基于業(yè)財(cái)融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理模式改進(jìn)策略

劉燕媚

隨著醫(yī)療改革以及預(yù)算制度改革不斷深化的進(jìn)程，公立醫(yī)院的壓力逐漸上升。部分醫(yī)院在全面預(yù)算管理模式的推進(jìn)下獲得了良好的成績。但由于公立醫(yī)院的特殊性，面臨全面預(yù)算管理制度的實(shí)施仍然存在一些挑戰(zhàn)，使公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理水平得不到進(jìn)一步的提升。由于業(yè)財(cái)融合是公立醫(yī)院適應(yīng)新醫(yī)改，完善醫(yī)院內(nèi)部管理，提高運(yùn)營效益的必經(jīng)之路，所以本文就目前公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀，分析其預(yù)算管理中面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合公立醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)找到切入點(diǎn)，制定相關(guān)策略。

要做好醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作，全面預(yù)算管理是關(guān)鍵。根據(jù)國家2015年頒布的《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，醫(yī)院要遵循“實(shí)行全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化預(yù)算約束”。自文件頒布以來，各級(jí)公立醫(yī)院積極響應(yīng)國家政策，全面實(shí)施預(yù)算管理得到一定的效果，由于實(shí)施時(shí)間較短，有些公立醫(yī)院還停留在資金預(yù)算階段，還未能制定出有效的實(shí)施方案，部分公立醫(yī)院仍然將滿足上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求作為編制部門預(yù)算的前提，沒能真正理解全面預(yù)算管理模式的意義，運(yùn)用全面預(yù)算管理的手段來管控醫(yī)院。由于醫(yī)療改革的深化，相關(guān)醫(yī)療改革政策的落實(shí)如取消藥品和耗材加成等，把盈利項(xiàng)目直接變成了成本項(xiàng)目，加大醫(yī)院的成本管控壓力。在我國醫(yī)療改革不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展形勢下，公立醫(yī)院想要擺脫經(jīng)營的困境，不能再實(shí)行傳統(tǒng)的粗放式、規(guī)?；陌l(fā)展模式，必須要轉(zhuǎn)變思路，推行新的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式。響應(yīng)國家政策，實(shí)施全面預(yù)算管理制度，增強(qiáng)公立醫(yī)院的精細(xì)化管理，向管理要效益，優(yōu)化資源配置，邁向符合我國公立醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的道路。

一、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理運(yùn)用業(yè)財(cái)融合的必要性

（一）業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的主要特點(diǎn)

公立醫(yī)院為積極面對醫(yī)改帶來的挑戰(zhàn)，過去老舊的管理模式已經(jīng)不能滿足醫(yī)院全面發(fā)展的需求。想要順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，提高公立醫(yī)院核心競爭力，國家衛(wèi)健委給我們指明了方向：實(shí)施全面預(yù)算管理的模式。加強(qiáng)對全面預(yù)算的重視程度，增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化、科學(xué)化管理。老舊的預(yù)算管理模式將資金以及預(yù)算作為主要對象，對職能部門及業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管控都是通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和預(yù)算。這種傳統(tǒng)的管理模式只注重財(cái)務(wù)，忽略了業(yè)務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門考核及了解運(yùn)營狀況的參與度較低，使得預(yù)算管理模式不能發(fā)揮其規(guī)范臨床業(yè)務(wù)行為的作用。業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式，突出的特點(diǎn)是“全員參與、全過程反映”。需要將醫(yī)院的預(yù)算管理和發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，該模式就必須要求醫(yī)院財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)人員共同參與到預(yù)算管理中，才能使醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)運(yùn)營方向相一致，使業(yè)務(wù)活動(dòng)中的有效收入得到提升，對業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施跟蹤調(diào)查，根據(jù)其變化情況及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算，以體現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

（二）公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的發(fā)展?fàn)顩r及含義

醫(yī)院財(cái)務(wù)人員在資源允許的條件下，明確公立醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)，對醫(yī)院的整體運(yùn)營情況有詳細(xì)的了解，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)相互融合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的有效運(yùn)用。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門不僅要為業(yè)務(wù)部門活動(dòng)的開展提供及時(shí)有效的服務(wù)，還要管控相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)人員的核算范圍由之前的事后核算轉(zhuǎn)變成事前監(jiān)督預(yù)測，是財(cái)務(wù)與醫(yī)院業(yè)務(wù)相融合的體現(xiàn)，充分實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)。公立醫(yī)院實(shí)行業(yè)財(cái)融合，一方面推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門之間的有效溝通，讓數(shù)據(jù)能得到及時(shí)準(zhǔn)確的對接，為業(yè)務(wù)部門提高工作效率提供有效支持，加強(qiáng)了部門之間的合作，使醫(yī)院的各項(xiàng)決策得到更有效地實(shí)施。

隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理也在不斷改革進(jìn)步，國家重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。我國頒布各類文件加強(qiáng)各醫(yī)院對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)和了解，推動(dòng)各醫(yī)院將業(yè)財(cái)融合理念運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中，但部分醫(yī)院對如何實(shí)施以及如何運(yùn)用處于構(gòu)思階段，對業(yè)財(cái)融合的作用存在很多疑問。

二、公立醫(yī)院在全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）不完善的業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理體系

公立醫(yī)院預(yù)算管理的順利實(shí)施，有助于醫(yī)院更快實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，使醫(yī)院的價(jià)值得到提升，但是不完善的業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理體系是不能有效實(shí)施預(yù)算管理的主要因素。大部分醫(yī)院都認(rèn)為只有業(yè)務(wù)得到良好的發(fā)展才能推動(dòng)醫(yī)院的發(fā)展與進(jìn)步，這只是醫(yī)院發(fā)展的前提。在業(yè)務(wù)增長的同時(shí)還要看清業(yè)務(wù)增長的含金量。由于臨床科室對于本科室的收支成本狀況不了解，認(rèn)為這是屬于財(cái)務(wù)部門管理的范圍，如果收入結(jié)構(gòu)仍然以藥品、衛(wèi)生材料、檢查化驗(yàn)等收入占絕對大頭的發(fā)展方向，那么科室的有效收入就得不到提高，而各項(xiàng)成本連年增長，最終會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院的可支配的剩余價(jià)值喪失殆盡，之后醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展將無從談起。業(yè)財(cái)融合也不單單是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的改革，還需要醫(yī)院各個(gè)部門之間的配合，對業(yè)財(cái)融合的實(shí)施作出相應(yīng)的調(diào)整。各部門對其職能職責(zé)的范圍界定不清晰，導(dǎo)致在做預(yù)算管理時(shí)得不到有效的化分。同時(shí)部分醫(yī)院的預(yù)算管理體制不健全，相關(guān)流程和準(zhǔn)則不明確，且業(yè)務(wù)部門參與程度低，各監(jiān)督機(jī)制也形同虛設(shè)，沒有起到監(jiān)督制約的作用。

（二）業(yè)財(cái)部門工作目標(biāo)不一致

公立醫(yī)院各部門都以本部門的職責(zé)范圍和利益為目標(biāo)，實(shí)施資源的配置管理，并沒有過多關(guān)注醫(yī)院的整體目標(biāo)。醫(yī)院的業(yè)務(wù)部門大多看重業(yè)務(wù)指標(biāo)，關(guān)注醫(yī)院每日出診次數(shù)和患者住院時(shí)長，而財(cái)務(wù)部門注重醫(yī)院各項(xiàng)開支以及資金的使用效率，以上因素造成醫(yī)院財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)不統(tǒng)一，不能配合醫(yī)院整體戰(zhàn)略，同時(shí)也是醫(yī)院業(yè)財(cái)不能相互融合的原因之一，使得預(yù)算管理實(shí)踐起來發(fā)揮不了合力。

（三）缺乏聯(lián)通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的平臺(tái)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多信息系統(tǒng)在醫(yī)院工作管理的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了實(shí)施，一定程度上提高了醫(yī)院的工作效率，但是大部分醫(yī)院各部門間的信息系統(tǒng)缺乏聯(lián)系，例如;臨床科室使用醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS），財(cái)務(wù)部門使用各類財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，其他部門均使用符合部門工作目標(biāo)的相關(guān)系統(tǒng)，都是以滿足自身職能職責(zé)，運(yùn)行目標(biāo)作為基礎(chǔ)，沒有意識(shí)到醫(yī)院各部門之間缺乏聯(lián)系，讓醫(yī)院內(nèi)部數(shù)據(jù)信息得不到快速的流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致資源無法共享，從某種角度來說，使醫(yī)院的工作效率得不到有效的提高。財(cái)務(wù)部門的核算系統(tǒng)一般都在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束后分析，沒有做到事前預(yù)測，事中控制、事后總結(jié)的規(guī)范化流程。各部門各自形成了“信息孤島”和“數(shù)據(jù)煙囪”。

（四）財(cái)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合的方式落后，管控能力不足

公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員大多注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身，日常的工作模式就是在固定的環(huán)境中核算分析相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有具體的職責(zé)范圍，工作內(nèi)容單一枯燥，例如：編制憑證、登記賬本、編制報(bào)表、數(shù)據(jù)核對等，與業(yè)務(wù)部門溝通極少，甚至從來沒有參與到業(yè)務(wù)工作中，缺乏對醫(yī)院的業(yè)務(wù)的了解，醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)都需要具備一定的醫(yī)學(xué)知識(shí)，所以更加降低財(cái)務(wù)人員參與到醫(yī)療業(yè)務(wù)工作中的積極性，造成業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門工作得不到有效融合。

（五）業(yè)務(wù)部門績效考核機(jī)制不完善，業(yè)財(cái)融合積極性不高

由于績效考核涉及到職工工資的分配，所以在大部分醫(yī)院內(nèi)，績效考核屬于財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)績效考核相關(guān)的資料的采集和整理，業(yè)務(wù)部門極少參與，并且不認(rèn)可財(cái)務(wù)部門績效考核的方式以及績效考核的結(jié)果，所以，相關(guān)的績效考核機(jī)制得不到有效的完善，流于形式，績效考核的最初建立目的也得不到體現(xiàn)。

以上現(xiàn)象反映出，績效考核機(jī)制的不完善、財(cái)務(wù)部門管控能力低下、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)缺乏聯(lián)系平臺(tái)、各部門工作目標(biāo)不統(tǒng)一、預(yù)算管理體系不完善、運(yùn)用傳統(tǒng)的管理模式等因素，是當(dāng)前公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理面臨最大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理由于缺乏完整的財(cái)務(wù)管理流程，已經(jīng)達(dá)不到目前公立醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的要求。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，公立醫(yī)院只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合度，不斷完善預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)各部門目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略一致，才能促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)范各部門的職責(zé)范圍，加強(qiáng)對各部門的監(jiān)管，提高其工作效率。

三、公立醫(yī)院業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理模式的策略

（一）轉(zhuǎn)變思維，建立“業(yè)財(cái)融合”的管理體系

首先，強(qiáng)調(diào)意識(shí)。公立醫(yī)院要知道業(yè)財(cái)融合是醫(yī)院發(fā)展不可避免的趨勢，只有使業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門取得良好的溝通，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作模式，將業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)融入到財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)中，讓業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對自身財(cái)務(wù)狀況的了解，也使財(cái)務(wù)部門能更為準(zhǔn)確，直觀地了解醫(yī)院目前的運(yùn)行情況，使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)信息共享，為醫(yī)院的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)，提供準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)支持。

醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，構(gòu)建符合醫(yī)院發(fā)展的組織架構(gòu)，例如有條件的可以設(shè)置運(yùn)營辦，作為搭建業(yè)務(wù)部門與行政管理部門之間的橋梁，設(shè)置運(yùn)營助理負(fù)責(zé)傳遞雙方信息流，增強(qiáng)各部門之間的溝通，加強(qiáng)跨部門合作，使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)能夠打破障礙，例如，可以在業(yè)務(wù)部門設(shè)立相關(guān)財(cái)務(wù)崗位，讓財(cái)務(wù)人員能夠第一時(shí)間掌握醫(yī)院前線的業(yè)務(wù)狀況，增強(qiáng)對業(yè)務(wù)知識(shí)的接觸面，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)部能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供有效建議。

業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式的有效實(shí)施，還需要明確各部門的職能職責(zé)，例如：編制預(yù)算數(shù)據(jù)由各歸口管理部門負(fù)責(zé)。門診及住院科室負(fù)責(zé)收入數(shù)據(jù)和年度控費(fèi)指標(biāo)目標(biāo)的制定;總務(wù)部門負(fù)責(zé)耗材、服務(wù)、水電維修等日常費(fèi)用支出的預(yù)算數(shù)據(jù)編制;工程辦和設(shè)備辦負(fù)責(zé)資本性支出預(yù)算的編制;藥劑科負(fù)責(zé)藥品采購預(yù)算的編制;最后由財(cái)務(wù)股匯總各歸口部門的數(shù)據(jù)編制醫(yī)院全面預(yù)算的各項(xiàng)報(bào)表并逐級(jí)上報(bào)。在整個(gè)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)均應(yīng)明確規(guī)定各部門的行為規(guī)范，做到工作明確高效。各部門需按規(guī)定參與預(yù)算管理，做好跨部門協(xié)調(diào)工作，使預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)其真正的價(jià)值，與此同時(shí)還要重視預(yù)算監(jiān)督機(jī)制的建立，加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)。增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí)，將業(yè)財(cái)融合的理念運(yùn)用到預(yù)算管理中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，為醫(yī)院的發(fā)展提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)信息，推動(dòng)各部門間的共同進(jìn)步。

（二）找到正確預(yù)算管理方向，平衡兼顧兩者預(yù)算目標(biāo)

通過對醫(yī)院各個(gè)部門的信息了解，制定預(yù)算編制和考核分析，促進(jìn)各部門履行職能職責(zé)，提高醫(yī)院內(nèi)部資源的使用效率，要同時(shí)兼顧經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，做到一視同仁，將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化同業(yè)務(wù)指標(biāo)相互融合統(tǒng)一。找準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制點(diǎn)和控制指標(biāo)，為財(cái)務(wù)績效考核做準(zhǔn)備。財(cái)務(wù)考核體系需要考慮到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)例如，出診次數(shù)、住院時(shí)長等，可以在業(yè)務(wù)部開源增值的同時(shí)考慮到醫(yī)院各項(xiàng)活動(dòng)的收支狀況。將幾個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)作為績效考核中的重點(diǎn)，比如：資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)使用率，績效考核最終的結(jié)果反映各部門資產(chǎn)配置是否合理?；蛘呤轻t(yī)院三年戰(zhàn)略、五年戰(zhàn)略實(shí)施中需要解決的一些問題，比如需要在三年內(nèi)將整體的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，那么預(yù)算的主要指標(biāo)就選取藥占比、耗占比、檢查化驗(yàn)收入占醫(yī)療收入等重點(diǎn)指標(biāo)作為業(yè)務(wù)科室的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算績效管理也圍繞該目標(biāo)進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門為預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需規(guī)范自身行為，以達(dá)到最終預(yù)算效果。

（三）完善內(nèi)部流程，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)

在業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理模式的實(shí)施中，部分醫(yī)院注重預(yù)算的編制，以及執(zhí)行的結(jié)果，忽略了對業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的管控。預(yù)算的目的在于將單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)營預(yù)定在一個(gè)合理控制范圍，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保障經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)要全面監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行，最終要落實(shí)到規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為上。對物資采購、出庫等嚴(yán)格監(jiān)控，同時(shí)也要專注醫(yī)院的收支業(yè)務(wù)，及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)科室。對著重關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)，比如藥占比、耗占比的波動(dòng)偏離了年初的預(yù)算目標(biāo)，影響到成本項(xiàng)目的管控等，若在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要及時(shí)反映情況給醫(yī)院班子，制定相應(yīng)對策，能夠及時(shí)控制并解決。

（四）實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)一體化”，增強(qiáng)信息化建設(shè)

由于醫(yī)院內(nèi)部信息系獨(dú)立化的特點(diǎn)，各內(nèi)系統(tǒng)只為滿足各部門自身的需求而制定的，并沒有考慮到醫(yī)院整體，各部門之間不會(huì)進(jìn)行信息共享，財(cái)務(wù)部運(yùn)用多個(gè)核算軟件，并沒有結(jié)合其他各部門的數(shù)據(jù)信息，各部門之間的系統(tǒng)缺乏連接平臺(tái)，不能有效提供整合數(shù)據(jù)。且財(cái)務(wù)核算大多數(shù)為事后核算，無法提前規(guī)劃經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。所以在相應(yīng)國家政策，實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理時(shí)，需要建立信息系統(tǒng)一體化，通過先進(jìn)的信息技術(shù)融合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享，加強(qiáng)了跨部門合作。充分依托系統(tǒng)的整合能力，形成及時(shí)反映及時(shí)解決預(yù)算管理全過程中各項(xiàng)問題，切實(shí)提高醫(yī)院的整體工作效能，才能更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也為醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值。

（五）改善激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)綜合性人才

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的作用，醫(yī)院需要加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)與完善，嚴(yán)格管控預(yù)算的執(zhí)行狀況，醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況，制定符合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。在業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)下，需要醫(yī)院加強(qiáng)對綜合性人才的培養(yǎng)，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)活動(dòng)中，增強(qiáng)其學(xué)習(xí)的積極性，同時(shí)醫(yī)院還可以搭建交流平臺(tái)，定期開展會(huì)議，指出運(yùn)行中的問題，結(jié)合兩個(gè)部門的實(shí)際情況，制定出合理的解決方案，定期對業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員開展綜合培訓(xùn)。

綜上所述，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，只注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算，由財(cái)務(wù)部門獨(dú)立完成，其余部門幾乎甚至沒有參與到預(yù)算管理中，容易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，預(yù)算的編制不符合各科室實(shí)際情況，同醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。我國目前的市場背景下，只有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理，才能符合醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，將財(cái)務(wù)分析由之前的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測，隨時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)活動(dòng)，找出其存在的問題，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算策略，將數(shù)據(jù)整合、共享，為醫(yī)院的決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的真正價(jià)值，促進(jìn)醫(yī)院整體水平的提升。