國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題與對(duì)策
——以高速公路企業(yè)為例

潘雅斌

（福建羅寧高速公路有限公司，福建 福州 350604）

高速公路作為國(guó)家大型公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目，自開(kāi)發(fā)以來(lái)建設(shè)里程、投入運(yùn)營(yíng)里程增速明顯，每年還本還息規(guī)模與壓力加大，同時(shí)面臨了從以高速公路工程建設(shè)與收費(fèi)運(yùn)營(yíng)為主，逐漸轉(zhuǎn)向多元化運(yùn)營(yíng)發(fā)展的快速轉(zhuǎn)型發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。對(duì)高速公路企業(yè)而言，承接行業(yè)十四五行業(yè)規(guī)劃目標(biāo)與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，謀定而后動(dòng)，著力建設(shè)全面預(yù)算管理的“一把手”工程，依照其戰(zhàn)略性、全面性、協(xié)調(diào)性、反饋性的綜合性管理屬性，打通企業(yè)管理共識(shí)，形成數(shù)據(jù)化管理風(fēng)格，優(yōu)化資源配置，建立跨部門(mén)協(xié)作，克服工作上的障礙，順暢描摹企業(yè)新一輪飛躍發(fā)展的藍(lán)圖具有重要意義。

為此，企業(yè)在確立新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)后，如何以全面預(yù)算管理體系建設(shè)，集成各戰(zhàn)略單元目標(biāo)，建立有效團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃、執(zhí)行可行而有效率的整體年度目標(biāo)，使全面預(yù)算管理成為聚焦企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的快速行動(dòng)方案，而不是僅停留在財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)上，面臨諸多深入的管理思考。

一、高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在的問(wèn)題

（一）未形成結(jié)構(gòu)化的全面預(yù)算管理組織體系、制度體系，企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任不明確

企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系、制度體系應(yīng)高度集成企業(yè)總體與各層級(jí)管理體系與工作制度，形成層層負(fù)責(zé)制的制度運(yùn)行模式。但在推進(jìn)全面預(yù)算體系建設(shè)的實(shí)際工作中，企業(yè)管理更注重建立適應(yīng)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)職能的組織結(jié)構(gòu)，注重建設(shè)以整體基本管理制度及業(yè)務(wù)管理制度為框架的制度體系，對(duì)于以預(yù)算牽頭、預(yù)算組織架構(gòu)分工、目標(biāo)責(zé)任管理、指標(biāo)層層分解、橫向協(xié)調(diào)縱向考核、依據(jù)數(shù)據(jù)與推進(jìn)預(yù)算剛性與柔性結(jié)合、依規(guī)章辦理嚴(yán)格考核上，沒(méi)有完全形成責(zé)任清晰的結(jié)構(gòu)化組織體系、制度體系。在組織、制度體系還不夠完善時(shí)，推進(jìn)全面預(yù)算體系建設(shè)往往更多依賴(lài)于管理層短期的決心與思路，未嵌入全崗位全環(huán)節(jié)的年度管理考核，管理重心不能突出長(zhǎng)期性戰(zhàn)略要求與協(xié)同能力，組織框架、制度的不完備，形成對(duì)管理層個(gè)人能力的更大依賴(lài)。

（二）全面預(yù)算管理信息平臺(tái)體系不健全，加大了溝通監(jiān)督成本

全面預(yù)算編制、指標(biāo)考核由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，注重按財(cái)務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行歸集匯總、申報(bào)，而在業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際流轉(zhuǎn)生成財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)指標(biāo)歸口上報(bào)、自行管理與考核，與財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)相對(duì)脫節(jié)很容易形成信息孤島，不易進(jìn)行事前、事中、事后的全面對(duì)接、管控。如業(yè)務(wù)部門(mén)有獨(dú)立進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)，需要與集團(tuán)業(yè)務(wù)歸口部門(mén)連接，與財(cái)務(wù)部門(mén)的進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)形成兩套內(nèi)容相同又相互分離的管理模塊，兩套系統(tǒng)需要同時(shí)操作加大了業(yè)務(wù)工作量，沒(méi)有合理的業(yè)財(cái)接口。同時(shí)，因財(cái)務(wù)賬面信息本身具有產(chǎn)生時(shí)相對(duì)滯后于業(yè)務(wù)信息，已然成為歷史信息的特點(diǎn)，對(duì)有關(guān)尚未進(jìn)入財(cái)務(wù)處理流程但已發(fā)生、正在發(fā)生的業(yè)務(wù)信息，以及下一步重大預(yù)算安排、重要資金需求等的預(yù)期信息，缺乏有效的信息溝通平臺(tái)。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)得不到的即時(shí)信息，不時(shí)需要通過(guò)催促各業(yè)務(wù)部門(mén)配合報(bào)送各類(lèi)報(bào)表，加大了信息溝通監(jiān)督成本。

（三）業(yè)財(cái)隔閡造成財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行保障不足

企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依賴(lài)于以黃金策略、黃金時(shí)間、黃金成本得到貼合戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)價(jià)值最大化成果。財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于業(yè)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)，在全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，需要企業(yè)高層管理者精準(zhǔn)聚焦業(yè)財(cái)雙目標(biāo)。在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)指標(biāo)因簡(jiǎn)單、直觀體現(xiàn)出工作業(yè)績(jī)，與行業(yè)企業(yè)標(biāo)桿對(duì)比更直接，更容易被高層管理者接受與重視。反觀企業(yè)開(kāi)展的業(yè)務(wù)工作，有時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化作用呈現(xiàn)出不完全正相關(guān)，花大力氣開(kāi)展的業(yè)務(wù)工作，可能對(duì)推進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的成效甚微，作用往往不能迅速顯現(xiàn)，甚至為完成業(yè)務(wù)指標(biāo)采取的措施有時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)質(zhì)量提高形成反作用，難以提升管理者對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注度。財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)常受到忽視，導(dǎo)致業(yè)財(cái)目標(biāo)不配套、資源配置不合理；業(yè)財(cái)隔閡造成提升財(cái)務(wù)指標(biāo)目標(biāo)不能及時(shí)落實(shí)所需的業(yè)務(wù)保障。

（四）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，不能全方位維護(hù)全面預(yù)算的管理要求

現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相對(duì)固化的局限性顯現(xiàn)。一是對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)設(shè)置不夠合理，相同級(jí)次企業(yè)在不同公路管轄里程、不同區(qū)域車(chē)流量以及不同歷史淵源帶來(lái)特有的人員結(jié)構(gòu)等不同經(jīng)濟(jì)體量特征下，以及區(qū)域交通發(fā)展速度不同帶來(lái)通行方式、路線變遷的等基礎(chǔ)條件變化較快等情況下，對(duì)企業(yè)收入、成本構(gòu)成、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的可比性變動(dòng)影響上考慮不足，削弱企業(yè)發(fā)展積極性；二是財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置權(quán)重高，注重年度經(jīng)濟(jì)效益考核，不能突出對(duì)長(zhǎng)期效益及未來(lái)成長(zhǎng)性的全面考核；三是對(duì)周期性任務(wù)進(jìn)度考核不夠嚴(yán)格，如工程建設(shè)、辦公經(jīng)費(fèi)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)度完成不均衡主要集中于下半年，甚至不免有四季度突擊完成現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)附屬任務(wù)未全面制訂有牽制影響力的績(jī)效考核目標(biāo)，如主體任務(wù)結(jié)束后對(duì)后期任務(wù)掃尾時(shí)效相對(duì)寬泛，不利于進(jìn)行預(yù)算項(xiàng)目全周期的追蹤管理。

（五）財(cái)務(wù)部門(mén)自身對(duì)全面預(yù)算組織體系認(rèn)知不足，造成預(yù)算管理脫節(jié)

企業(yè)管理者較少接受過(guò)全面預(yù)算管理體系的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，甚至財(cái)務(wù)人員也對(duì)相關(guān)的企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系認(rèn)知不足，使得企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理體系的質(zhì)量和效果受到制約。財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭全面預(yù)算管理，往往被認(rèn)為進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，是財(cái)務(wù)部門(mén)的自身工作，財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)際得到的高層管理上的授權(quán)不足，真正應(yīng)發(fā)揮的管理中樞作用未受到重視。財(cái)務(wù)部門(mén)為完成預(yù)算報(bào)表而預(yù)算，使得預(yù)算管理停留在寫(xiě)寫(xiě)算算，前期預(yù)算調(diào)研開(kāi)展不足，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的參與度有限，編制預(yù)算較依賴(lài)歷史指標(biāo)、方法較單一，真正深入業(yè)財(cái)溝通上力度不足，預(yù)算反饋機(jī)制不明確，出現(xiàn)預(yù)算偏差時(shí)預(yù)算監(jiān)督不夠到位，對(duì)預(yù)算分析、測(cè)算產(chǎn)生影響，預(yù)算管理上趨于僵化、脫節(jié)。

（六）企業(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算管理理念不完全認(rèn)同，造成預(yù)算缺乏組織架構(gòu)上的支撐

企業(yè)高層管理者制訂完成戰(zhàn)略后開(kāi)始執(zhí)行，注重業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)，更在意對(duì)專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)單元的管理，管理上的共識(shí)在于一定要突出領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，對(duì)于以全面預(yù)算組織體系綜合管理來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，有的業(yè)務(wù)單元偏頗地認(rèn)為是受到管理上的控制，容易產(chǎn)生對(duì)預(yù)算監(jiān)督的抵觸。業(yè)務(wù)部門(mén)也總有做大部門(mén)預(yù)算，使得下一年的增量預(yù)算更多的慣性思維，加大了預(yù)算控制成本。企業(yè)高層管理者往往沒(méi)有意識(shí)到全面預(yù)算管理在定標(biāo)準(zhǔn)、找差異、推動(dòng)目標(biāo)管理上的特有優(yōu)勢(shì)。企業(yè)各層面在預(yù)算管理上共識(shí)不足、策略缺失，最終將造成戰(zhàn)略缺乏全方位的預(yù)算支撐。

（七）人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏滿(mǎn)足全面預(yù)算要求的人才配置

目前企業(yè)的人才招聘計(jì)劃因事設(shè)崗，沒(méi)有針對(duì)全面預(yù)算體系所需要的人才培養(yǎng)內(nèi)容，同時(shí)沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人才規(guī)劃出多元化、跨職能的培養(yǎng)方案，人才素質(zhì)水平應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理體系的管理要求能力亟需提升，人才隊(duì)伍建設(shè)還不能滿(mǎn)足全面預(yù)算管理體系人才配置要求。

二、完善高速公路企業(yè)全面預(yù)算管理體系的對(duì)策

（一）健全全面預(yù)算組織體系

企業(yè)要根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，梳理各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略決策影響，確定預(yù)算管理上集權(quán)與分權(quán)的模式，適時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，強(qiáng)化各層級(jí)履職機(jī)制。按全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、日常工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位三個(gè)層次，形成組織基本架構(gòu)。一是要注重全面預(yù)算管理委員會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)與企業(yè)頂層配置的匹配，可由董事會(huì)或企業(yè)的黨委會(huì)擔(dān)任，由企業(yè)“一把手”負(fù)責(zé)，滿(mǎn)足決策機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。二是明確財(cái)務(wù)部門(mén)作為牽頭部門(mén)，與其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)共同組成全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，對(duì)各部門(mén)及其負(fù)責(zé)人有明確的預(yù)算履職分工，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)有預(yù)算集中管理的工作要求。三是對(duì)由業(yè)務(wù)單位組成的全面預(yù)算管理執(zhí)行單位，有完成自身預(yù)算編制、執(zhí)行工作的具體職責(zé)。通過(guò)明確權(quán)責(zé)劃分與流程改進(jìn)，形成聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略中心的、權(quán)責(zé)分工合理及考評(píng)激勵(lì)有效的工作機(jī)制，將全面預(yù)算管理體系前置到企業(yè)組織架構(gòu)中。

（二）開(kāi)展全面預(yù)算理念宣貫，落實(shí)全環(huán)節(jié)全崗位預(yù)算管理

預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核，往往依托于財(cái)務(wù)部門(mén)的全程參與。從表面看來(lái)，預(yù)算管理是一項(xiàng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)管理工作，但是，全面預(yù)算管理作為從管理思想到技術(shù)的延伸，應(yīng)成為企業(yè)實(shí)操性強(qiáng)的系統(tǒng)管理工具，需要得到“一把手”的信賴(lài)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念的全員文化宣貫，嵌入企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置中，提高全面預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略部署、業(yè)務(wù)落實(shí)的參與度，形成從財(cái)務(wù)層面向企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面順暢推進(jìn)的企業(yè)預(yù)算管理體系，積極維護(hù)預(yù)算的全方位深度視角。

（三）建立完善的全面預(yù)算管理制度與工作制度

財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭開(kāi)展全面預(yù)算管理，自身財(cái)務(wù)管理制度需要按預(yù)算管理要求及時(shí)配套補(bǔ)充完善。預(yù)算管理指標(biāo)的搭建，對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)核算科目、核算方式提出了需要按預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定、相應(yīng)細(xì)化的具體要求。與現(xiàn)代企業(yè)治理配套的基本管理制度以及各預(yù)算管理部門(mén)的業(yè)務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化制度體系等需要進(jìn)一步梳理，以與預(yù)算管理要求并軌，使預(yù)算制度體系建立在統(tǒng)一的管理、考核基礎(chǔ)上。以管理制度體系的統(tǒng)一完善，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理水平的提升，進(jìn)一步保障全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。

（四）加強(qiáng)預(yù)算管理指標(biāo)編制的科學(xué)性與流程化

企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營(yíng)環(huán)境與自身特點(diǎn)，強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，合理規(guī)劃財(cái)務(wù)支持能力以及受未來(lái)資金、經(jīng)營(yíng)效益制約的發(fā)展邊界，保持可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)構(gòu)。通過(guò)合理選擇或結(jié)合使用增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法等編制方法，完善指標(biāo)編制的科學(xué)性與流程化，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)體系內(nèi)，以上下結(jié)合的編制辦法，年度預(yù)算首先對(duì)上層的預(yù)算規(guī)劃任務(wù)，細(xì)化分解、修改上報(bào)為各預(yù)算執(zhí)行單位的年度預(yù)算目標(biāo)，并落實(shí)到各環(huán)節(jié)各崗位，經(jīng)預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)綜合平衡修訂，報(bào)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批通過(guò)。結(jié)合年內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，按照“先總后分、總分結(jié)合”“先下后上、上下結(jié)合”等編制流程，通過(guò)“三上三下”等合理流程方式往返修訂，最終形成準(zhǔn)確的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)，成為預(yù)算日常執(zhí)行單位年度績(jī)效考核的依據(jù)。

（五）構(gòu)建信息化全面預(yù)算管理共享平臺(tái)，強(qiáng)化預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控

建設(shè)全面預(yù)算管理大數(shù)據(jù)云平臺(tái)，引入ERP系統(tǒng)整合管理系統(tǒng)，加強(qiáng)信息集成與共享，構(gòu)建業(yè)財(cái)信息流融合與全流程預(yù)算控制。首先，通過(guò)集成系統(tǒng)分配關(guān)鍵信息指標(biāo)，建立從基層至頂層的管理跟蹤系統(tǒng)，依托信息流程各預(yù)算環(huán)節(jié)自主開(kāi)展關(guān)鍵數(shù)據(jù)定量與定性結(jié)合的分析，查找差距維護(hù)預(yù)算執(zhí)行的剛性，同時(shí)根據(jù)可行性要求測(cè)算進(jìn)度合理預(yù)測(cè)可完成目標(biāo)值，推進(jìn)預(yù)算動(dòng)態(tài)柔性調(diào)整，提高預(yù)算信息利用的效率效果。其次，企業(yè)需從集團(tuán)層面針對(duì)周期性大量重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，加大對(duì)大數(shù)據(jù)技術(shù)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)利用，抓取業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，同步與銀行等外部網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的匹配、審核，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息流閉環(huán)，并自動(dòng)生成與全系統(tǒng)業(yè)務(wù)相匹配的對(duì)應(yīng)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，加快會(huì)計(jì)信息化水平，提高會(huì)計(jì)信息生成時(shí)效減輕工作量。最后，系統(tǒng)應(yīng)跟蹤第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)并追蹤問(wèn)題發(fā)生的環(huán)節(jié)與根源，形成異常信息干擾干預(yù)機(jī)制，完善內(nèi)控預(yù)警避免重大經(jīng)濟(jì)損失。通過(guò)打通預(yù)算層級(jí)與業(yè)務(wù)層級(jí)的溝通，實(shí)現(xiàn)在有效時(shí)間內(nèi)完成關(guān)鍵指標(biāo)控制和經(jīng)營(yíng)預(yù)期判斷。

（六）優(yōu)化績(jī)效考評(píng)機(jī)制，提高業(yè)財(cái)融合強(qiáng)化戰(zhàn)略保障

首先，要設(shè)立有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及全部門(mén)參與的績(jī)效目標(biāo)考評(píng)機(jī)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解為部門(mén)、員工的日常與年終考核指標(biāo)，根據(jù)全崗位全員目標(biāo)負(fù)責(zé)制，完善對(duì)流程分工的考核，避免推諉、滯后。其次，在財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)考核基礎(chǔ)上，按戰(zhàn)略單元個(gè)性化特點(diǎn)，適當(dāng)降低共性指標(biāo)權(quán)重，將企業(yè)戰(zhàn)略精準(zhǔn)拓展到非財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略任務(wù)考核，不斷提高業(yè)財(cái)融合效率與效果。最后，定期開(kāi)展業(yè)績(jī)考評(píng)的分析，提高考核的公開(kāi)性與透明度，完善激勵(lì)機(jī)制，確保預(yù)算執(zhí)行的有效反饋與適度調(diào)整，促進(jìn)員工對(duì)預(yù)算考核的關(guān)注度與積極性。

（七）加強(qiáng)推進(jìn)全面預(yù)算管理的人才隊(duì)伍建設(shè)

推進(jìn)全面預(yù)算管理的人才隊(duì)伍建設(shè)，保障全面預(yù)算管理體系科學(xué)完善的人員基礎(chǔ)。要完善人才招聘計(jì)劃，保障人才招聘門(mén)檻，引進(jìn)新型先進(jìn)型業(yè)務(wù)與管理人才，拓寬全面預(yù)算管理體系內(nèi)人員學(xué)習(xí)渠道，制定多層面學(xué)習(xí)激勵(lì)制度，提高員工綜合能力提升的自覺(jué)性與積極性。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)治理中應(yīng)正視對(duì)全面預(yù)算管理體系建設(shè)上的認(rèn)知不足，梳理管理漏洞，加強(qiáng)制度規(guī)范與風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化人文推動(dòng)，提高跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平，依托大數(shù)據(jù)信息平臺(tái)等新技術(shù)，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系導(dǎo)向作用，全面發(fā)揮全面預(yù)算管理的管理優(yōu)勢(shì)，完善全面預(yù)算管理工作體系對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)建的規(guī)劃、嵌入、推動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展等基礎(chǔ)作用，落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)導(dǎo)向性，激活企業(yè)自身創(chuàng)造力，形成企業(yè)的核心價(jià)值，確保國(guó)有企業(yè)圍繞長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)全面穩(wěn)健發(fā)展。