國(guó)內(nèi)工程公司的國(guó)際化之路

安彬(東洋工程(上海)有限公司，上海 200124)

0 引言

今年是“一帶一路”倡議提出的第九年，國(guó)家主席習(xí)近平在2018年8月27日的五周年座談會(huì)上指出，“共建‘一帶一路’正在成為我國(guó)參與全球開放合作、改善全球經(jīng)濟(jì)治理體系、促進(jìn)全球共同發(fā)展繁榮、推動(dòng)構(gòu)建人類命運(yùn)共同體的中國(guó)方案?！辈粩嚅_放的國(guó)與國(guó)之間的合作關(guān)系帶給企業(yè)更多的機(jī)遇，海外市場(chǎng)潛力巨大，越來(lái)越多的中國(guó)工程公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，開展國(guó)際業(yè)務(wù)。

1 執(zhí)行海外項(xiàng)目的特點(diǎn)

近年來(lái)，我國(guó)工程建設(shè)水平迎來(lái)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，中國(guó)工程水平也達(dá)到了前所未有的新高度。對(duì)海外項(xiàng)目，由于工程項(xiàng)目屬地國(guó)與我國(guó)存在諸多差異以及各種因素的影響，導(dǎo)致海外項(xiàng)目管理存在一定的難度。對(duì)此，我們需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極迎接挑戰(zhàn)，盡快適應(yīng)海外項(xiàng)目的節(jié)奏。

1.1 國(guó)際工程的管理理念

許多國(guó)內(nèi)的工程公司在執(zhí)行海外項(xiàng)目的初期常常會(huì)感到與國(guó)外的工作習(xí)慣不同而感到不適應(yīng)，其歸根結(jié)底是管理理念上的不同，而管理理念上的差異主要是由于文化上的差異所導(dǎo)致的，做國(guó)際工程在項(xiàng)目管理理念上主要應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：

第一，積極溝通。在開展工作之前，要與對(duì)方做好充分的溝通。通過(guò)深入溝通，可以知道對(duì)方的想法，加強(qiáng)理解和互信，良好的溝通，是成功的開始。

第二，按程序辦事。通過(guò)對(duì)程序文件的研讀，可以知道對(duì)方想要什么，通過(guò)嚴(yán)格遵守程序，加強(qiáng)過(guò)程控制是保證結(jié)果成功的關(guān)鍵。

第三，行動(dòng)力。在做好充分的溝通后，要馬上行動(dòng)起來(lái)，顯示乙方做事的誠(chéng)意，從而贏得對(duì)方的信任。其中第二條按程序辦事是重中之重。

1.2 商務(wù)管理

在執(zhí)行國(guó)內(nèi)項(xiàng)目，尤其是集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是“服務(wù)保障”，即把業(yè)主的滿意度作為項(xiàng)目的一個(gè)主要目標(biāo)。但是在國(guó)際項(xiàng)目中，一味的服務(wù)保障往往會(huì)增加合同工作范圍，導(dǎo)致承包商費(fèi)用的增加。在國(guó)際項(xiàng)目中主要強(qiáng)調(diào)的是“合同意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”。其中，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高項(xiàng)目中積極事件的概率和影響，降低項(xiàng)目中消極事件的概率和影響[1]。完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體系將為企業(yè)的健康發(fā)展提供可靠的保證，也是判斷一個(gè)企業(yè)走向成熟的標(biāo)志之一[2]。

1.2.1 合同管理的內(nèi)容

國(guó)際工程商務(wù)管理的一個(gè)比較重要的地方就是對(duì)合同中的工作范圍(Work Scope)的理解。需要項(xiàng)目組全員學(xué)習(xí)合同，明確哪些工作屬于我方工作范圍，哪些工作屬于我方工作范圍但是需要走其他程序單獨(dú)取費(fèi)，以及哪些工作不屬于我方工作范圍。項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)[3]。

1.2.2 索賠

在工作中，由于工作范圍的變更往往又會(huì)引出后續(xù)商務(wù)上的索賠。在索賠中需要做好過(guò)程資料的積累，如：現(xiàn)場(chǎng)業(yè)主或總包單位的變更通知單SI、會(huì)議紀(jì)要MOM和往來(lái)郵件等。好的商務(wù)管理可以為項(xiàng)目創(chuàng)造效益，保證項(xiàng)目良好的現(xiàn)金流，同時(shí)也為項(xiàng)目最終的盈利起到了至關(guān)重要的作用。

1.3 用數(shù)字說(shuō)話

數(shù)字化管理的本質(zhì)是對(duì)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)化提煉和總結(jié)，同時(shí)也是體現(xiàn)工程公司管理水平的標(biāo)準(zhǔn)之一。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的工作范圍、規(guī)模、工期以及當(dāng)?shù)厍闆r等主要屬性的提取和分析，提前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃，分析出執(zhí)行項(xiàng)目所需的人力動(dòng)員、機(jī)械使用以及場(chǎng)地使用情況。對(duì)一些國(guó)際化的大型煉化項(xiàng)目，由于工程量較大，一般都將項(xiàng)目的施工部分交由不同的施工分包商完成，為了便于管理，業(yè)主在項(xiàng)目初期需要各家分包商做好策劃，提前預(yù)估并計(jì)算好現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)地需求、預(yù)制場(chǎng)和材料堆場(chǎng)等場(chǎng)地的大小，合理而準(zhǔn)確的估算可以避免后期臨時(shí)增加場(chǎng)地造成時(shí)間和費(fèi)用上的浪費(fèi)。因此，數(shù)字化管理無(wú)論是對(duì)前期投標(biāo)報(bào)價(jià)，還是后期的項(xiàng)目執(zhí)行都具有重要的作用。

1.4 現(xiàn)場(chǎng)管理

國(guó)際上比較成熟的總承包商往往都非常重視對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理不同于傳統(tǒng)意義上的對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工管理，而是對(duì)總承包整個(gè)項(xiàng)目周期的整個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理，不但包括現(xiàn)場(chǎng)的施工管理和分包商管理等，同時(shí)也涵蓋了在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的如設(shè)計(jì)變更，現(xiàn)場(chǎng)材料采購(gòu)等設(shè)計(jì)和采購(gòu)方面的管理。

現(xiàn)場(chǎng)管理的主要難點(diǎn)是：第一，對(duì)人的管理。人的不可控性強(qiáng)，需要有完善的程序文件和作業(yè)文件，以及高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。第二，對(duì)“變化”的管理。即“Change Management”。在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的不確定因素很多，是在不斷變化的。由于原來(lái)的策劃有誤，或者由于項(xiàng)目所在地的法律，政策，風(fēng)俗習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)的不同，都會(huì)導(dǎo)致原來(lái)的策劃不適用，或者有更好的策劃。為了保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，這些一系列的問(wèn)題都需要在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)解決。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理，也是決定海外項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

2 國(guó)際工程未來(lái)發(fā)展方向

2.1 施工總承包單位

國(guó)內(nèi)的施工單位是較早走向海外的一批公司，從20世紀(jì)80年代起，就有許多優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)施工單位開始承接海外項(xiàng)目，在國(guó)際工程建設(shè)行業(yè)嶄露頭角。當(dāng)時(shí)促使施工單位走出去一個(gè)重要的原因就是國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)且勤勞的產(chǎn)業(yè)工人。當(dāng)時(shí)我國(guó)的技術(shù)工人的人工時(shí)單價(jià)比較低，在國(guó)際上很有競(jìng)爭(zhēng)力。但是，隨著近幾年國(guó)內(nèi)的基礎(chǔ)建設(shè)的發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，產(chǎn)業(yè)工人的價(jià)格增加，使得施工單位的這一優(yōu)勢(shì)不再那么明顯。為此，施工總承包單位需要做到以下幾點(diǎn)。

2.1.1 加強(qiáng)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)積累

國(guó)際上比較成熟的工程公司往往具備了比較成熟的文件控制管理體系，例如在一次與國(guó)外公司進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)文件的澄清交流時(shí)，外方詢問(wèn)我公司在本次投標(biāo)中使用的人工時(shí)單價(jià)與5年前在某項(xiàng)目使用的人工時(shí)單價(jià)有比較大的差異，請(qǐng)解釋造成此種差異的原因是什么?？梢?jiàn)國(guó)外公司將我們5年前的報(bào)價(jià)文件留存了下來(lái)并與這次的報(bào)價(jià)進(jìn)行了比較。這就需要做到以下兩點(diǎn)：

(1)加強(qiáng)對(duì)工程量清單(BOQ)的積累。海外項(xiàng)目通常采用工程量清單BQ的報(bào)價(jià)模式，而海外項(xiàng)目業(yè)主/總包單位給的報(bào)價(jià)時(shí)間往往較短，需要分包商快速而準(zhǔn)確地完成報(bào)價(jià)。因此，一個(gè)有過(guò)類似經(jīng)驗(yàn)的施工分包商往往能提供出一個(gè)更為快速、準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)，從而提高中標(biāo)幾率。同時(shí)也要做好報(bào)價(jià)資料的積累，在項(xiàng)目結(jié)束后加以總結(jié)和分析。

(2)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工效(Work Productivity)的積累。通過(guò)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的工效分析，對(duì)比報(bào)價(jià)階段的額定人工時(shí)，分析出導(dǎo)致增效或降效的原因，如當(dāng)?shù)刈匀粭l件中的寒冷和降雨等，業(yè)主或總包單位項(xiàng)目執(zhí)行規(guī)定中的安全標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，或者是當(dāng)?shù)毓こ虠l件中的本地人員工作能力差和工具和輔助材料可獲得性差等原因，從而為以后的投標(biāo)報(bào)價(jià)積累經(jīng)驗(yàn)。

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目過(guò)程資料的積累，可以增加公司海外項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，可以從根本上提高公司海外競(jìng)爭(zhēng)力，避免有海外經(jīng)歷，卻沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)的尷尬情況。

2.1.2 發(fā)展方向

可以從單純的施工(C)，向施工管理(CM)方向發(fā)展。雖然國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)工人價(jià)格水漲船高，但是東南亞其他國(guó)家，如：印度、巴基斯坦、尼泊爾、菲律賓和印尼的工人價(jià)格普遍偏低，月工資僅為2 000～2 500元，低于國(guó)內(nèi)技術(shù)工人價(jià)格，使用這些外籍勞工可以使得施工單位仍然具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也可以滿足一些國(guó)家對(duì)勞工指標(biāo)的要求。通過(guò)對(duì)外籍產(chǎn)業(yè)工人進(jìn)行管理，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高技能水平和工作效率，增加施工單位的競(jìng)爭(zhēng)力是施工單位的未來(lái)發(fā)展方向。

2.2 EPC總承包工程公司

相比現(xiàn)在歐美的一些老牌工程公司，一些國(guó)內(nèi)的EPC總承包工程公司的海外項(xiàng)目起步較晚，這就需要進(jìn)一步增強(qiáng)公司的國(guó)際知名度，努力打造公司的管理水平，樹立公司國(guó)際形象，力爭(zhēng)進(jìn)入到海外業(yè)主的短名單(Short List)中。

2.2.1 加強(qiáng)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)積累

對(duì)E設(shè)計(jì)：EPC總承包中的E設(shè)計(jì)一般在總部由專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行，需要加強(qiáng)對(duì)海外工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)軟件的調(diào)研和積累，同時(shí)加強(qiáng)理解、吸收和運(yùn)用，結(jié)合項(xiàng)目所在國(guó)家的實(shí)際情況給出合理的工程設(shè)計(jì)成品。

對(duì)P采購(gòu)：要建立國(guó)際供貨商名單(Vender List)，同時(shí)也要在項(xiàng)目當(dāng)?shù)亟⒐┴浬堂麊?。此外，還需要有專業(yè)的物流和清關(guān)團(tuán)隊(duì)，必要時(shí)還需配備法律人員。國(guó)際采購(gòu)是海外EPC總承包項(xiàng)目的關(guān)鍵，這需要工程公司積累一定的國(guó)際化采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)C施工：工程公司對(duì)C方面主要是進(jìn)行施工分包，建立分包商名錄(Subcontracting List)，選擇合適的施工分包商是項(xiàng)目施工的關(guān)鍵。要選擇信譽(yù)良好、資質(zhì)齊備、管理體系健全、且項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的海外施工承包商。施工承包商應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)有充分地理解，避免違反當(dāng)?shù)氐姆?，例如關(guān)于勞工配比指標(biāo)的規(guī)定，中亞的某些國(guó)家要求1∶1引進(jìn)國(guó)外勞工，和關(guān)于非本地機(jī)械設(shè)備的指標(biāo)。施工承包商還應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)施工輔助材料供應(yīng)情況有所了解，避免因無(wú)法采購(gòu)到相應(yīng)的設(shè)備而導(dǎo)致的工期延誤。EPC總包方也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這方面的了解，加強(qiáng)對(duì)施工分包商的控制，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

2.2.2 發(fā)展方向

國(guó)際上的EPC合同多為總價(jià)合同，對(duì)于新近開展國(guó)際工程業(yè)務(wù)的EPC總承包商來(lái)說(shuō)，在對(duì)所在國(guó)沒(méi)有充分地了解的前提下承接EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較大?？梢韵葟拇筇幹鄣耐瑫r(shí)，從小處著手，通過(guò)小范圍、小項(xiàng)目、小裝置打開國(guó)際市場(chǎng)，而后向大項(xiàng)目、大裝置、項(xiàng)目群方向發(fā)展。

(1)項(xiàng)目管理。從EPC項(xiàng)目的部分管理工作范圍開始著手，通過(guò)項(xiàng)目的EM設(shè)計(jì)管理，PM采購(gòu)管理和CMC施工/試車管理的工作，增加公司知名度，逐漸打開國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)也通過(guò)這些項(xiàng)目積累國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

(2)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。如在越南、老撾、柬埔寨等東南亞國(guó)家承接EPC項(xiàng)目，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)在這些國(guó)家的工程市場(chǎng)占主導(dǎo)地位，業(yè)主認(rèn)可度較高，在技術(shù)方面同國(guó)內(nèi)一致，屬于“國(guó)外項(xiàng)目，國(guó)內(nèi)方法”，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較低。

(3)簡(jiǎn)單項(xiàng)目。例如：罐區(qū)、公用工程、管廊等，因?yàn)檫@些項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，且相對(duì)獨(dú)立，涉及的標(biāo)準(zhǔn)較少，但是管理程序卻依然是國(guó)際化水平，可以通過(guò)這些小項(xiàng)目來(lái)學(xué)習(xí)國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，加以總結(jié)和借鑒，提高公司國(guó)際化水平。

(4)借船出海。第一，與國(guó)際知名的專利商綁定。如：陶氏化學(xué)(Dow Chemical)、英力士(INEOS)、巴塞爾(Basell)。通過(guò)之前在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目與國(guó)際知名的專利商建立良好的合作關(guān)系，爭(zhēng)取與這些公司綁定共同參與項(xiàng)目，即專利轉(zhuǎn)讓+E/EPC。第二，與融資類窗口單位綁定。如：中工國(guó)際、中信建設(shè)等，這些單位是國(guó)家“一帶一路”單位，具有海外投/融資能力，如果項(xiàng)目可以享受國(guó)家貸款，業(yè)主對(duì)總成包方的建設(shè)環(huán)境也較為寬松，風(fēng)險(xiǎn)較小。

(5)設(shè)計(jì)分包。近年來(lái)，由于成本原因，更多的國(guó)際工程公司開始將設(shè)計(jì)分包出去，對(duì)國(guó)內(nèi)以設(shè)計(jì)為龍頭而轉(zhuǎn)型成為EPC總承包的工程公司來(lái)說(shuō)，由于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)豐富，水平過(guò)硬，熟悉當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，且國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)人員的人工時(shí)價(jià)格相比其他國(guó)家仍然具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)，做設(shè)計(jì)分包商開始成了海外項(xiàng)目新的突破口。

3 結(jié)語(yǔ)

做國(guó)際工程項(xiàng)目由于國(guó)家地域不同，當(dāng)?shù)厝宋纳鐣?huì)風(fēng)俗習(xí)慣的不同，項(xiàng)目管理方式的不同，往往對(duì)我們工程管理造成了各種各樣的困難和障礙。我們需要認(rèn)識(shí)并接受不同的管理方式，同時(shí)不斷修煉，全面提升企業(yè)管理水平。通過(guò)加強(qiáng)管理水平和合適的機(jī)會(huì)尋找海外項(xiàng)目的突破口，完成一個(gè)又一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，使得企業(yè)真正“走出去”，成為世界一流的國(guó)際化工程公司。