管理移植視角下企業(yè)管理能力提升過程與模式研究
——基于物美集團的探索性案例分析

馮永春 皇甫云峰

(天津財經(jīng)大學商學院)

市場環(huán)境的動蕩與競爭的日趨激烈，對中國企業(yè)的全方位創(chuàng)新提出了更高要求。中國企業(yè)不僅需要開展科技創(chuàng)新，增強科技實力，破解“卡脖子”難題，還需要引入新的管理方式方法，開展管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理能力[1]，以便在競爭中獲取有利位置。目前，中國許多企業(yè)都在對標世界一流企業(yè)，引入先進的管理方式方法，并實現(xiàn)消化吸收再創(chuàng)新[2]，通過加強管理體系與管理能力建設，以期創(chuàng)造并獲取競爭優(yōu)勢。

然而，現(xiàn)有研究主要探討企業(yè)技術(shù)改進與研發(fā)創(chuàng)新等[3]，卻忽視了管理移植與管理創(chuàng)新，僅有的管理移植研究主要是相關(guān)論點的闡釋[4]，缺乏管理移植過程的系統(tǒng)研究。與管理移植實踐相比，管理移植相關(guān)的學術(shù)研究嚴重滯后[4]，鮮有學者針對企業(yè)管理移植的動態(tài)過程進行解構(gòu)，也未能探明管理移植背后的機制與規(guī)律。通過開展管理移植過程研究，不僅可以揭示管理移植的內(nèi)容與機制，彌補并拓展管理移植研究，還有利于在實踐中指導企業(yè)開展管理移植，實施管理改革與創(chuàng)新[5]，提升管理能力以創(chuàng)造獨特的管理競爭優(yōu)勢。由此，本研究擬采用探索性單案例研究方法，對北京物美商業(yè)集團有限公司(簡稱物美集團)開展管理移植發(fā)展多種零售業(yè)態(tài)的全過程進行深入剖析，探討企業(yè)如何開展管理移植以提升管理能力，以期探明管理移植的動態(tài)過程及其背后的機制。

1 文獻回顧

1.1 管理移植的內(nèi)涵

管理移植是組織通過引進和吸收某些管理知識，來提高管理水平并實現(xiàn)管理創(chuàng)新的動態(tài)過程。組織進行管理移植的目的往往是針對性地解決某些問題，或通過管理移植實現(xiàn)管理創(chuàng)新，以提高管理的競爭優(yōu)勢。管理移植的實質(zhì)是管理知識的轉(zhuǎn)化、傳播與創(chuàng)新[6]。然而，要想成功實現(xiàn)管理移植卻是非常困難的，組織需要具備較強的吸收能力，吸收先進管理知識，并不斷融合創(chuàng)新，才能促使組織管理實現(xiàn)變革。同時，在進行管理移植的過程中往往會涉及到不同的社會、文化、經(jīng)濟、技術(shù)等復雜背景情境[7]。即便是普適性的管理理論和原則，在移植應用時，也需要根據(jù)所處環(huán)境進行調(diào)整或改變，而忽視移植情境，可能會給組織帶來嚴重的矛盾與沖突，致使管理移植難以實現(xiàn)，管理水平難以提升。

1.2 管理移植的過程

管理移植是一個動態(tài)復雜的過程，不僅受到移植內(nèi)容的影響，還會受到被移植企業(yè)所處的環(huán)境以及自身因素的影響。移植內(nèi)容方面，以往研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)開展管理移植主要包含管理技術(shù)、制度、文化和哲學等方面[6]。然而，在進行管理移植時，企業(yè)受到管理知識的來源、特性以及企業(yè)的學習能力、吸收能力和變革阻力[2]等因素的影響，這會影響企業(yè)的管理移植的方式，進而影響管理移植成功的可能性[4]。移植情境方面，以往研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)能否成功開展管理移植，很大程度上依賴于企業(yè)所處的內(nèi)外情境的影響，這涉及到企業(yè)內(nèi)部的文化、制度、人員等多種因素，這些因素可能會產(chǎn)生移植阻力，進而影響移植過程。在開展管理移植時，一些專用性較強的管理知識和管理方法適用于特定組織與特定情境，并不能向其他組織進行有效移植[8]。

目前，學者們對管理移植的過程缺乏深入系統(tǒng)地研究。一方面，許多企業(yè)開展管理移植時，未能掌握管理的精髓，多是搬用其他企業(yè)的管理方式與方法，沒有和企業(yè)自身所處的具體情境有機結(jié)合，忽視自身的吸收能力和管理移植過程中遭遇的阻力，導致管理移植的效果不佳，間接引發(fā)管理移植研究匱乏[9，10]；另一方面，已有學者對管理模式移植和跨文化移植的成功因素[11]進行了探析，但未能分析管理移植的全過程，也未發(fā)現(xiàn)管理移植背后蘊含的機制與規(guī)律。盡管有學者從管理思想創(chuàng)新視角探討管理移植問題[12]，但卻缺乏現(xiàn)實證據(jù)的有力支撐。據(jù)此，本研究選擇以物美集團為案例，對其開展管理移植的全過程進行解構(gòu)分析，以期發(fā)現(xiàn)其中的機制與規(guī)律，以貢獻于管理移植研究。

2 研究方法

2.1 研究方法選擇

本研究探討的核心問題是“企業(yè)如何開展管理移植以提升管理能力”，屬于“How”類的問題，適合采用案例研究方法。同時，本研究需要深刻準確地認識管理移植現(xiàn)象，解構(gòu)企業(yè)管理移植全過程，并探究其中的研究內(nèi)容，挖掘其背后蘊含的機制與規(guī)律，這需要進行深入調(diào)研，收集豐富且詳實的數(shù)據(jù)資料[13]，才能把“How”問題講清楚[14]；而單案例研究方法的優(yōu)勢就是可以從多重證據(jù)源收集豐富的數(shù)據(jù)[15]，獲得企業(yè)管理中的深度信息[16]，這些有助于解決本研究關(guān)注的問題。

2.2 案例企業(yè)選擇

本研究選擇物美集團作為研究對象，主要有以下兩點原因：①典型性[17]。物美集團自成立以來，逐漸發(fā)展了零售超市、大賣場和倉儲會員3種零售業(yè)態(tài)(見圖1)，每次發(fā)展新業(yè)態(tài)都進行了管理移植，其面臨的移植情境與中國許多企業(yè)開展管理移植時面臨的情境較為類似，具有一定的典型性。②適配性。通過實地調(diào)研可知，物美集團的發(fā)展歷程蘊含著企業(yè)開展管理移植的全過程，非常適合本研究問題的探討；同時，物美集團共經(jīng)歷3次管理移植，每次管理移植面臨的環(huán)境都較為復雜多樣且有明顯差異，通過對物美集團3次管理移植過程的研究，有利于從中總結(jié)提煉出準確可靠的且有說服力的研究結(jié)論，可用于理論的復制與擴展。

圖1 物美集團發(fā)展歷程

2.3 信效度保證

為保證研究信度，采用以下兩種方法避免數(shù)據(jù)潛在偏差問題：①通過多渠道收集大量文本資料，并進行細致閱讀且整理出物美集團的發(fā)展檔案；②在資料搜尋過程中，收集多渠道數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)與檔案進行多次驗證。為保證研究效度，本研究根據(jù)案例研究的分析推廣邏輯，依據(jù)案例數(shù)據(jù)建立證據(jù)鏈，以發(fā)現(xiàn)其中的因果關(guān)系與邏輯機制，并將一個階段的數(shù)據(jù)邏輯進行復制推廣到另外兩階段，以檢驗初始邏輯在案例其他階段的適用性，以保證研究的內(nèi)外部效度。

2.4 數(shù)據(jù)分析及編碼

本研究主要使用物美集團二手資料作為研究素材，包括：①公開發(fā)表的有關(guān)報刊文章、新聞評論、專業(yè)論文等；②官方公眾平臺，如官方微博、微信公眾號和官方網(wǎng)站等；③內(nèi)部檔案材料，如部門會議記錄、年度工作報告等?；赮IN[18]對二手資料進行整理加工的方法，本研究對與研究主題相關(guān)或相近的素材進行摘錄與分析，以形成證據(jù)鏈；在二手資料分析的基礎(chǔ)上，用一手數(shù)據(jù)進行驗證。通過采用多層次、多數(shù)據(jù)源的資料收集方法，以提供給研究主題更豐富、更可靠的解釋，增強研究結(jié)果的準確性[19]。案例資料來源及編碼見表1。

表1 案例資料來源及編碼

本研究借鑒以往縱向單案例研究中使用的方法[20]，對收集的數(shù)據(jù)展開分析，具體如下：①基于物美集團的歷史沿革，厘清企業(yè)實施的管理移植活動，探尋每次管理移植活動中發(fā)生的關(guān)鍵事件，并根據(jù)關(guān)鍵事件軌跡方法，總結(jié)歸納物美集團的管理移植歷程；②系統(tǒng)分析企業(yè)每次管理移植過程中發(fā)生的關(guān)鍵事件，重點聚焦在事件發(fā)生的原因以及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境等；③基于管理移植視角，梳理各階段管理移植中關(guān)鍵事件背后的核心要素以及邏輯關(guān)系，總結(jié)歸納物美集團開展管理移植提升管理能力的全過程模型，提煉其中的移植內(nèi)容、移植模式和移植機制。

3 案例分析

通過分析物美集團的成長與發(fā)展，本研究發(fā)現(xiàn)，物美集團共移植了零售超市、大賣場和倉儲會員3種零售業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)的移植又經(jīng)過導入、融合和創(chuàng)新3個階段。

3.1 第一階段：零售超市階段(1994～1999年)

(1)導入階段1994年，物美集團借鑒國際上平價超市模式，開創(chuàng)了北京首家規(guī)范性綜合超市，通過引進國外優(yōu)秀的零售人才，使物美集團快速獲得了零售超市的管理經(jīng)驗。同時，通過借鑒Costco的預算體系，建立了一套嚴格的預算制度，并推行Costco的“可比較店鋪銷售”模式；通過借助于微軟公司的Windows NT和SQL Server數(shù)據(jù)庫，物美集團建立了局域網(wǎng)管理系統(tǒng)，既滿足了基本的進、銷、調(diào)、配、存的管理，又可及時準確地完成結(jié)款、盤存及銷售管理的需求，為今后的商品定位管理打下基礎(chǔ)。

(2)融合階段20世紀90年代，我國與發(fā)達國家在經(jīng)濟發(fā)展水平、城鄉(xiāng)分布上存在明顯差異，物美集團綜合超市移植的經(jīng)營模式并沒達到預期的效果，顧客提出了許多意見。物美集團意識到，完全照搬國外的管理經(jīng)營模式是行不通的。故在學習、吸收國外零售經(jīng)驗的同時，物美集團結(jié)合中國的實際情況，對經(jīng)營模式與策略進行了調(diào)整與融合。同時，物美集團在快速擴張之時，對店鋪經(jīng)營運作進行優(yōu)化，通過嚴格預算制及內(nèi)審制度，采取進銷分離措施，使企業(yè)發(fā)展有了穩(wěn)固保障。此時，物美集團通過與北京網(wǎng)商世界合作實現(xiàn)管理系統(tǒng)全面聯(lián)網(wǎng)，優(yōu)化了管理系統(tǒng)，對企業(yè)現(xiàn)有資源進行整合，使物美集團的異地開店更加便捷。

(3)創(chuàng)新階段通過對經(jīng)營模式和管理制度、技術(shù)的優(yōu)化，物美集團綜合超市取得了優(yōu)異的成績，為實現(xiàn)快速擴張，物美集團主動尋求創(chuàng)新，開創(chuàng)了“托管”國有企業(yè)的模式。從承租國有工業(yè)企業(yè)的舊廠房，到托管國有商業(yè)企業(yè)，安置下崗職工，物美集團在改造國有商業(yè)企業(yè)的歷程中，實現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。1998年起，物美集團開始運用總部集中管理技術(shù)，實現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，以及科學的品項管理和庫存管理，所有采購信息全部由總部發(fā)給供應商，所有驗收商品信息都統(tǒng)一發(fā)給總部。此外，物美集團還創(chuàng)新性地建立三重盤點制度、綜合巡檢制度等，使企業(yè)的管理水平不斷提升。

物美集團零售超市階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表2。

表2 物美集團零售超市階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

物美集團發(fā)展零售超市業(yè)態(tài)階段，我國國內(nèi)零售企業(yè)的銷售模式較為落后，許多零售企業(yè)沒有認識到國外零售超市模式的先進性，忽視企業(yè)銷售模式的變革。此時，處于初創(chuàng)期的物美集團開發(fā)了一套零售業(yè)管理信息系統(tǒng)和POS系統(tǒng)，但國內(nèi)沒有零售企業(yè)愿意使用。物美集團的創(chuàng)始團隊意識到零售超市模式的先進性，而且斷定這一模式必將是中國未來零售業(yè)的發(fā)展方向。由此，物美集團調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，選擇進入零售業(yè)，開始直接導入國外領(lǐng)先零售企業(yè)的零售超市經(jīng)營模式，直接引入管理制度與管理技術(shù)，并通過直接聘用國外領(lǐng)先零售企業(yè)的管理人員，為企業(yè)帶來了零售超市的管理經(jīng)驗。這一階段物美集團的管理移植，具有非常明顯的“直接移植”特征。隨后，通過改進平價超市模式、完善預算收支制度、管理系統(tǒng)全面聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)等，物美集團將導入的管理方式方法進行了融合，并在此基礎(chǔ)上，采用“托管”式開店、建立多種管理制度、創(chuàng)新總部集中管理技術(shù)等，優(yōu)化創(chuàng)新了經(jīng)營模式、管理制度和管理技術(shù)，使物美集團零售超市運營管理能力、財務管理能力和技術(shù)管理能力都有了較快提升。零售超市階段物美集團管理移植的過程模型見圖2。

圖2 零售超市階段物美集團管理移植的過程模型

3.2 第二階段：大賣場階段(2000～2014年)

(1)導入階段經(jīng)過零售超市階段的發(fā)展，物美集團已經(jīng)成為北方地區(qū)最具實力的零售企業(yè)之一，并開始發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。物美集團借鑒家樂福和沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)的大賣場模式，開設自己的大賣場，并借鑒國內(nèi)外先進零售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，在已有零售超市和便利店的管理系統(tǒng)上嫁接大賣場系統(tǒng)。同時，物美集團還采用嚴格的國際質(zhì)量標準經(jīng)營，通過了質(zhì)量管理體系認證，并借鑒了沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)大賣場的品項管理、庫存管理和預算制度等，為物美集團大賣場的發(fā)展建立起制度保障。

(2)融合階段2001年，物美集團成立自有品牌研發(fā)部，成為國內(nèi)率先開展自有品牌的開發(fā)、銷售的零售商之一。通過改進品控方式，優(yōu)化經(jīng)營模式，物美集團大賣場降低了運營成本，為公司帶來了價格優(yōu)勢。同時，物美集團將零售超市階段發(fā)展成熟的物流系統(tǒng)、預算體系和擴張方式等應用到大賣場的管理中，實現(xiàn)大賣場管理系統(tǒng)與零售超市系統(tǒng)的整合。此外，物美集團對所有店鋪進行了品牌系統(tǒng)整合，通過統(tǒng)一的店面標志、店內(nèi)裝修和環(huán)境、促銷方式、價格政策和售后服務規(guī)范等，形成統(tǒng)一的形象，強化了消費者對物美品牌的認知。

(3)創(chuàng)新階段隨著零售業(yè)態(tài)多樣化、店鋪數(shù)量增多，老舊的管理系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，第三方物流的配送壓力和成本不斷增加，為解決這些問題，物美集團與日本岡村合作建造自有物流中心。物美集團成為首個自建物流體系的中國零售商，這不僅使其與企業(yè)發(fā)展相匹配，充分發(fā)揮規(guī)模效應，而且還可以提高配送效率，降低配送成本。同時，公司管理層察覺到目前的管理系統(tǒng)操作繁瑣、功能單一等弊端，經(jīng)過商討，公司決定與SAP合作，建立自己的ERP系統(tǒng)。此外，在實施“廠超對接”的基礎(chǔ)上，物美集團開創(chuàng)了“農(nóng)超對接”新模式，通過與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地和當?shù)刂放品胶献?，減少中間經(jīng)銷商，進一步降低產(chǎn)品價格，提高企業(yè)競爭力。物美集團通過建立由總部統(tǒng)一管理和控制的高度集中的業(yè)務管理體系，提高了企業(yè)對日益激烈的市場競爭的靈敏度和反應度。

物美集團大賣場階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表3。

表3 物美集團大賣場階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

物美集團發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)階段，中國零售市場逐漸對外開放，國外大型零售企業(yè)紛紛在國內(nèi)建立大賣場，并應用了許多先進的管理技術(shù)，使得零售市場的競爭日趨激烈。處于成長期的物美集團，經(jīng)過零售超市階段的發(fā)展，零售超市管理系統(tǒng)相對完善，但對大賣場的管理能力較弱。感受到外部壓力的物美集團通過整合移植模式，積極引入大賣場零售業(yè)態(tài)以及大賣場管理制度，并且將零售超市模式中比較成熟的管理系統(tǒng)、預算體系等導入到大賣場管理中。然而，移植大賣場模式后，物美集團出現(xiàn)管理混亂，效益低等問題，迫使其對多業(yè)態(tài)進行整合。通過改進品控、整合零售與賣場管理系統(tǒng)、統(tǒng)一品牌管理等策略，物美集團實現(xiàn)了多業(yè)態(tài)整合，創(chuàng)新了大賣場經(jīng)營模式、創(chuàng)建了自己的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了零售超市和大賣場業(yè)務的快速增長。這一階段，通過對零售超市和大賣場的整合，物美集團在多業(yè)態(tài)融合能力、制度優(yōu)化能力和系統(tǒng)整合升級能力方面都有了顯著提升。大賣場階段物美集團管理移植的過程模型見圖3。

圖3 大賣場階段物美集團管理移植的過程模型

3.3 第三階段：倉儲會員階段(2015年至今)

(1)導入階段經(jīng)過零售超市階段和大賣場階段的發(fā)展，物美集團的綜合實力得到顯著提高，在西北、東南沿海地區(qū)都有經(jīng)營網(wǎng)點布局。隨著國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展和消費水平的提高，倉儲會員店模式逐漸獲得企業(yè)以及新中產(chǎn)階級的認可，為滿足消費者對商品更高的要求，物美集團與沃爾瑪開展合作交流，開發(fā)本土會員制商店模式。2015年，物美集團借鑒沃爾瑪旗下山姆會員店的經(jīng)營模式，并引入其管理信息系統(tǒng)，開設了自己的第一家倉儲會員店。然而，物美集團缺乏對倉儲會員店的管理經(jīng)驗，通過引進大量山姆會員店的管理人員和技術(shù)人員，利用他們在會員店的管理和商品采購上的經(jīng)驗，發(fā)展自己的會員店。

物美集團倉儲會員階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表4。

表4 物美集團倉儲會員階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

(2)融合階段物美集團會員店很快進入正式營業(yè)，由于對新業(yè)態(tài)的探索，其倉儲管理和供應鏈體系出現(xiàn)了許多弊端，倉庫貨物擺放混亂、采購受賄等問題頻出。為提高分揀配送效率，物美集團建立前置倉模式，通過大數(shù)據(jù)分析將網(wǎng)絡熱賣商品從后倉直接發(fā)貨，實現(xiàn)分倉管理，提高配送效率。同時，物美集團對并購企業(yè)供應鏈體系進行整合，構(gòu)建產(chǎn)地直采、商超直銷的供應鏈體系，實現(xiàn)管理系統(tǒng)優(yōu)化，提高了商品質(zhì)量，降低了采購和物流成本。此外，隨著年輕人對品牌及服務的追求，傳統(tǒng)消費模式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，物美集團倉儲會員店逐漸向“小而美”模式轉(zhuǎn)變，通過優(yōu)化商品品類、提高購物服務和便捷度，讓會員店更好地滿足年輕消費者。

(3)創(chuàng)新階段物美集團主動進行管理創(chuàng)新，倉儲會員店首先實施“物美+多點”的解決方案。通過與多點等公司合作，物美集團實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈和全渠道整合，創(chuàng)新性地實現(xiàn)管理系統(tǒng)數(shù)字化，讓會員店實現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，大幅提高了管理效率。同時，倉儲會員店率先開啟生鮮直播，通過打造超特價商品來激發(fā)顧客的購物欲。物美集團研發(fā)了自動補貨系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)分析，網(wǎng)絡后臺實時監(jiān)控商品信息，精準計算商品從物流中心到門店的數(shù)量和批次，既為會員店節(jié)省了人力成本，又提高了庫存管理效率。然而，物美集團首次對倉儲會員業(yè)態(tài)的創(chuàng)新探索并沒有獲得很好的效果，經(jīng)營業(yè)績遠不如預期，嘗試以失敗告終。雖然自建倉儲會員店不順利，但物美集團沒有放棄這一零售業(yè)態(tài)，物美集團積極尋求與麥德龍等國際企業(yè)合作，最終選擇收購麥德龍(中國)，進一步發(fā)展倉儲會員店。

物美集團發(fā)展倉儲會員業(yè)態(tài)階段，國內(nèi)零售市場競爭異常激烈，零售企業(yè)間的競爭不僅是資本實力的較量，更是管理能力和技術(shù)能力等綜合實力的較量。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及國外零售企業(yè)倉儲會員店模式的多年深耕，中國消費者有了更高的消費需求，并且逐漸接受了倉儲會員店這種銷售模式。經(jīng)過零售超市和大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展，物美集團的實力得到一定積累，也擁有了比較強的渠道掌控能力，但物美集團在倉儲會員模式上的管理能力較弱。此時，物美集團認為發(fā)展倉儲會員業(yè)態(tài)時機已經(jīng)成熟，制定了全業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，通過交互移植模式與國外領(lǐng)先零售企業(yè)進行互動學習，將倉儲會員業(yè)態(tài)逐漸導入企業(yè)中。同時，物美集團還將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展成熟的管理系統(tǒng)導入新業(yè)態(tài)中，并利用數(shù)字信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)管理數(shù)字化，進一步提高了企業(yè)的技術(shù)管理能力。這一階段，通過移植倉儲會員業(yè)態(tài)，物美集團的全業(yè)態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展能力、全業(yè)態(tài)數(shù)字化管理能力與持續(xù)升級技術(shù)創(chuàng)新能力都得到顯著提升。倉儲會員階段物美集團管理移植的過程模型見圖4。

圖4 倉儲會員階段物美集團管理移植的過程模型

4 案例發(fā)現(xiàn)

4.1 管理移植過程

通過分析物美集團管理移植的全過程，本研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)開展管理移植，需要選擇合適的移植內(nèi)容和移植模式，經(jīng)歷導入、融合與創(chuàng)新3個階段，并不斷克服移植阻力，才能提升企業(yè)的管理能力。

(1)導入階段在導入階段，企業(yè)可以進行管理模式、技術(shù)、制度和經(jīng)驗的導入，引進優(yōu)秀管理方式方法，快速進入行業(yè)形成相對完善的管理體系。管理導入涉及到企業(yè)對相應管理知識的了解程度、組織的學習能力和企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度[6]。在發(fā)展初期，企業(yè)處于對相關(guān)行業(yè)的探索階段，缺乏相應的管理知識和經(jīng)驗，企業(yè)可以向本行業(yè)領(lǐng)先者進行學習，導入管理模式、技術(shù)和制度等來快速提升自己的管理能力，并建立起相應的管理體系[2]。通過經(jīng)營模式、管理技術(shù)和管理制度導入來彌補自身管理體系的不完善問題，通過導入管理經(jīng)驗彌補了自身經(jīng)驗匱乏的劣勢。然而，直接導入其他企業(yè)的管理體系未必適合本企業(yè)的發(fā)展，有些不適合的管理知識和經(jīng)驗也可能會被導入。由此，在導入階段，管理者必須分析哪些管理知識和經(jīng)驗適合于本企業(yè)的實際經(jīng)營，再進行導入。

(2)融合階段在融合階段，企業(yè)需要通過環(huán)境感知和自身文化融合，對管理系統(tǒng)進行優(yōu)化。融合階段是管理移植的中間階段，企業(yè)需要將導入的管理方法與組織所處情境相結(jié)合，實現(xiàn)管理知識的本土化[7]。當實施管理移植引入新的管理方式方法時，企業(yè)很可能出現(xiàn)排斥反應，難以消化吸收管理移植的內(nèi)容，管理移植的效果可能不理想。此時，企業(yè)需要思考如何消除這些不良反應，如何克服移植阻力，以提高管理效率。結(jié)合自身所處環(huán)境與自身文化，企業(yè)將經(jīng)營模式、制度、技術(shù)等進行多重融合，可以實現(xiàn)管理移植的內(nèi)容與已有的管理體系相融合，使企業(yè)的管理體系優(yōu)化升級。

(3)創(chuàng)新階段創(chuàng)新階段是管理能力提升的關(guān)鍵階段，實現(xiàn)管理創(chuàng)新也是管理移植的重要目標[7]。在管理移植過程中，管理創(chuàng)新對企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢具有重要作用[21]，不僅要開展管理技術(shù)創(chuàng)新，還要開展管理制度創(chuàng)新[12]。當企業(yè)成長經(jīng)過融合階段，針對環(huán)境變化對管理體系進行優(yōu)化后，原有的管理優(yōu)勢可能會很快被復制同化；此時，企業(yè)必須要把握未來的發(fā)展趨勢，積極擁抱新技術(shù)，對導入內(nèi)容進行管理創(chuàng)新，讓自己保持管理優(yōu)勢。企業(yè)可以通過建立動態(tài)創(chuàng)新網(wǎng)絡，積極搜尋外部優(yōu)秀管理知識，進行持續(xù)的管理創(chuàng)新[22]，還可以在條件允許的情境下，建立管理創(chuàng)新團隊，專注于管理技術(shù)與管理制度的創(chuàng)新，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 管理移植內(nèi)容

通過對物美集團管理移植全過程的分析，本研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)進行管理移植的內(nèi)容主要有：經(jīng)營模式、管理制度[6]、管理技術(shù)和管理經(jīng)驗等。

(1)經(jīng)營模式其內(nèi)涵表現(xiàn)為企業(yè)的業(yè)務范圍、想要實現(xiàn)什么樣的價值以及如何實現(xiàn)價值[23]。物美集團在企業(yè)不同的發(fā)展時期分別移植了不同的經(jīng)營模式，在成立初期，首先導入門檻較低的零售超市業(yè)態(tài)，讓自己在零售行業(yè)站穩(wěn)腳跟；隨著自身實力不斷增強，逐漸發(fā)展大賣場和倉儲會員業(yè)態(tài)。企業(yè)在進行經(jīng)營模式移植時應移植與本身發(fā)展能力相配的經(jīng)營模式。

(2)管理制度管理制度往往具有與時俱進的性質(zhì)，其發(fā)展要根據(jù)人文、經(jīng)濟、文化等環(huán)境變化進行不斷創(chuàng)新[24]。在進行管理制度移植時，企業(yè)需要充分考慮內(nèi)外部的環(huán)境因素，移植相匹配的管理制度，否則很容易出現(xiàn)排斥反應。物美集團在發(fā)展大賣場時，沒有結(jié)合自身所處環(huán)境對管理制度進行移植，導致許多員工不愿遵循這些制度，為企業(yè)經(jīng)營帶來阻礙。同時，隨著企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化，不僅需要對導入的管理制度進行融合優(yōu)化，還需要進行制度創(chuàng)新，讓管理制度與企業(yè)發(fā)展相匹配。

(3)管理技術(shù)管理技術(shù)是幫助管理人員有效開展管理活動的手段和工具[24]，社會活動的復雜性決定了管理技術(shù)的特殊性和綜合性，比如操作程序、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等。管理技術(shù)往往處于管理內(nèi)容的表層，移植起來相對容易，能夠快速提高企業(yè)管理效能。初創(chuàng)企業(yè)可以向領(lǐng)先企業(yè)移植優(yōu)秀的管理技術(shù)，提高自身的管理能力和效率。物美集團在發(fā)展過程中，移植了大量的管理技術(shù)，提高了自身多業(yè)態(tài)系統(tǒng)融合能力、多業(yè)態(tài)運營管理能力和人員融合管理能力。

(4)管理經(jīng)驗優(yōu)秀的管理者往往是管理經(jīng)驗的載體，他們能夠?qū)嵺`中的經(jīng)驗深化上升到理論，在實踐中檢驗理論，循環(huán)往復，不斷演化，并且他們能夠?qū)ⅰ袄碚摶焙汀扒榫郴毕嘟Y(jié)合，發(fā)揮管理經(jīng)驗價值[25]。對管理經(jīng)驗的移植主要是通過引進優(yōu)秀管理者來實現(xiàn)的，優(yōu)秀管理者有強大的理論作支撐，并且擁有豐富的管理實踐經(jīng)驗，能夠幫助企業(yè)避免許多管理誤區(qū)[26]，提高管理能力。物美集團通過聘用零售企業(yè)的管理者，為自身業(yè)態(tài)發(fā)展帶來了許多管理經(jīng)驗。

4.3 管理移植模式

通過對物美集團管理移植的全過程分析，本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展管理移植時，常采取直接移植、整合移植與交互移植3種模式，這不僅與企業(yè)成長階段和競爭狀況有關(guān)，還與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向有關(guān)。

(1)直接移植模式在移植零售超市模式時，物美集團通過向Costco和沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先零售企業(yè)學習，直接移植了大量管理知識、技術(shù)和經(jīng)驗，快速形成了零售超市較基礎(chǔ)的管理經(jīng)營體系。然而，由于員工和領(lǐng)導層都是首次接觸國際先進的管理經(jīng)營方式，初創(chuàng)期企業(yè)的學習能力很強，但消化適應能力較低，使得物美集團在直接移植大量管理方法后出現(xiàn)了眾多排異反應，員工對外來管理者和管理制度抱有諸多不滿。物美集團管理者發(fā)現(xiàn)了這一癥狀并找到了問題的根源，通過對導入的相關(guān)管理制度、經(jīng)營模式和管理技術(shù)進行優(yōu)化改進，消減不良反應。在發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)時，盡管物美集團意識到直接移植大賣場模式的弊端，但為了快速應對競爭對手的挑戰(zhàn)，仍需要在初始階段開展直接移植，快速建立大賣場管理體系，這也導致了物美集團一度出現(xiàn)管理混亂；隨后物美集團開始采用整合移植模式，發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。

直接移植模式常出現(xiàn)在企業(yè)初創(chuàng)期或競爭形勢較為嚴峻的時期，企業(yè)直接導入外部管理知識與方法，但往往會出現(xiàn)較大的排斥反應[4]。當企業(yè)處于初創(chuàng)期或進入新領(lǐng)域，往往缺乏專業(yè)的管理知識和方法[27]，需要向領(lǐng)先企業(yè)學習，許多企業(yè)傾向于直接移植模式，以便快速形成較為完善的管理體系。通過直接模式移植，企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)先者學習，將領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)營模式、管理技術(shù)、制度和經(jīng)驗等導入本企業(yè)，來彌補自身管理知識和經(jīng)驗匱乏等問題。同時，在快速發(fā)展和激烈競爭的環(huán)境中[1]，盡管許多企業(yè)已經(jīng)知曉采取直接移植模式會帶來許多問題，但為了快速提升管理能力，也會選擇直接移植。通過直接移植模式，企業(yè)可以快速形成相對完善的管理體系，實現(xiàn)管理能力的大幅提高，但大量導入外來的管理知識會帶來高排異反應，尤其是企業(yè)的消化吸收能力較弱時，必須通過大量的管理整合工作[4]，化解或消除各種不良反應，將移植的管理知識嵌入到組織管理中。

(2)整合移植模式物美集團經(jīng)過初創(chuàng)期零售超市的發(fā)展很快就進入了成長期，此時企業(yè)的人力、物力、財力都有了很大提高。物美集團積極向大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展，通過整合移植模式完善了企業(yè)管理缺陷，將企業(yè)管理能力提上了更高的臺階。大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展，物美集團不僅導入了許多外部的管理制度方法，而且將自身創(chuàng)新出的管理技術(shù)制度也導入到了大賣場的管理當中。物美集團通過對內(nèi)外部管理技術(shù)制度的導入、融合和創(chuàng)新，彌補了許多管理上的不足，使企業(yè)管理系統(tǒng)更加完善。

整合移植模式常出現(xiàn)在企業(yè)成長期，要求企業(yè)更加注重對導入管理知識和技能的整合[7]。通過整合移植模式，企業(yè)可以針對性提高自身某些方面的管理能力來完善管理體系。當企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期到達成長期時，企業(yè)的人力資源和財務資源得到了一定的積累[28]，企業(yè)學習能力也有了很大提高，此時企業(yè)可以選擇整合移植模式，不僅導入較多的外部管理知識和技能，而且自身發(fā)展創(chuàng)新出的管理方式方法[27]，也可以向其他領(lǐng)域進行傳導。對外部管理知識導入更偏重于優(yōu)秀的經(jīng)營模式、管理制度和技術(shù)，對內(nèi)部建立起來的管理系統(tǒng)可以進行橫向?qū)?，通過對內(nèi)外部管理知識的整合，降低企業(yè)的排斥反應，使企業(yè)管理體系不斷得到完善。

(3)交互移植模式經(jīng)過十幾年的發(fā)展，物美集團開始探索倉儲式會員店業(yè)態(tài)模式。物美集團通過與山姆會員店交流學習，與Costco開展深度合作，移植了許多先進的管理技術(shù)和制度，與倉儲會員業(yè)態(tài)領(lǐng)先零售商進行深度交流合作，進一步挖掘深層次的管理知識技能，并與目標企業(yè)進行交流反饋，幫助物美集團更好地導入相關(guān)管理技能。物美集團通過交互移植模式與多家零售巨頭建立交流反饋合作，使企業(yè)更好地發(fā)展倉儲會員業(yè)態(tài)。

交互移植模式的特征表現(xiàn)為企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)不斷進行交流互動，進而開展管理移植的一種模式。這種模式要求企業(yè)勇于探索，主動積極地進行管理移植與創(chuàng)新[6]。當企業(yè)自身的管理體系相對完善，實力已經(jīng)在行業(yè)中處于較為領(lǐng)先的位置時，企業(yè)可以與領(lǐng)先企業(yè)有更多深入交流學習的機會。有些經(jīng)營模式、管理制度和技術(shù)需要有較強的綜合實力作為支撐，才能移植到企業(yè)中[23]。通過交互式管理移植與優(yōu)秀企業(yè)進行學習反饋，能讓企業(yè)更順利地進行管理移植，實現(xiàn)管理體系和綜合實力的持續(xù)完善和提高。

4.4 管理移植機制

通過解構(gòu)物美集團管理移植的全過程，本研究構(gòu)建了管理移植機制模型(見圖5)。企業(yè)在進行管理移植時，要充分考慮外部市場、文化、制度和技術(shù)等環(huán)境因素[4, 6, 7]，并且要衡量企業(yè)層面因素，包括企業(yè)所處的成長周期[6]，企業(yè)的資源稟賦、管理水平、吸收能力和領(lǐng)導者認知等。企業(yè)需結(jié)合不同的外部環(huán)境和自身環(huán)境因素，選擇適合的管理移植模式和移植內(nèi)容，通過“導入-融合-創(chuàng)新”三階段的管理移植，并在此過程中，不斷克服移植阻力，才能提高企業(yè)戰(zhàn)略、財務、運營和技術(shù)等方面的管理能力。

圖5 管理移植機制模型

為獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境和自身因素選擇合適的移植內(nèi)容，不斷開展管理移植，以提高管理能力。企業(yè)所處環(huán)境以及企業(yè)的成長周期、資源稟賦、管理水平、吸收能力和領(lǐng)導者認知等因素，往往對企業(yè)的管理能力提出更高要求[2，7]，這迫使企業(yè)確定管理移植內(nèi)容，進而開展管理移植。然而，在開展管理移植時，企業(yè)還需要注意選擇合適的移植模式，以便適應環(huán)境要求，并符合組織自身能力。管理移植的內(nèi)容和移植模式受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的共同影響，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及外部環(huán)境，選擇合適的管理移植內(nèi)容和模式?；诖?，本研究提出如下命題：

命題1環(huán)境以及企業(yè)自身因素會影響管理移植的內(nèi)容和模式。

管理移植的阻力與移植內(nèi)容、移植模式密切相關(guān)。對于案例企業(yè)物美集團而言，開展管理技術(shù)、管理經(jīng)驗移植相對容易，遭遇的阻力相對較弱；而開展經(jīng)營模式和管理制度移植，難度較高，出現(xiàn)的移植阻力更強。同時，物美采用直接移植模式或整合移植模式時，企業(yè)遇到的難度也更大，這使得移植過程中遭遇的阻力更大，需要企業(yè)具備較強的學習能力和吸收能力，并不斷融合創(chuàng)新[2，6]，才能提升企業(yè)的管理能力。由此可見，企業(yè)管理移植的內(nèi)容以及采用的移植模式，會產(chǎn)生移植阻力。基于此，本研究提出如下命題：

命題2管理移植的內(nèi)容和采取的移植模式會產(chǎn)生移植阻力。

在開展管理移植時，企業(yè)遭遇的移植阻力會嚴重影響管理移植過程。企業(yè)自身因素以及企業(yè)選擇的管理移植內(nèi)容和模式，會對組織已有的管理提出挑戰(zhàn)與沖擊[7]，引發(fā)矛盾沖突，企業(yè)需要克服移植阻力以革新管理能力。例如，在移植“大賣場”經(jīng)營模式時，物美企業(yè)需要改變已有的經(jīng)營模式、管理制度，運用新的管理技術(shù)，使得企業(yè)遭遇嚴重的移植阻力，迫使企業(yè)不斷進行融合創(chuàng)新，以整合資源與能力，進而推動管理移植的開展。由此可見，移植阻力會使得企業(yè)的管理移植過程更加動態(tài)復雜，企業(yè)需要不斷進行融合創(chuàng)新，才能提升企業(yè)的管理能力?；诖耍狙芯刻岢鋈缦旅}：

命題3移植阻力作用于企業(yè)的管理移植過程，進而影響管理能力。

管理移植是一個動態(tài)復雜的過程，在開展管理移植時，企業(yè)需要經(jīng)歷“導入—融合—創(chuàng)新”三階段，才能有效提升管理能力。以往研究主要關(guān)注管理移植的影響因素[7]，而忽視了管理移植的過程。通過案例分析，本研究發(fā)現(xiàn)：管理移植需要經(jīng)歷導入、融合和創(chuàng)新3個階段，才能提高企業(yè)的管理能力，導入或者簡單復制其他組織的管理不能帶來管理能力的有效提升，需要企業(yè)不斷開展融合、創(chuàng)新，克服移植阻力，才能真正實現(xiàn)管理能力的提升。基于此，本研究提出如下命題：

命題4通過“導入—融合—創(chuàng)新”三階段的管理移植過程，企業(yè)可以提高管理能力。

5 結(jié)語

通過解構(gòu)物美集團開展管理移植的全過程，本研究探明了管理移植的內(nèi)容、模式與機制動態(tài)過程，貢獻于管理移植理論發(fā)展和實踐應用： ①明晰了管理移植的內(nèi)容主要有管理模式、管理制度、管理技術(shù)和管理經(jīng)驗等，闡明了企業(yè)需要重視移植情境，根據(jù)所處環(huán)境以及自身因素選擇合適的移植內(nèi)容。②探明了管理移植的模式包括直接移植、整合移植和交互移植模式；以往研究主要探討移植內(nèi)容[6]，但是未能發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展管理移植時，還涉及管理移植模式，而不同的移植模式，所涉及的移植阻力和移植過程是有差異的。③在確定移植內(nèi)容與移植模式后，企業(yè)可以通過“導入—融合—創(chuàng)新”開展管理移植，并在此過程中克服移植阻力，以提高管理能力。④本研究還發(fā)現(xiàn)融合與創(chuàng)新是管理移植過程的核心，是企業(yè)管理能力真正提高的關(guān)鍵步驟，只進行管理導入，并不能有效提高管理能力[2，29]。

盡管本研究得出了許多有益的結(jié)論，但仍存在一些研究局限：①由于是對管理移植的全過程進行分析，聚焦于移植過程與移植內(nèi)容，而未能就企業(yè)開展管理移植的困難與障礙做深入討論，未來研究可以進一步挖掘并對其深究；②采用單案例研究方法，缺乏對照和比較的其他案例，結(jié)論的普適性在未來研究中，可以通過其他企業(yè)或大樣本數(shù)據(jù)進一步檢驗。