加油站員工績效考核體系的完善對策探討

王 亞

（西安石油大學(xué)，陜西 西安 710065）

在競爭激烈的市場環(huán)境中，越來越多的管理者意識到企業(yè)發(fā)展的第一要素是人才，要想獲得競爭優(yōu)勢，必須有人才團隊作為保障。因此，對于企業(yè)而言，建立能夠識別員工能力、激發(fā)員工潛能、帶動員工工作熱情的績效評價體系是提升員工綜合素質(zhì)的關(guān)鍵。加油站將薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合，如何通過考核和獎懲充分調(diào)動職工的積極性，是當(dāng)前我國石化企業(yè)改革面臨的一大挑戰(zhàn)。目前，我國加油站連鎖化已成為石油行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，其運營模式的變化使其在自身運營和人力資源管理需求方面有不同的變化，容易出現(xiàn)問題阻礙相關(guān)企業(yè)的發(fā)展。例如，員工績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、績效考核結(jié)果缺乏時效性、績效考核體系缺乏透明公開等。因此，加油站應(yīng)建立和完善員工考核體系，充分發(fā)揮管理人員的領(lǐng)導(dǎo)作用，促進石油企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

一、對員工實施績效管理的作用

績效管理是一種為實現(xiàn)企業(yè)特定目的組織、計劃和使用資源的戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，可以將企業(yè)的工作任務(wù)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)劃分為不同的商業(yè)單元，再細分為不同的工作部門，從而實現(xiàn)企業(yè)人力資本的有效整合和優(yōu)化配置，提高企業(yè)的競爭力。員工績效考核本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員、人力資源中心引導(dǎo)、指導(dǎo)、培訓(xùn)員工，使之具備良好績效技能、能力，從而幫助員工拿到績效工資，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。同時，能夠提高員工專業(yè)素質(zhì)，挖掘員工自身潛力，促進企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

加油站主要從事汽油、柴油、非石油等產(chǎn)品銷售，經(jīng)營業(yè)績和利潤都體現(xiàn)在日常零售中。因此，有效的績效管理不僅可以合理地劃分目標(biāo)和任務(wù)，也可以明確工作人員的職責(zé)，為管理人員的管理工作指明方向，有助于企業(yè)的長遠、健康發(fā)展。在加油站內(nèi)，員工績效管理體系具有一定的約束力，使部門和人員的工作更加規(guī)范，工作流程更加標(biāo)準(zhǔn)化，防止員工矛盾和安全事故的發(fā)生，提高團隊協(xié)作力。一套行之有效的員工績效管理體系，既能讓員工建立切合實際的工作指標(biāo)，又能揭示企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，以便及時做出調(diào)整。

加油站經(jīng)營者通過員工溝通、績效訪談和反饋等方式，使員工與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致。員工績效能夠充分調(diào)動員工的積極性，是一套有獎勵功能的績效考核體系，可以培養(yǎng)員工的責(zé)任感和目標(biāo)意識，為其創(chuàng)造發(fā)展空間。績效評價是績效管理的關(guān)鍵部分，不僅可以提高員工組織的工作效率，還可以將績效評價與員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬分配、培訓(xùn)、員工發(fā)展等相結(jié)合，有助于企業(yè)在競爭中取勝，促進企業(yè)的長期、健康發(fā)展。另外，企業(yè)文化必須通過各種管理手段來進行實現(xiàn)，通常可以與績效管理體系、分配制度相融合。企業(yè)文化與績效管理相輔相成，良好的企業(yè)文化和企業(yè)管理對于提高企業(yè)的核心競爭力具有十分關(guān)鍵的意義。加油站內(nèi)實施獎罰分明、優(yōu)勝劣汰管理是企業(yè)管理的核心，在企業(yè)內(nèi)部形成長期的績效激勵體系，才能形成良性的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

二、加油站員工績效評價體系概述

各地加油站將根據(jù)加油站數(shù)量和從業(yè)人員數(shù)量制定“星級晉升”機制，將加油站的“星級”分為“從業(yè)人員”和“管理人員”。此外，企業(yè)還設(shè)置了“業(yè)績限額”，對業(yè)績達標(biāo)的員工頒發(fā)“進步獎”，達不到目標(biāo)的將給予百分比業(yè)績處罰。目前，我國在建立加油站員工績效評價體系時，主要是基于激勵和加油站的星級評定對其進行考核，一般將員工工資的1/5作為獎勵，對于那些超過銷售目標(biāo)的人將得到一定的額外激勵。加油站內(nèi)常采用月度考核的方式，結(jié)合加油站的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營理念進行考核，以科學(xué)的評分系統(tǒng)來進行評分，根據(jù)工作人員的業(yè)績給予適當(dāng)?shù)丶臃只蚩鄯?。加油站?nèi)的工作量可以根據(jù)“加槍”來判斷，每月或每年對員工“加槍”數(shù)量進行匯總評價。加油站內(nèi)需要設(shè)置合理的競聘機制，對員工進行一定的抽查考核，這樣能充分地反映員工的工作狀態(tài)。另外，加油站的員工收入是由工資和獎金構(gòu)成的，加油站應(yīng)對工作努力和銷售能手進行分等級獎勵，根據(jù)等級給予相應(yīng)獎懲。

三、加油站員工績效考核管理中存在的問題

（一）管理理念存在偏差

績效管理不等于績效考核，從PDCA模型的角度來看，企業(yè)的績效評價只是企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)。從企業(yè)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再到所有加油站員工，對加油站績效評價的認知都不完整，78%的人將其視為一種績效管理。在績效考核的實施過程中，管理者與員工之間的溝通和反饋很少，70%的人將其視為“找茬”，導(dǎo)致績效管理缺乏系統(tǒng)性，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不相結(jié)合。另外，企業(yè)高層不重視對員工的績效考核，雖然設(shè)立了評價機構(gòu)，但忽視了對其業(yè)績的評價，績效評價只是走過場。雖然加油站企業(yè)設(shè)有門市部、安質(zhì)部、人力資源部、財務(wù)部等多個職能部門，負責(zé)監(jiān)督管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、安全管理、資金管理、員工薪酬管理等工作，但各部門各司其職，考核結(jié)果只報備給企業(yè)經(jīng)理，對員工維護不起作用。部分加油站績效考核工作目標(biāo)不明確，甚至是為了完成考核任務(wù)而考核，沒有實際的價值意義，難以保證每月開展一次綜合考評，無法提升加油站管理水平。另外，在制定績效評價指標(biāo)時，經(jīng)營者沒有明確的任務(wù)目標(biāo)，沒有做到提前設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，經(jīng)營管理者對績效考核結(jié)果的依賴較少，對企業(yè)績效的認識不充分，導(dǎo)致企業(yè)激勵價值目標(biāo)無法實現(xiàn)。

（二）考核評價指標(biāo)不合理

一般情況下，加油站會根據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，但部分加油站的考核評價內(nèi)容過于簡單，沒有考慮到員工的真實情況，導(dǎo)致員工應(yīng)對能力不足。目前，企業(yè)采取的工資和績效考核方式比較陳舊和單一，不能充分體現(xiàn)員工的敬業(yè)精神，難以激發(fā)員工的工作熱情?？己酥笜?biāo)是否科學(xué)、合理，對評價結(jié)果的可信度和有效性有直接影響，不同的工作崗位應(yīng)設(shè)有不同的評價目標(biāo)。在現(xiàn)行的績效評價體系下，員工對其存在一定的質(zhì)疑，認為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置存在一定的缺陷，甚至有60%的員工績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。部分企業(yè)對加油站員工的評價并不因工作差異而不同，站長、保管員、加油員的考核指標(biāo)全部統(tǒng)一。站長是加油站的主要負責(zé)人，全方位管理加油站的工作，其工作和員工不一樣，工作重心也不一樣。同時，對加油站工作人員的考評與非油品、IC卡相結(jié)合，而發(fā)卡員、非油品人員的考核與加油站經(jīng)營管理無關(guān)，導(dǎo)致非油品人員和持卡人的觀念淡薄，甚至成為加油站的獨立個體，這樣的設(shè)置會給加油工人帶來不公平感，也讓加油站全體員工管理難以統(tǒng)一。另外，65%的企業(yè)員工對營業(yè)部的監(jiān)督工作不滿意，認為評價考核只是走過場。部分地區(qū)有300多座加油站，零售部每個月都會對加油站進行隨機抽樣，其余未檢測的站點都是根據(jù)員工的感受進行評分，員工很難根據(jù)自己的喜好評分，從而造成一種看似人性化的管理，結(jié)果卻不公平，讓加油站工作人員難以信服。

（三）考核結(jié)果缺乏反饋

加油站管理領(lǐng)導(dǎo)和員工的談話主要是對過去工作的總結(jié)和對未來工作的展望。但是，由于績效評價的結(jié)果不能完全公開，很多員工對評價的效果并不清楚，因此，無法確定自己的工作目標(biāo)和計劃，對于工作中遇到的問題也沒有辦法投訴和有效處理。此外，企業(yè)對員工的績效考核往往只是一種形式，其目的是應(yīng)付檢查，這與最初的績效考核目標(biāo)背道而馳?？冃гu價是衡量員工工作行為、工作業(yè)績的重要指標(biāo)，但不少加油站只公布績效考核結(jié)果，不公布績效考核評價指標(biāo)，難以實現(xiàn)考核體系的公開透明，導(dǎo)致員工對績效考核認識不清，對績效考核的真實性存在質(zhì)疑。這種情況不僅使員工感到困惑，難以確定其工作的具體目的，而且削弱了績效考核的權(quán)威性，最終影響員工對其單位的信任。

四、加油站員工績效考核體系的完善策略

（一）制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，部分單位加油站員工績效考核不規(guī)范、不全面、不負責(zé)，員工的工作業(yè)績由站長主觀決定，嚴(yán)重影響了績效考核的有效性和員工的積極性。工作績效評價的過程一般應(yīng)包括評價方案、評價標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)評價資料的收集、評價分析、評價結(jié)果的運用等。實踐中應(yīng)將考核方案以文字形式表述，包括考核的目的、對象、內(nèi)容、時間、方式等，使考核目標(biāo)明確；考核方法應(yīng)注重絕對與相對的綜合，既要統(tǒng)一又要客觀評價，應(yīng)通過同站工作人員之間的比較來評價；考核內(nèi)容設(shè)置要準(zhǔn)確具體，主要從考勤、交接班、檢查、各種記錄和評價細則等方面進行。加油站主管根據(jù)上述信息，按照評價方案和評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行綜合評價，盡可能地量化考核標(biāo)準(zhǔn)，再確定各項指標(biāo)的構(gòu)成要素。綜合評價可分為營業(yè)收入和管理兩個主要評價標(biāo)準(zhǔn)，營業(yè)收入分為成本控制和成品油零售額兩個方面，均要納入評價體系。在考核指標(biāo)中，石油產(chǎn)品質(zhì)量抽查比例為8%，而安全評價指標(biāo)為20%，要注重員工工作的安全知識培訓(xùn)，提高員工安全意識?？己送瓿珊?，90分以上的人不僅表現(xiàn)出突出的工作業(yè)績，還表現(xiàn)出團隊精神和工作熱情；得分在80～90分的人也是優(yōu)秀的，能和他人很好地溝通相處，這一分值的占比人數(shù)最多；60～80分的勞動者平日工作表現(xiàn)較差，不強調(diào)集體精神，應(yīng)重點培養(yǎng)其上進心和團隊協(xié)作能力；60分以下的是低水平、不稱職的工作人員，要對其進行教育批評、培訓(xùn)，對屢教不改的需要予以處罰。

（二）選擇合理的績效考核方法

目前，在我國企業(yè)中實施的各種考核方法中，有許多不同類型評價考核方法，每種評價標(biāo)準(zhǔn)也不同。經(jīng)營者要結(jié)合加油站自身實際經(jīng)營情況而選擇和創(chuàng)新考核方法，不能盲目照搬其他企業(yè)的考核評價方法。部分經(jīng)營者將KPI指標(biāo)作為主要的評價手段，并將其應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部管理中。KPI考核以月為單位，一年為一個周期，月考要在第一個月的前三天內(nèi)進行，滿足員工的薪酬需求。OEC的績效考核辦法是在加油站設(shè)置“3E”日清表，對其日常工作進行考核。同時，優(yōu)化評價目標(biāo)，根據(jù)現(xiàn)有人員和崗位冗余情況進行崗位設(shè)置，精簡人員，提高在職人員的工作效率。根據(jù)加油站成品油銷量，可以估算出目前的用工數(shù)量，3000噸以內(nèi)設(shè)置4個崗位，3000～4000噸設(shè)置6個崗位，4000～7000噸有8～9個崗位，7000噸以上的可以多安排一些員工。此外，績效考核的重點是通過對員工工作進行評估，管理者可以獲得更多關(guān)于員工的信息，有助于管理者的管理?？冃гu價的結(jié)果可以運用到工資和分紅的發(fā)放中，讓員工獲得更多的勞動報酬，為有能力的員工提供晉升空間。

（三）建立多元化的薪酬分配制度

加油站管理者應(yīng)從多種角度來進行員工績效考核，構(gòu)建多元化的收入分配體系，更好地滿足不同地區(qū)人力資源管理的需求。管理人員應(yīng)加強員工績效考核體系的可操作性和實用性，強化績效考核的激勵作用，促進加油站經(jīng)營健康發(fā)展。為確?？冃Э荚u效果，需要全面了解各加油站區(qū)域的具體情況，了解員工在工作中的需求和工作感受。管理者可以在一定程度上提出“上封頂、下保底”的收入分配方式，尤其是在人流量少、人口少的地區(qū)，根據(jù)客觀影響因素，取消績效考核中的“前期比較數(shù)”部分，減少對基礎(chǔ)工作的審核，維護員工的收益，使得員工產(chǎn)生一定的崗位責(zé)任意識。同時，經(jīng)營者也可以制定“上不封頂、不保底”的收入分配模式，對于車流密集、加油需求大、市場穩(wěn)定地區(qū)的加油站，要明確規(guī)定員工工作計劃，細化考核工作依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)等級，從而激發(fā)員工工作積極性，提升加油站員工服務(wù)水平。在此期間，經(jīng)營者要充分地認識到當(dāng)前油品市場的大幅波動和外部因素的影響，確定最低工資的保障基數(shù)，保證員工的基本工資，進而制定“上不封頂”的績效激勵機制。

五、結(jié)語

當(dāng)前，傳統(tǒng)的員工績效考核體系已不能滿足日益發(fā)展的加油站經(jīng)營管理的需要。因此，各級加油站管理者應(yīng)及時轉(zhuǎn)變管理觀念，形成科學(xué)的管理理念，制定能夠有效激發(fā)員工積極性、調(diào)動員工工作動力的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。加油站管理人員要在科學(xué)合理、公開透明的績效考核體系的基礎(chǔ)上，切實落實和執(zhí)行各項制度，加強制度執(zhí)行力度和監(jiān)督力度，提升績效考核效能，充分發(fā)揮績效考核制度的激勵作用。