海上平臺(tái)組塊鉆機(jī)整合管理的應(yīng)用探索

譚紅瑩，李 晶，劉 健

(海洋石油工程股份有限公司 天津 300451)

1 組塊鉆機(jī)整合管理概念

當(dāng)前海洋工程市場競爭日趨激烈，對(duì)工程運(yùn)營和業(yè)務(wù)水平提出了前所未有的挑戰(zhàn)，同時(shí)伴隨著工程技術(shù)的發(fā)展和深海開發(fā)的進(jìn)步，對(duì)海洋工程公司的綜合管理能力和多元化水平也提出了更高的要求。

然而縱觀國內(nèi)海洋工程，主要管理模式仍是將整個(gè)工程設(shè)施拆分成多個(gè)獨(dú)立模塊，由不同工程單位進(jìn)行專項(xiàng)管理，見圖1。其優(yōu)勢(shì)是提高多模塊獨(dú)立平行運(yùn)行效率，但也造成了大量的界面和溝通成本，導(dǎo)致不同模塊的質(zhì)量/風(fēng)險(xiǎn)管理水平參差不齊，而且從承包商角度出發(fā)，多模塊平行施工也容易造成通用資 源/成本的浪費(fèi)。本文從項(xiàng)目管理角度出發(fā)，探索組塊鉆機(jī)整合管理作用及意義，對(duì)海洋工程及油氣田開發(fā)管理維度提升及降本增效具有一定的指導(dǎo)意義。

圖1 以往海洋項(xiàng)目多模塊獨(dú)立管理示意圖 Fig.1 Schematic diagram of multi-module management of previous offshore projects

組塊鉆機(jī)整合管理，是指在現(xiàn)有項(xiàng)目管理水平和行業(yè)分工的基礎(chǔ)上，將鉆機(jī)和組塊總包方/管理方通過統(tǒng)一項(xiàng)目管理平臺(tái)進(jìn)行有效整合，開放壁壘，統(tǒng)籌考慮，實(shí)現(xiàn)雙方信息/資源/優(yōu)勢(shì)能夠自由流通或應(yīng)用，并完善海洋工程宏觀、系統(tǒng)、全周期的管理目標(biāo)。其項(xiàng)目定位為通過整合管理模式，以多元化架構(gòu)、均衡并進(jìn)為組織格局，實(shí)現(xiàn)同平臺(tái)無縫銜接、資源高效利用的最終目標(biāo)。

2 鉆機(jī)組塊整合管理意義

受我國前期海洋工程市場發(fā)展規(guī)律和行業(yè)專業(yè)化管理需求的影響，鉆機(jī)和組塊工程經(jīng)歷了近30多年隸屬于不同的組織領(lǐng)域或業(yè)務(wù)部門的管理，兩者雖在工程本質(zhì)、專業(yè)分工及管理特性上來說存在大量的共性和通用性，但鑒于組織和開發(fā)階段的限制和需要，往往會(huì)被人為地將兩者專項(xiàng)管理區(qū)別對(duì)待。但無論人們?nèi)绾沃饔^分辨兩者，從工程管理角度上其依然存在不可忽略的聯(lián)系和依存關(guān)系。立足于海洋工程角度，組塊是鉆機(jī)的基礎(chǔ)和條件，鉆機(jī)是組塊的延伸和發(fā)展；立足于油氣開發(fā)角度，鉆機(jī)是組塊的開路先鋒，組塊是鉆機(jī)的后方支持。

隨著近年來深海技術(shù)和浮式鉆井平臺(tái)開發(fā)的普及，國外鉆機(jī)組塊整合管理從理論到實(shí)踐均已見雛形，對(duì)比國內(nèi)因體制或受分包限制等原因形成的行業(yè)現(xiàn)狀來看，其整合管理的經(jīng)濟(jì)效益、全方位管控以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面均有明顯的優(yōu)勢(shì)，更重要的是整合管理無疑對(duì)其多元化的工程管理水平有顯著的提升，并 且增強(qiáng)了其在行業(yè)和市場中的核心競爭力[1]。

2.1 組塊鉆機(jī)整合管理的關(guān)聯(lián)性

如上所述，鉆機(jī)和組塊管理之間存在著密切的聯(lián)系。因此在實(shí)際工程管理中，整合管理的應(yīng)用將簡化兩者之間的界面管理成本及風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，弱化組織或行業(yè)壁壘，強(qiáng)化工程設(shè)施管理的完整性和無縫銜接。

表1僅對(duì)以往未實(shí)施整合管理項(xiàng)目的鉆機(jī)組塊界面包進(jìn)行簡單概括。在實(shí)際項(xiàng)目中，鉆機(jī)組塊間還存在大量過程界面文件和專業(yè)信息交互。例如，在以往固定平臺(tái)設(shè)計(jì)過程中至少存在8個(gè)專業(yè)的56項(xiàng)技術(shù)界面項(xiàng)。而鉆機(jī)組塊整合管理，其主要作用之一便是通過組織和管理平臺(tái)的整合，化解在項(xiàng)目全階段中充分管理鉆機(jī)、組塊間的界面矛盾，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和溝通成本，將外部界面內(nèi)部化，最終保證鉆機(jī)組塊在同一管理平臺(tái)上的系統(tǒng)性把控和完整性管理[2]。

表1 以往海洋項(xiàng)目不同階段中鉆機(jī)組塊界面包示意 Tab.1 Interface block of drilling rig in different stages of previous offshore projects

2.2 鉆機(jī)組塊整合管理的提升

通過對(duì)比海洋工程鉆機(jī)項(xiàng)目、組塊項(xiàng)目、整合管理特點(diǎn)，梳理整合管理與其他2項(xiàng)的差異和優(yōu)勢(shì)，具體內(nèi)容見表2。

表2 鉆機(jī)項(xiàng)目/組塊項(xiàng)目/整合管理項(xiàng)目比較 Tab.2 Comparison of drilling rig project/block project/integrated management project

3 非線性整合管理建議

正如以上整合分析所述，鉆機(jī)和組塊在項(xiàng)目特點(diǎn)和管理策略上均存在一定差異，并且各有利弊。整合管理模式不是簡單地將兩者進(jìn)行疊加，而是通過重塑整合管理團(tuán)隊(duì)/平臺(tái)，將兩者進(jìn)行一系列非線性整合，在保證各自模塊需求和側(cè)重的基礎(chǔ)下，共享資源、取長補(bǔ)短、均衡發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的多元化、利益最大化和可持續(xù)化[3]。具體建議如下：

①營造整合文化氛圍，在管理團(tuán)隊(duì)/平臺(tái)中各模塊方均獲得對(duì)應(yīng)認(rèn)同感和歸屬感的基礎(chǔ)上，將被動(dòng)整合轉(zhuǎn)型為主動(dòng)整合及自我完善型成長團(tuán)隊(duì)；

②創(chuàng)建獨(dú)立的鉆機(jī)組塊整合管理體系，運(yùn)營初期實(shí)施整體扁平化管理策略，減少各方工作和管理內(nèi)容的迭代，優(yōu)化工作流程，保障各自模塊在項(xiàng)目過程中實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和達(dá)到既定效果。

③樹立鉆機(jī)組塊整合管理標(biāo)桿，結(jié)合業(yè)主需求和各方成本、質(zhì)量、計(jì)劃控制手段和管理側(cè)重，在同一管理平臺(tái)基礎(chǔ)上開放資源、信息共享，統(tǒng)籌考慮，最終從公司或更高組織層級(jí)推出明確和有效的整合管理目標(biāo)和發(fā)展定位。■