòu)建起來。

（五）員工綜合能力不強

網(wǎng)點功能發(fā)揮不暢的背后是受員工綜合能力制約。員工崗位普遍相對固定、業(yè)務(wù)能力綜合性不強、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域人員儲備不足等因素，導(dǎo)致不會做、不敢做、不想做的問題仍較突出，支行能從事對公外匯業(yè)務(wù)的客服經(jīng)理、具備信貸資質(zhì)的客戶經(jīng)理等均有所不足。

（六）專業(yè)指導(dǎo)水平不高

支行各專業(yè)部室作為區(qū)域作戰(zhàn)的指揮者，對網(wǎng)點業(yè)務(wù)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)督導(dǎo)及業(yè)務(wù)支持的力度不夠、范圍不廣、程度不深。各專業(yè)對標網(wǎng)點的減負賦能清單，思路相對狹窄，內(nèi)容相對單薄，對更高標準的減負賦能責(zé)任缺乏人員配備和技術(shù)支持，主動性也有所欠缺。

三、下階段推進戰(zhàn)略高質(zhì)量落地的對策建議

下階段，應(yīng)進一步增強推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的緊迫性與系統(tǒng)性，以打造強有力的作戰(zhàn)單元為目標，以科學(xué)化布局、綜合化經(jīng)營、智慧化轉(zhuǎn)型為方向，以統(tǒng)一思想認識、完善長效機制、加強專業(yè)支持為保障，以提升網(wǎng)點崗位吸引力、增強網(wǎng)點員工素質(zhì)、提升人均效能為抓手，實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與競爭力提升戰(zhàn)略的高質(zhì)量落地。

（一）統(tǒng)一思想認識，提升全員轉(zhuǎn)型緊迫感

一是保持頑強的戰(zhàn)略定力，不斷細化支行網(wǎng)點競爭力提升與轉(zhuǎn)型目標，及時分析歸納戰(zhàn)略實施中的問題，不僅立足當(dāng)下解決問題，更要保持思考與布局的前瞻性；二是發(fā)揮支行“領(lǐng)導(dǎo)小組”的強力統(tǒng)籌作用，在全行事務(wù)中不斷強化網(wǎng)點競爭力提升的優(yōu)先地位，排除雜音與畏難情緒，打破慣性思維束縛，集中全行資源與智慧，嚴格按照方案擬定的階段性計劃全力推進；三是深入運用“三比三看三提高”工作方法，經(jīng)常性關(guān)注兄弟行、銀行同業(yè)、其他異業(yè)的優(yōu)秀分支機構(gòu)改革動向，學(xué)習(xí)吸納先進經(jīng)驗，營造熱烈的“比學(xué)趕超”氛圍。

（二）完善長效機制，提升網(wǎng)點崗位吸引力

一是構(gòu)建傾斜于網(wǎng)點的差別化榮譽激勵體系，推動薪酬配置結(jié)構(gòu)向網(wǎng)點優(yōu)化，充分發(fā)掘一線網(wǎng)點先進典型，增強網(wǎng)點員工的榮譽感、獲得感和歸屬感；二是拓寬網(wǎng)點員工的職業(yè)發(fā)展路徑，參考分行標準，制定網(wǎng)點二、三級經(jīng)理晉升方案，并在職數(shù)、條件等方面提供傾斜，制定機制鼓勵員工積極參加行內(nèi)外各類資質(zhì)考試，營造積極向上氛圍；三是為網(wǎng)點骨干提供實崗鍛煉機會，開展跨網(wǎng)點、跨部門、跨層級交流，探索建立個人與對公客戶經(jīng)理間的流通機制，加強客戶經(jīng)理隊伍綜合化建設(shè)，培養(yǎng)具備理財、基金、保險、外匯等資質(zhì)的營銷型客服經(jīng)理；四是提升網(wǎng)點員工培訓(xùn)效能，針對青年員工進行深度、延伸培訓(xùn)，提供觀摩、交流、研討等更廣泛的發(fā)展平臺，對于年齡較大的員工，采取“缺什么、補什么”的原則開展專項技能培訓(xùn)，最大限度發(fā)揮其傳、幫、帶作用。

（三）升級發(fā)展定位，促進網(wǎng)點功能綜合化

一是結(jié)合支行網(wǎng)點經(jīng)營特點及分行新網(wǎng)點分類體系，重新梳理、確定轄內(nèi)所有網(wǎng)點的發(fā)展定位，以考核調(diào)整激發(fā)網(wǎng)點綜合化價值創(chuàng)造，同時在分行政策框架下，加快構(gòu)建不同網(wǎng)點的差異化資源配置體系，繼續(xù)嘗試群落化等方式，加強網(wǎng)點間的協(xié)同聯(lián)動與資源共享；二是探索創(chuàng)新生態(tài)化經(jīng)營，以GBC六大場景拓展為抓手，緊抓北京“兩區(qū)”建設(shè)契機，深入推進公私聯(lián)動，夯基補短，搶占先機；三是穩(wěn)步推進資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉，指導(dǎo)網(wǎng)點建立客戶經(jīng)理“人才庫”，大幅提升考取信貸資質(zhì)的員工占比，通過專業(yè)培訓(xùn)與考核激勵，增強網(wǎng)點營銷人員資產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)技能及營銷積極性；四是提升外匯服務(wù)能力，強化網(wǎng)點對公外匯業(yè)務(wù)開辦率等考核力度，推進外匯旗艦網(wǎng)點建設(shè)。

（四）積極擁抱科技，推進網(wǎng)點智慧化轉(zhuǎn)型

一是面向基層進一步加大對各類新武器、新工具、新打法的宣傳推廣力度，加強對網(wǎng)點使用數(shù)字廳堂、轉(zhuǎn)型診斷決策樹、網(wǎng)點智慧管理平臺等大數(shù)據(jù)工具的培訓(xùn)與指導(dǎo)，實現(xiàn)基層對數(shù)字工具的熟悉與接納，引導(dǎo)網(wǎng)點善于運用科技手段，探索解決經(jīng)營發(fā)展中的痛點難點；二是推進科技力量支持下的考核模式創(chuàng)新，在智慧化轉(zhuǎn)型過程中，網(wǎng)點的運營模式與工作崗位呈現(xiàn)線上線下相結(jié)合、數(shù)據(jù)化驅(qū)動的特點，對網(wǎng)點考核也要充分運用大數(shù)據(jù)支持手段，搭建線上線下綜合營銷統(tǒng)計系統(tǒng)，實現(xiàn)考核方式的智慧化革新；三是通過金融科技手段助力網(wǎng)點優(yōu)化客戶維護，進一步打通行內(nèi)數(shù)據(jù)，加強數(shù)據(jù)共享，增強全行各層面對市場數(shù)據(jù)的可得性，通過數(shù)據(jù)挖掘工具實現(xiàn)客戶精準畫像，形成完整的客戶視圖，助力網(wǎng)點實現(xiàn)精準營銷；四是加快網(wǎng)點智能化改造速度，繼續(xù)推進“一點一策”網(wǎng)點優(yōu)化方案，通過ATM+VTM、小融機器人、科技屏幕等硬件設(shè)施，運用“人員+機具+線上+活動”四位一體，用科技改變網(wǎng)點面貌，提升廳堂人機協(xié)同互動率，切實發(fā)揮“機器替人”作用。

（五）提升專業(yè)能力，加強對網(wǎng)點多元賦能

一是支行專業(yè)層面必須在吃透上級行戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略任務(wù)的分解和細化；二是持續(xù)改進作風(fēng)，切實踐行“二線為一線”服務(wù)要求，扎實做好減負清單的滾動執(zhí)行，更加積極主動務(wù)實高效地為網(wǎng)點減負；三是提升為網(wǎng)點賦能的積極性與能力，從人力賦能、技術(shù)賦能、專業(yè)賦能等多角度入手，助力網(wǎng)點提升競爭力；四是深入?yún)⑴c網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程，加大對網(wǎng)點專業(yè)指導(dǎo)，“一點一策”幫助網(wǎng)點梳理流程、調(diào)配崗位、強化培訓(xùn)、轉(zhuǎn)化思想，更為精準地運用網(wǎng)點資源。