集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建研究

程志猛

（華新水泥技術(shù)管理（武漢）有限公司（華新水泥共享服務(wù)中心） ，湖北 武漢 430073）

財(cái)務(wù)共享是利用信息技術(shù)，將分散在各區(qū)域不同分子公司財(cái)務(wù)核算管理集中到總部或區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)一的管理，通過流程拆分、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將共性、事務(wù)性、重復(fù)性工作劃分到共享處理，部分個(gè)性業(yè)務(wù)保留到當(dāng)?shù)兀瑥亩畲蟪潭葘?shí)現(xiàn)規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化處理，提升會(huì)計(jì)核算質(zhì)量與效率、降低公司成本與風(fēng)險(xiǎn)。

一、財(cái)務(wù)共享的作用

（一）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

共享服務(wù)中心有利于支持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。共享服務(wù)使用新的商業(yè)和管理模式，通過實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)的內(nèi)、外部提供專業(yè)的服務(wù)。支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張、兼并重組、擴(kuò)大組織規(guī)模；同時(shí)也為企業(yè)其他管理職能的優(yōu)化提供支持。因?yàn)闃I(yè)務(wù)統(tǒng)一歸集到共享，共享中心也成為企業(yè)管理數(shù)據(jù)庫(kù)中心，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供決策所需的信息，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制

共享服務(wù)中心進(jìn)行集中、統(tǒng)一資金收、付、賬務(wù)核算，通過標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，有效減少、控制操作違規(guī)。在資金管理方面，利用資金池對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一歸集，對(duì)集團(tuán)各分子公司支付進(jìn)行統(tǒng)一管控，對(duì)資金使用統(tǒng)一調(diào)配，使資金存量安全能力大為提高，可以更好地預(yù)防資金管理風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。核算方面，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行公司各項(xiàng)制度，防止各分子公司因人員素質(zhì)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一帶來的賬務(wù)數(shù)據(jù)失真的風(fēng)險(xiǎn)，確保報(bào)表真實(shí)性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)。

（三）效率提升

共享服務(wù)中心通過建立集中運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)，借助系統(tǒng)自動(dòng)化和新技術(shù)集成運(yùn)用，大大縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，無論是業(yè)務(wù)核算還是報(bào)表出具，均能更好地滿足高時(shí)效要求。共享服務(wù)通過業(yè)務(wù)集中而具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，數(shù)字化技術(shù)及PRA具備經(jīng)濟(jì)可行性、可以普遍運(yùn)用，大為提高業(yè)務(wù)處理效率。以A集團(tuán)企業(yè)員工費(fèi)用報(bào)銷為例，通過共享上線，原紙質(zhì)單據(jù)審批被OA系統(tǒng)（支持電腦及手機(jī)進(jìn)入）審批所替代，報(bào)銷經(jīng)辦人僅需對(duì)紙質(zhì)附件進(jìn)行影像掃描提交即可，提交后審批流在OA系統(tǒng)自動(dòng)流轉(zhuǎn)，OA系統(tǒng)嵌入公司授權(quán)審批政策、自動(dòng)校驗(yàn)，前一項(xiàng)審批符合要求才會(huì)流向下一個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)辦人可以實(shí)時(shí)查看審批進(jìn)行到哪一環(huán)節(jié)。系統(tǒng)同時(shí)對(duì)審批人審批時(shí)限進(jìn)行監(jiān)控及超期提醒，大大提高了審批效率。同時(shí)發(fā)票校驗(yàn)與稅務(wù)自動(dòng)化系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，報(bào)銷經(jīng)辦人在掃描附件時(shí)影像系統(tǒng)會(huì)對(duì)發(fā)票附件進(jìn)行自動(dòng)驗(yàn)真、驗(yàn)重，大為減輕了財(cái)務(wù)人員手工復(fù)核工作，共享核算人員完成審核提交，系統(tǒng)自動(dòng)生成記賬憑證。涉及即時(shí)支付單據(jù)，系統(tǒng)將支付申請(qǐng)流轉(zhuǎn)至資金組，資金組運(yùn)行銀企直聯(lián)系統(tǒng)，報(bào)銷憑證自動(dòng)會(huì)按照對(duì)應(yīng)員工或供應(yīng)商賬號(hào)進(jìn)行銀行支付，全程無需手工對(duì)照憑證錄入支付信息，員工報(bào)銷效率提升50%以上。

（四）降低成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過流程再造，優(yōu)化業(yè)務(wù)分工，通過更高效運(yùn)作帶來成本的節(jié)約，相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式，共享模式能夠以更低的成本帶來更高質(zhì)、高效的服務(wù)。除因規(guī)模效益降低企業(yè)財(cái)務(wù)核算管理成本之外。在人員增長(zhǎng)控制方面，可以減少分子公司重復(fù)的核算崗位人員，降低財(cái)務(wù)人員總體配置人數(shù)和成本，尤其是降低因分、子公司規(guī)模不一，但因管理需要設(shè)置、導(dǎo)致部分財(cái)務(wù)人員的冗余、工作量不一。

（五）強(qiáng)化財(cái)務(wù)職能、提升財(cái)務(wù)價(jià)值

通過對(duì)財(cái)務(wù)職能專業(yè)化和強(qiáng)化，使財(cái)務(wù)職能更好地服務(wù)于集團(tuán)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)增值?？偛?、區(qū)域、分子公司財(cái)務(wù)人員從日常賬務(wù)處理事務(wù)性工作中當(dāng)中釋放出來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理職能分離?？偛控?cái)務(wù)定位于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，加強(qiáng)投資、融資決策與集團(tuán)資金及稅收管理，以支持實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地為重心；分子公司財(cái)務(wù)聚焦業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為主、推動(dòng)業(yè)財(cái)融合、聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)分子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)中存在的問題

（一）建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心思想不統(tǒng)一、決心不夠

對(duì)于是否應(yīng)建立共享服務(wù)中心，企業(yè)要統(tǒng)一思想，尤其是企業(yè)高管層。共享服務(wù)中心建立不僅僅是財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生變化，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的轉(zhuǎn)型和管理模式創(chuàng)新。涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、財(cái)務(wù)職能分化、人員分流、財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)平衡等等，必然對(duì)公司原有傳統(tǒng)和慣例造成挑戰(zhàn)，要求上下游企業(yè)、內(nèi)外部客戶的重新適應(yīng)和接受。涉及面廣，影響度大，需要公司全體人員，尤其是企業(yè)高管層的支持和推動(dòng)，方能克服建立過程當(dāng)中的各項(xiàng)困難和挑戰(zhàn)，做到以提升公司管理水平、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展需要，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)定信念，將共享服務(wù)納入公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，毫不動(dòng)搖建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的決心。

（二）財(cái)務(wù)共享中心管理經(jīng)驗(yàn)及人才不足

集團(tuán)企業(yè)共享中心建立，新組織及人員配置往往來源于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員分流及部分業(yè)務(wù)職責(zé)調(diào)整轉(zhuǎn)入，對(duì)于共享中心建立和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，共享思維不夠，制約共享服務(wù)中心建立和推廣的進(jìn)度。部分人員已習(xí)慣傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算和管理模式，因面對(duì)新的模式涉及工作地點(diǎn)變化、新的技能要求、職責(zé)重新劃分，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心轉(zhuǎn)型和未來職業(yè)生涯發(fā)展存在一定擔(dān)憂和抵觸心理，不愿意轉(zhuǎn)型到共享部門。外部引進(jìn)的共享服務(wù)專業(yè)人才，因短時(shí)間對(duì)公司業(yè)務(wù)和情況不熟悉，組織協(xié)調(diào)及業(yè)務(wù)處理面臨困難，在建立過程中發(fā)揮作用受到限制。

（三）財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)薄弱、信息化投入不足

共享服務(wù)中心建立與運(yùn)行效率，離不開信息基礎(chǔ)建設(shè)和信息技術(shù)應(yīng)用的支持，尤其是ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)賬套系統(tǒng)、OA系統(tǒng)。大部分的集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心之前，更多的是獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，二者之間交互和集成較少，部分單位甚至還沒有建立OA系統(tǒng)。獨(dú)立的系統(tǒng)更加適應(yīng)地方化、分散化的業(yè)務(wù)處理，對(duì)應(yīng)集中業(yè)務(wù)處理的共享服務(wù)中心模式支撐力不足。企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)系統(tǒng)之間要打通，提升遠(yuǎn)程、集中處理能力和水平，確保共享服務(wù)中心具備信息系統(tǒng)及技術(shù)基礎(chǔ)。

（四）共享財(cái)務(wù)與其他職能及集團(tuán)業(yè)務(wù)單元職能邊界模糊、溝通成本高

財(cái)務(wù)共享中心的建立，也往往意味集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)職能分工與分離，對(duì)于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)本身，也會(huì)橫跨業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)，難免存在業(yè)務(wù)職責(zé)不清的方面，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率低、溝通成本高，影響共享服務(wù)中心的體驗(yàn)度。如，銀行業(yè)務(wù)辦理、涉稅業(yè)務(wù)的辦理、財(cái)務(wù)檔案管理等，特別是本地化業(yè)務(wù)。如，銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)、網(wǎng)銀盾維護(hù)、財(cái)務(wù)印鑒章保管及更換、財(cái)務(wù)憑證裝訂與歸檔、當(dāng)?shù)囟悇?wù)申報(bào)與關(guān)系維護(hù)等。共享財(cái)務(wù)內(nèi)部流程也進(jìn)一步分為訂單到收款流程（應(yīng)收）、采購(gòu)到付款（應(yīng)付，含員工費(fèi)用報(bào)銷）、總賬到報(bào)表（總賬類賬務(wù)及報(bào)表），對(duì)于分子公司單位，不僅要清楚核算業(yè)務(wù)由當(dāng)?shù)胤肿庸矩?cái)務(wù)轉(zhuǎn)移到共享，還要清楚業(yè)務(wù)屬于共享財(cái)務(wù)哪個(gè)流程，流程哪個(gè)小組處理。而職責(zé)劃分往往是大的原則和方向，造成部分業(yè)務(wù)處理和責(zé)任無法劃清，存在踢皮球的情況，對(duì)共享模式先進(jìn)性體驗(yàn)帶來負(fù)面的影響。加上共享中心服務(wù)流程化，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造和重新劃分，對(duì)每一環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分工，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，涉及多頭銜接，造成溝通成本偏高。

三、集團(tuán)企業(yè)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中相關(guān)問題的對(duì)策

（一）統(tǒng)一思想，取得公司決策層的支持，作為“一把手”工程建設(shè)

通過公司董事會(huì)/高管會(huì)決定，下發(fā)公司文件，成立高管層組成的專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)工作機(jī)構(gòu)，由公司分管高管擔(dān)任共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人，設(shè)置共享服務(wù)中心組織機(jī)構(gòu)，設(shè)置共享服務(wù)上線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)上線動(dòng)員和宣傳，明確共享服務(wù)是公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，讓全員清楚共享服務(wù)中心建立是必須完成的工作任務(wù)和要求，確保共享服務(wù)中心的順利建立和上線推廣。

以A集團(tuán)企業(yè)為例，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立獲得了董事會(huì)審批，財(cái)務(wù)共享中心為總部職能部門，共享中心負(fù)責(zé)人為公司分管高管，直接向總裁進(jìn)行匯報(bào)。同時(shí)成立以公司高管層為主體的指導(dǎo)委員會(huì)，總裁擔(dān)任主任，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策及指導(dǎo)，共享中心分管高管對(duì)共享服務(wù)中心實(shí)施運(yùn)行及整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。共享服務(wù)中心設(shè)置R2R、P2P、O2C三大業(yè)務(wù)流程及其他支持服務(wù)部門，各流程/部門負(fù)責(zé)人對(duì)分管流程及事務(wù)負(fù)責(zé)，向共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人匯報(bào)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)正式構(gòu)建前，集團(tuán)公司進(jìn)行大規(guī)模內(nèi)網(wǎng)宣傳、動(dòng)員、現(xiàn)場(chǎng)宣講，同時(shí)將集團(tuán)各區(qū)域、分子公司財(cái)務(wù)共享上線計(jì)劃予以公布，分批次、分階段進(jìn)行上線推廣，將構(gòu)建共享服務(wù)中心重要性不斷滲透。使整個(gè)集團(tuán)全員都清楚財(cái)務(wù)共享中心建立是必須完成的硬任務(wù)、核心KPI、不可逆，必須無條件支持，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立實(shí)現(xiàn)了思想的統(tǒng)一。

（二）借助和引進(jìn)外部成功經(jīng)驗(yàn)、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)指導(dǎo)及運(yùn)營(yíng)人才培養(yǎng)

共享中心建立和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要專門人才，企業(yè)內(nèi)部人才及經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，應(yīng)借助外部成功經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)第三方專門服務(wù)及咨詢機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)自身需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員培訓(xùn)及外部專業(yè)人員引進(jìn)，使共享服務(wù)中心逐步建立起自有的共享服務(wù)人才培養(yǎng)、培訓(xùn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)造血功能，滿足人才需要。同時(shí)針對(duì)共享的特點(diǎn)，制定適合共享服務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和激勵(lì)政策，保持與集團(tuán)企業(yè)其他職能和單位的對(duì)等，吸引內(nèi)外部人才的加入。

（三）建立及整合符合集團(tuán)定位的信息技術(shù)系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)

共享服務(wù)中心在信息系統(tǒng)選擇時(shí)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有需要及未來發(fā)展適應(yīng)綜合考慮，選取適合公司自身情況，結(jié)合業(yè)務(wù)共享范圍、現(xiàn)有系統(tǒng)整合、改造、新系統(tǒng)投入等因素。因系統(tǒng)切換影響到業(yè)務(wù)開展，尤其是系統(tǒng)切換期間，要做到現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式不受影響，新系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)，對(duì)系統(tǒng)集成性、兼容性、拓展性要求較高，企業(yè)可以充分調(diào)研、結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)及專家意見，形成可行性報(bào)告、開展選型，報(bào)公司決策層審批。達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、兼顧效率和本地化（特殊化）業(yè)務(wù)。如，公司收款與支付系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)對(duì)接，通過銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)收款、付款自動(dòng)入賬，收款后自動(dòng)釋放銷售訂單，形成高效、高質(zhì)賬務(wù)處理方式，提升客服體驗(yàn)度和認(rèn)可度。公司采購(gòu)收貨系統(tǒng)與OA系統(tǒng)打通對(duì)接，收貨后系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起供應(yīng)商對(duì)賬通知，供應(yīng)商提交結(jié)算申請(qǐng)后，進(jìn)入共享服務(wù)中心供應(yīng)商結(jié)算流程。

（四）厘清財(cái)務(wù)職責(zé)與邊界，明確共享中心與業(yè)務(wù)單元權(quán)責(zé)，建立有效溝通機(jī)制

1.明確職責(zé)與邊界

出臺(tái)財(cái)務(wù)職責(zé)矩陣，對(duì)總部/區(qū)域財(cái)務(wù)、分子財(cái)務(wù)、共享中心職能進(jìn)行明確劃分，同時(shí)由總部財(cái)務(wù)建立協(xié)調(diào)機(jī)制，出現(xiàn)財(cái)務(wù)職責(zé)劃分爭(zhēng)議時(shí)，有對(duì)應(yīng)申訴與界定流程。對(duì)于重復(fù)性事務(wù)、適合遠(yuǎn)程處理的業(yè)務(wù)劃歸到共享財(cái)務(wù)，對(duì)于本地化業(yè)務(wù)，如檔案管理、銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)、納稅申報(bào)與稅企維護(hù)，保留在當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)，當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)不設(shè)置與共享業(yè)務(wù)重復(fù)的崗位。充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，節(jié)省集團(tuán)的總體成本。因業(yè)務(wù)處理涉及業(yè)務(wù)單位（分子公司申請(qǐng)）與共享服務(wù)中心交互（審核處理），業(yè)務(wù)單元有哪些義務(wù)、共享中心有哪些責(zé)任、業(yè)務(wù)完成時(shí)間及質(zhì)量，對(duì)業(yè)務(wù)單據(jù)到共享前，達(dá)到共享后的相關(guān)要求。通過簽訂共享服務(wù)水平協(xié)議&經(jīng)營(yíng)水平協(xié)議（SLA/OLA）對(duì)雙方予以明確，使各方各盡其責(zé)、各司其職，讓單據(jù)流、業(yè)務(wù)流運(yùn)行通暢。共享服務(wù)中心建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程處理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)流程之間、跨流程業(yè)務(wù)同樣設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)與標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)單據(jù)在共享各流程內(nèi)部高效流通。

2.建立有效溝通機(jī)制，設(shè)置客服系統(tǒng)/部門，形成分層級(jí)、分類別的問題溝通機(jī)制

對(duì)于重大事項(xiàng)可以在共享服務(wù)中心管理委員會(huì)中溝通反饋解決，使重大事項(xiàng)能夠快速給予定論。對(duì)于一般重要事項(xiàng)，共享中心可以與總部職能及區(qū)域管理層進(jìn)行專項(xiàng)溝通，使問題得以專項(xiàng)解決。對(duì)于日常業(yè)務(wù)事項(xiàng)，可以通過客服系統(tǒng)反饋解決?？头到y(tǒng)有專人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，同時(shí)客服系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)升級(jí)和客服評(píng)價(jià)功能，對(duì)于問題超期自動(dòng)升級(jí)至流程負(fù)責(zé)人、共享中心負(fù)責(zé)人，對(duì)于不滿意事件可以反饋及投訴，使日常業(yè)務(wù)問題得到及時(shí)、有效的解決。通過各層級(jí)定期、不定期溝通，減少問題、達(dá)成共識(shí)，使共享服務(wù)中心不斷提升服務(wù)質(zhì)量、滿足內(nèi)外部客戶需求，獲取各級(jí)員工更多的尊重和認(rèn)可，而非停留在公司的強(qiáng)制要求。

四、結(jié)束語

共享服務(wù)中心的建立，只是共享服務(wù)發(fā)展的第一步。構(gòu)建后的持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)、共享業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理持續(xù)提升。因業(yè)務(wù)發(fā)展的變化、客戶需求的增多，共享中心服務(wù)范圍和內(nèi)容也要與時(shí)俱進(jìn)，新技術(shù)運(yùn)用日新月異，數(shù)字化、智能化大勢(shì)所趨，共享服務(wù)中心成長(zhǎng)與發(fā)展必然要求持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)，共享業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成熟度需持續(xù)提升，做到始終能夠滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，促進(jìn)公司管理創(chuàng)新與管理水平持續(xù)提升。