組織行為理論在企業(yè)中的應(yīng)用

高玲玲

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，員工是企業(yè)的中流砥柱，組織于個(gè)人的影響至關(guān)重要。本文以組織行為理論為切入點(diǎn)，給出了組織行為理論在其管理中的運(yùn)用措施，希望通過本文，能夠提高企業(yè)對組織管理的重視。

對于一個(gè)企業(yè)而言，員工的素質(zhì)對企業(yè)的運(yùn)行及發(fā)展有著很大的影響。如果員工缺乏積極性，那么其價(jià)值很難實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，要想促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，組織就得管理好人才，使得人才愿意為其添磚加瓦，與領(lǐng)導(dǎo)共創(chuàng)企業(yè)的輝煌。

一、企業(yè)運(yùn)用組織行為理論的重要意義

首先，組織行為理論是探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，并應(yīng)用這些知識(shí)來改善或提高組織效能的理論，通過對個(gè)人發(fā)展的透徹分析及科學(xué)安排，使得其經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化得到一定發(fā)揮。眾所周知，一個(gè)好的組織，可以讓人在工作中煥發(fā)激情，本不能勝任工作的人卻能勝任工作，運(yùn)用理論引導(dǎo)員工的行為，強(qiáng)化其工作意識(shí)和主觀行為，深層次地激發(fā)員工的積極性，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的收益更多。該理論是幫助我們?nèi)チ私?、預(yù)測、和控制人的行為，這也是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一環(huán)。

二、組織行為理論在企業(yè)中的運(yùn)用措施

（一）激勵(lì)的內(nèi)涵

激勵(lì)問題于組織的生存會(huì)起到關(guān)鍵的影響作用。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家研究表明，員工在沒有激勵(lì)的情況下，個(gè)人的能力只發(fā)揮了20%，而在開發(fā)和激勵(lì)后，他的潛能會(huì)發(fā)揮到80%。那么，什么是激勵(lì)呢？激勵(lì)就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。什么又是工作場所的激勵(lì)呢？首先，激勵(lì)的對象是人，其出發(fā)點(diǎn)是組織的需求，應(yīng)對的是人的欲望，依靠的是制度和文化的一致性。激勵(lì)和溝通是不可分割的，其關(guān)鍵在于人員的換位思考、心智改善。

（二）內(nèi)容型激勵(lì)理論

1.需求層次理論

所謂需求層次理論，即人人心中有五種需求層次：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要，當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。生理需要即工資、獎(jiǎng)金、福利、健康的工作環(huán)境等的需要，其對應(yīng)的管理方法策略是建立對應(yīng)的薪資管理體系、醫(yī)療系統(tǒng)、工作時(shí)間制度等;安全需要即對于人的職業(yè)職位保障、防止意外事故的發(fā)生等的需要，其對應(yīng)的管理方法策略是對生產(chǎn)條件、用工制度、離退休制度、失業(yè)保險(xiǎn)等的管理;社會(huì)需要是對人際關(guān)系、融入團(tuán)隊(duì)且得到組織認(rèn)同的需要，其相應(yīng)的管理策略可以是獎(jiǎng)金利潤分配制度、娛樂制度、人際關(guān)系等的建立;尊重需要是具有一定檔次的需要，比如名譽(yù)、地位、權(quán)利和責(zé)任、尊重與自尊等的需要，可以通過人事考核制度、晉升制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度來體現(xiàn);自我實(shí)現(xiàn)的需要是積極地參與挑戰(zhàn)性的工作，在能夠發(fā)揮自己的特長的組織環(huán)境中參與決策。

2.ERG理論

美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授克萊頓·愛爾德弗重組了馬斯洛的需要層次，經(jīng)他修改的需要層次理論稱為ERG理論。人有3種核心需要：生存需要、相互關(guān)系需要、成長需要。愛爾德弗ERG理論和馬斯洛需要層次理論的相似之處是：認(rèn)為人的需要具有層次性和發(fā)展性。需要是逐層發(fā)展的，低層次的需要得到較好的滿足，個(gè)體便會(huì)增強(qiáng)對較高層次的需要。不同之處在于ERG理論表明：人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用;如果較高層次的需要受到抑制，人們對較低層次需要的渴望會(huì)更加強(qiáng)烈。

REG理論提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想，認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增加。馬斯洛則認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人的某一層次需要尚未得到滿足時(shí)，他可能會(huì)停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

3.成就需要理論

美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出成就需要理論。在經(jīng)過大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，他認(rèn)為人的基本生存需要滿足的前提下，人的行為取決于三種需要的滿足與否，這三種需要是成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境;高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者;可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。歸屬和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系，高權(quán)力動(dòng)機(jī)可能是管理者有效性的必要條件。

4.雙因素理論

該理論是美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格1959年提出的，他發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是截然不同的。據(jù)此他把影響員工行為的因素劃分為兩類，即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是影響員工積極性，與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素，是個(gè)外部因素，比如公司的政策與行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、與主管的關(guān)系、工作條件、薪資給予、與同級(jí)的關(guān)系 、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位、工作安全等因素。激勵(lì)因素是影響員工工作積極性的、與工作本身有關(guān)的因素。比如，在工作中富有成就感、工作成績能得到認(rèn)可、工作本身富有挑戰(zhàn)性、職務(wù)上的責(zé)任感、個(gè)人發(fā)展（成長、晉升）的可能性等因素。該理論的啟示是漲工資并不會(huì)帶來滿足感，而且即使獲得了滿足感，滿足感也不一定會(huì)帶來高績效。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，人民的需求是非常個(gè)人化的，和工作沒有任何聯(lián)系，讓員工獲得滿足感來源于工作本身而不是個(gè)人需求，如果能讓工作績效與滿足感直接關(guān)聯(lián)的時(shí)候，滿足感和績效會(huì)相互作用。

5.X理論和Y理論

X理論就是把人的行為視為機(jī)器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論則是把人視為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。 X理論是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴(yán)加看管。而Y理論認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵(lì)的方式使其自覺地為企業(yè)工作。Y理論在近十年中越來越受到管理者的重視和應(yīng)用。

6.公平理論

公平理論又稱為社會(huì)比較理論，是美國的史密斯·亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出的。該理論為員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入——產(chǎn)出進(jìn)行比較，然后采取行動(dòng)糾正這種不公平。

7.期望理論

該理論是美國行為學(xué)科學(xué)家維克多·弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中提出的，弗魯姆認(rèn)為，一個(gè)人從事某一活動(dòng)激勵(lì)力量的大小取決于“該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力的效價(jià)的大小”和“獲得預(yù)期成果的可能性”即期望值。由此得來公式激勵(lì)力量=效價(jià)期望值。期望理論對實(shí)施激勵(lì)的啟示為要確定適宜的目標(biāo)，去提高員工的期望值，正確認(rèn)識(shí)報(bào)酬在員工在心中的效價(jià)，增強(qiáng)工作績效與所得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián)性，去設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人都覺得公平可信的載體。

8.強(qiáng)化理論

美國心理學(xué)家斯金納強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間的重要性，側(cè)重于討論刺激與行為之間的關(guān)系，被廣泛地應(yīng)用于激勵(lì)人和改造人的行為。強(qiáng)化是指行為與影響行為的環(huán)境（包括行為的前因和后果）之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素，以達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。強(qiáng)化理論較多地注重外部因素或環(huán)境行為的影響，忽視了人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對環(huán)境的反作用。強(qiáng)化的應(yīng)用，必須遵循以下原則：

要依照強(qiáng)化的對象不同，需要采取不同的強(qiáng)化措施。

小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。

積極強(qiáng)化可以采用間斷式的、時(shí)間和數(shù)量不固定，但消極強(qiáng)化一般采用連續(xù)方式。

及時(shí)反饋。

強(qiáng)化方法可以采用：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。

該理論的行為是由環(huán)境導(dǎo)致的，思維并不重要，行為是由其結(jié)果控制的，并不是一種動(dòng)機(jī)理論，而是對行為進(jìn)行分析的一種方式。強(qiáng)化對行為有重要影響，但并不是導(dǎo)致行為的唯一原因。

9.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是美國管理專家彼特·德魯克在20世紀(jì)50年代提出來的，它是上下級(jí)共同制定目標(biāo)，明確責(zé)任，并以目標(biāo)來衡量工作成果的過程。該種管理模式涉及員工參與，而員工參與的條件是必須是元僅供必須有充裕的時(shí)間實(shí)行參與，員工參與的潛在收益應(yīng)該大于成本，參與者要與參與決策的問題有關(guān)，員工應(yīng)當(dāng)具備參與的能力，員工愿意參與，參與者必須能夠互相溝通，員工參與只能發(fā)生在群體的職權(quán)范圍內(nèi)，且要配有一定的成果激勵(lì)，激勵(lì)的方式有薪酬激勵(lì)、靈活福利、長期激勵(lì)、認(rèn)可激勵(lì)、感情激勵(lì)。薪酬激勵(lì)主要體現(xiàn)是把薪酬和績效相聯(lián)系;感情激勵(lì)則是不需要任何投入的激勵(lì)，比如，贊美。有效贊美的五因素是時(shí)間、人物、準(zhǔn)確、態(tài)度、持續(xù)。簡而言之，激勵(lì)是決定個(gè)體績效的重要因素，沒有利益的激勵(lì)是管理者不負(fù)責(zé)任的欺騙，激勵(lì)是一種供給不足的短缺資源，需要定期補(bǔ)充。忽視差異的激勵(lì)是無效的激勵(lì)。激勵(lì)不是為了讓員工不滿意，而是讓員工變得更敬業(yè)、釋放員工潛能、推動(dòng)高績效、實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（三）高效加強(qiáng)員工測評工作，健全人力的基礎(chǔ)設(shè)施

建立合理系統(tǒng)的組織是組織行為理論中的主要內(nèi)容，人力基礎(chǔ)設(shè)施的創(chuàng)建對于有效地實(shí)施人力資源管理至關(guān)重要，人力基礎(chǔ)設(shè)施的加強(qiáng)要循序漸進(jìn)。建立合理完善的人力資源管理體制，使得其績效管理有一定支撐，使員工能夠參與績效管理的工作。其次，健全企業(yè)各部門的創(chuàng)建，明確規(guī)定各個(gè)職位的職責(zé)，使其員工各司其職，其人力資源結(jié)構(gòu)能夠更加清晰。同時(shí)，在上述組織行為理論的加權(quán)下，可以有效促進(jìn)企業(yè)人力資源管理體制的逐步創(chuàng)新，通過行業(yè)內(nèi)部人士的溝通，借鑒一些比較先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況進(jìn)行分析，使得人力資源績效管理工作得到更好實(shí)行。

（四）創(chuàng)建合理的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)就是對工作任務(wù)如何分工、組合、協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行的界定。構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)要考慮六個(gè)要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。于20世紀(jì)40年代末，在工業(yè)化國家，大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域利用高度的工作專門化來完成工作，在一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)中，需要員工接受專門化訓(xùn)練，做重復(fù)性工作，通過高效的工作方法去提高工作效率，在員工工作的時(shí)候，會(huì)涉及到態(tài)度和工作滿意度的問題，而態(tài)度是個(gè)體對具體的人、群體、思想、問題的相對持久的感覺、信念和行為傾向。態(tài)度會(huì)影響行為。領(lǐng)導(dǎo)的行為會(huì)對員工的態(tài)度造成一定的影響。領(lǐng)導(dǎo)在工作時(shí)也會(huì)遇到困難，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的通知太過及時(shí)，根本來不及做相關(guān)準(zhǔn)備，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)犯難，對下屬的態(tài)度就會(huì)很差。員工的行為及工作態(tài)度也會(huì)受到影響。針對這一態(tài)度問題，領(lǐng)導(dǎo)該采取活動(dòng)參與法、群體影響法、信息溝通法等來解決這一問題。讓員工參與到相應(yīng)的工作中，而并非給員工難堪，做到有效的信息溝通，不可使員工措手不及地應(yīng)對任務(wù)。工作滿意度是指個(gè)人對工作中的各種因素的一般態(tài)度。員工的工作滿意度取決于實(shí)際工作狀況是否與預(yù)期期望所一致。如果二者差異不是太大，則員工的工作滿意度較高。我的工作滿意度就不是很高，其表現(xiàn)如下：（1）得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視（2）較低的薪資。所以，想要提高下屬的工作滿意度，則需要給予員工合適的薪資及相應(yīng)的工作晉升機(jī)制。所以有效合理的組織機(jī)構(gòu)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是不可或缺的，也是必要的。

（五）建立高效的團(tuán)隊(duì)群體

想要擁有一支高效的團(tuán)隊(duì)群體，各部門的配合，聰慧的領(lǐng)導(dǎo)，上下級(jí)及時(shí)有效的溝通缺一不可。溝通的目的是在發(fā)送者與接受者之間傳遞信息。該信息首先被編碼，然后通過某種媒介傳送至接收者，由接收者將收到的信號(hào)解碼。這樣，信息的意義就從一個(gè)人那里傳給了另一個(gè)人。如果一個(gè)企業(yè)中，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，對信息沒有及時(shí)有效的溝通，就會(huì)出現(xiàn)上述小案例中領(lǐng)導(dǎo)的措手不及，所以，要建立一個(gè)良性的溝通循環(huán)，可以采用的溝通方式如下：（1）口頭溝通，主要包括會(huì)議、視頻會(huì)議、電話（2）書面溝通，主要包括信件、PPT、電子郵件即時(shí)通訊、文本通訊、社交媒體、博客及其他（3）非語言溝通。

（六）社會(huì)交換理論

該理論包括依附、社會(huì)整合、價(jià)值保證、可靠的同盟感、得到指導(dǎo)、受教育機(jī)會(huì)六項(xiàng)內(nèi)容。依附即為最親密的人際關(guān)系所提供給個(gè)體的安全感及舒適度;社會(huì)整合即為通過與他人交往，并與他人擁有相同的觀點(diǎn)和態(tài)度，產(chǎn)生群體歸屬感;價(jià)值保證即為得到別人支持時(shí)所產(chǎn)生的自己有能力有價(jià)值的感覺;通過與他人建立良好的關(guān)系，意識(shí)到自己需要幫助時(shí)，他人會(huì)伸出援助之手即可靠的同盟感;與他人交往可以使我們從他人那兒獲得有價(jià)值的指導(dǎo)，比如從醫(yī)生、朋友以及老師的等處即得到指導(dǎo);與他人交往能夠使我們有機(jī)會(huì)接受來自他人的教育即受教育機(jī)會(huì)。

本文利用組織行為理論等理論基礎(chǔ)，分析發(fā)現(xiàn)：組織行為領(lǐng)域的研究從關(guān)注組織內(nèi)個(gè)人行為越來越關(guān)注組織層面的行為，也越來越關(guān)注組織內(nèi)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)。組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織內(nèi)學(xué)習(xí)等組織內(nèi)部因素對個(gè)體和組織行為的影響，聚焦外部的其他組織、組織所處制度環(huán)境等對組織層面主體行為的影響，反映出組織間信任及影響信任的一系列規(guī)范和準(zhǔn)則的重要性，即社會(huì)交換邏輯的凸顯。

本文對組織行為理論的研究和主要觀點(diǎn)的梳理，為將組織行為洞察引入我國創(chuàng)新政策的制定提供了認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。特別是，對于我國借助建設(shè)北京、上海、粵港澳等科技創(chuàng)新中心的契機(jī)改進(jìn)區(qū)域創(chuàng)新政策制定具有啟示意義。重視基于信任的創(chuàng)新文化建設(shè)。基于信任建立的主體間的長期合作關(guān)系是學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界之間頻繁互動(dòng)的基礎(chǔ)，也是建構(gòu)良好區(qū)域創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)的關(guān)鍵。伴隨新一代創(chuàng)新政策框架的到來，怎樣增進(jìn)主體間的信任，是創(chuàng)新政策制定過程中關(guān)注的重要問題。信任的建立來自于主體對一系列原則和規(guī)范的認(rèn)同和遵守，相關(guān)部門可以考慮是否可能通過頂層設(shè)計(jì)來引導(dǎo)有助于增進(jìn)主體間的深入交互。