淺析阿米巴經(jīng)營模式對提升國有企業(yè)盈利能力的作用

喻 蕓

（廈門雅迅網(wǎng)絡股份有限公司，福建 廈門 361006）

國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的主導力量，擔負著調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局、促進經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變等重要職責。面對國內(nèi)外復雜嚴峻的形勢，越來越多的國有企業(yè)把經(jīng)營管理聚焦到“提質(zhì)增效”上。國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，首先要提升企業(yè)盈利能力，堅持以“銷售最大化，費用最小化”為綱，即構(gòu)建一套貫穿企業(yè)各部門、以實現(xiàn)毛利最大化為目標的經(jīng)營核算體系，堅持聚焦“毛利最大化”的全員經(jīng)營導向。而阿米巴作為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)典管理模式，被越來越多的國有企業(yè)用于管理實踐。

一、阿米巴經(jīng)營原則對企業(yè)組織架構(gòu)的影響

稻盛和夫曾說：“為了實踐‘追求銷售最大化，費用最小化’這一原則，需要即時明確每個組織的業(yè)績，并且必須構(gòu)建全員參與經(jīng)營的管理會計體制。構(gòu)建有利于提高組織業(yè)績的系統(tǒng)、體制，也是經(jīng)營者的重要職責之一”[1]。該原則的執(zhí)行結(jié)果就是企業(yè)的利潤最大化，即盈利能力的提升。企業(yè)若能以“人人都是經(jīng)營者”“銷售最大化，費用最小化”為指導思想，培養(yǎng)一批具有經(jīng)營者意識的阿米巴長和阿米巴單元，深刻領(lǐng)會并踐行“銷售最大化，費用最小化”的內(nèi)在要求，才有可能真正成功地建立企業(yè)內(nèi)部市場化核算體制，切實承擔經(jīng)營主體責任。

企業(yè)經(jīng)營管理者也要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思維和機制，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的各項關(guān)鍵動作與“銷售最大化，費用最小化”這一原則的最大化強相關(guān)，強化力出一孔、利出一孔，推進“企業(yè)平臺化”。即把整個公司變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，公司只是扮演投資方，提供相關(guān)的平臺資源，而每個阿米巴都相當于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊。例簡單地打個比方，研發(fā)阿米巴就是一個設計公司；銷售阿米巴是銷售公司；生產(chǎn)阿米巴是生產(chǎn)加工廠；質(zhì)量管理阿米巴是專業(yè)咨詢輔導公司等等。目前，很多國有企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著組織機構(gòu)的增加而不斷變得臃腫，內(nèi)部管理鏈條長，逐漸失去快速應對市場變化的能力，隨著時間的推移，企業(yè)的經(jīng)營活力下降，企業(yè)增收不增利。通過阿米巴經(jīng)營改變內(nèi)部組織架構(gòu)，形成扁平高效的管理構(gòu)架，小團隊高效率，員工從打工者思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者思維，在內(nèi)部形成競爭合作的經(jīng)營環(huán)境，從而激活組織活力。

在阿米巴經(jīng)營模式中，每個阿米巴就是一個獨立的利潤中心，每個阿米巴每月甚至每天都可通過報表或內(nèi)部阿米巴核算系統(tǒng)來反映經(jīng)營實績，讓公司員工對組織的盈虧一目了然。相比只靠一人或少數(shù)人經(jīng)營企業(yè)，阿米巴經(jīng)營讓企業(yè)家的分身——各個阿米巴長來經(jīng)營這些小組織，確實是一個正在變革的國有企業(yè)可以選擇的比較先進和理想的經(jīng)營管理體制。通過阿米巴經(jīng)營模式解決企業(yè)的集分權(quán)問題，在保障公司整體利益的前提下，這些阿米巴以創(chuàng)業(yè)企業(yè)或小企業(yè)的方式獨立運作，不僅重振了企業(yè)活力，還可激發(fā)團隊成員的自主性、積極性和成就感，讓員工成為企業(yè)經(jīng)營的主角，管理層成為配角，喚起員工們的無限奮斗精神。如此，員工與企業(yè)的關(guān)系更傾向于是一種共生關(guān)系，傳統(tǒng)的“企業(yè)+雇員”形式受到?jīng)_擊和改變，通過多元化的阿米巴單元和方式，依靠全體成員的智慧和努力來超額完成企業(yè)經(jīng)營目標（如收入、費用、毛利等），企業(yè)的盈利能力可能與現(xiàn)在完全不一樣了。

二、利用阿米巴經(jīng)營模式提升企業(yè)盈利能力的三個路徑策略

（一）把有限的資源聚焦投向企業(yè)主賽道，創(chuàng)造增量業(yè)績的機會領(lǐng)域，盡可能地增加銷售收入和毛利

⒈把有限的資源聚焦投向企業(yè)主賽道。在阿米巴經(jīng)營模式下，各阿米巴須承擔企業(yè)相應的經(jīng)營目標尤其是利潤目標。為達成目標，阿米巴長有權(quán)申請或調(diào)整內(nèi)部資源配置，制定相應經(jīng)營計劃，確保實現(xiàn)利潤的增長和為公司創(chuàng)造理想的運營收入。由于企業(yè)的內(nèi)部資源配置（包括人、財、物等）是有限的，故阿米巴必將有限的資源聚焦投向企業(yè)主賽道，統(tǒng)籌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源配置、成本控制、規(guī)模效益，使得阿米巴擁有更多的市場機會或話語權(quán)，為阿米巴的成長和盈利提供支持。

⒉建立更多的利潤中心，培育新的收入、利潤增長點。在企業(yè)內(nèi)部劃分若干個阿米巴，目的在于通過阿米巴經(jīng)營模式強化各條線的專業(yè)能力，捕捉更多機會領(lǐng)域，引領(lǐng)業(yè)績增長。充分利用公司的多元化戰(zhàn)略，建立更多的收入、利潤中心，培育新的收入、利潤增長點。

⒊實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化，開創(chuàng)收入、利潤上升空間。企業(yè)實施阿米巴經(jīng)營后，公司利潤增長率高于收入增長率，企業(yè)盈利能力不斷增強。企業(yè)以“銷售最大化和經(jīng)費最小化”為經(jīng)營導向，引導阿米巴在打造產(chǎn)品多方位的前提下，重點圍繞業(yè)績增長快、毛利率高、競爭力強、市場空間大的優(yōu)勢產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化，開創(chuàng)收入、利潤的上升空間，持續(xù)提高阿米巴的盈利能力。

⒋打造目標必達的企業(yè)文化，完成一個又一個企業(yè)階段性盈利目標。正是由于企業(yè)資源分配的聚焦并服務主賽道、明星產(chǎn)品，與之相應的管理體系、戰(zhàn)略架構(gòu)才變得更具活力，更能緊緊圍繞“銷售最大化和經(jīng)費最小化”來構(gòu)建目標，避免在錯誤的目標中盲目前進和投入資源，通過具體的行動步驟找到實現(xiàn)目標的關(guān)鍵路徑并全力以赴。

（二）把科學的工具和方法用于所有造成冗余浪費的業(yè)務環(huán)節(jié)，盡可能多地削減各項費用

一般而言，企業(yè)銷售額增加的同時，與之相關(guān)的費用，如研發(fā)費用、營業(yè)費用、管理費用、財務費用也會隨之增加。但阿米巴經(jīng)營理念卻提倡打破企業(yè)費用與銷售額成正比的常規(guī)，稻盛和夫“費用最小化”的潛力，不是來自業(yè)務或費用本身，而是來自人心。

⒈員工是企業(yè)的資源而不是成本。企業(yè)一定要明確人是用來創(chuàng)造價值的，否則，人力就完全淪為企業(yè)的成本。“資源”和“成本”最大的區(qū)別就是前者是可以持續(xù)提升的，是資產(chǎn)；而后者是靜止的工具，是消耗品。比如很多高新技術(shù)企業(yè)中的研發(fā)人員，雖然他們的工資在企業(yè)會計報表上是計入研發(fā)費用，是企業(yè)的經(jīng)營成本，但研發(fā)人員研發(fā)的高新技術(shù)產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來收入和毛利，因此研發(fā)人員是企業(yè)的“資源”；同理，流水線上的生產(chǎn)技術(shù)或管理人員，通過其經(jīng)驗價值或?qū)I(yè)度來解決生產(chǎn)線斷點、改進生產(chǎn)工序，從而在工人數(shù)量不變的情況下提升了生產(chǎn)效率或為企業(yè)壓縮了生產(chǎn)工人的數(shù)量配置，那這些管理技術(shù)人員同樣是企業(yè)的“資源”而非“成本”。

阿米巴經(jīng)營的主角是“人”的集合，在“費用最小化”的經(jīng)營理念激勵下，他們?yōu)榇硕g盡腦汁。由于企業(yè)各項活動的進行、各項戰(zhàn)略措施的實施都是由人來進行的，人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導地位，人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本非常重要的影響因素。目前有不少的企業(yè)管理層和研發(fā)、工程技術(shù)人員因為缺少專業(yè)度，而對他們從事的流程管理、產(chǎn)品設計、工藝加工、器件選型替代等降本環(huán)節(jié)的工作缺乏認識和主動性，從而影響企業(yè)費用最小化的目標達成。

⒉人崗不匹配是企業(yè)最大的機會成本。每個人盡管天賦、個性、能力、特長等各有不同，但社會是多元化的，因此，每個人都是人才，都能在社會上找到用武之地，所謂“天生我材必有用”。不同的企業(yè)、不同的崗位對人才的要求不盡相同，但鑒于人才是企業(yè)經(jīng)濟、社會價值輸出所需的最重要的輸入要素，因此，人崗匹配是企業(yè)最重要的管理職能之一。一個知識型、創(chuàng)新型企業(yè)如果人崗不匹配，尤其是關(guān)鍵崗位人崗不匹配，那對企業(yè)和員工都是一種耽誤和傷害。一方面，會極大地損害員工自身人力資本的增值和職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)；另一方面，會從根本上耗盡企業(yè)生存和發(fā)展的機會。

對此，評價人崗匹配的標準可以嘗試從以下幾個方面衡量。首先，是否匹配根植于戰(zhàn)略目標分解的崗位責任目標，企業(yè)應該反對在托底型的日常工作與形式化的崗位職責中內(nèi)卷；其次，是否匹配組織目標與個人目標的互相成就，企業(yè)應該重視將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密耦合；最后，是否匹配內(nèi)外部環(huán)境的變化與需求，企業(yè)應該警惕員工與崗位的關(guān)系凝結(jié)僵化。

（三）把有效的流程和機制導入所有日常的作業(yè)場景，不斷提高企業(yè)經(jīng)營效率

⒈打造以客戶為中心、以內(nèi)部市場化為底座，上下游密切配合、依存共生的高效體系。以前的國有企業(yè)以傳統(tǒng)的垂直化科層制組織即集中式智能為特征，在當今亟待提升員工成就感、高效協(xié)作共贏的知識型企業(yè)的管理中已顯得越發(fā)力不從心，以扁平化、分布式智能為特征的阿米巴管理模式正受到越來越多的關(guān)注。陳春花教授曾對協(xié)同共生有過經(jīng)典描述：“管理的核心目的之一是提升效率。百年管理通過分工、分權(quán)、分利，帶來了勞動效率、組織效率、個人效率的提升。然而，在萬物互聯(lián)的數(shù)字化時代，外部環(huán)境已成為影響組織績效的關(guān)鍵因素，企業(yè)戰(zhàn)略由競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯，取得績效的關(guān)鍵由‘分’轉(zhuǎn)向‘合’。協(xié)同才能獲得組織內(nèi)外的系統(tǒng)整體效率，在不確定的環(huán)境中贏得未來”[2]。阿米巴經(jīng)營模式正是秉持以客戶為中心的市場導向理念，建立經(jīng)營協(xié)同體，針對不斷變化的工作場景實現(xiàn)高效率、高品質(zhì)的交付。再看華為、騰訊這些保持強勁年增長速度的企業(yè)，深入分析其背后的增長驅(qū)動，其共同點就是以“共生”替代“競爭”。近年來，隨著大數(shù)據(jù)、云計算、5G通信技術(shù)等的出現(xiàn)，使得組織間的便捷高效管理成為現(xiàn)實。為了實現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的協(xié)同效應，需要我們用“協(xié)同者共生”的思維打破“部門墻”，利用稻盛和夫的“阿米巴”模式化小核算單元，建立基于契約信任精神的阿米巴經(jīng)營文化，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部邊界，消除企業(yè)的低效率，并對客戶的需求和市場變化做出快速有效的響應，打造協(xié)同價值取向。

⒉打造具有系統(tǒng)化學習模式的學習型組織。移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，催生了快餐式碎片化學習這種新模式，其在帶來便利的同時，也使人們忽視了點線面遞進貫通這種更為重要的系統(tǒng)化學習模式。對于企業(yè)而言，如果大部分員工都是在進行碎片化學習，而非把主要精力用于專業(yè)領(lǐng)域的系統(tǒng)化學習，那不僅對員工的人崗匹配和職業(yè)發(fā)展構(gòu)成威脅，也將阻礙企業(yè)打造學習型組織。著名管理大師彼得·圣吉曾這樣描述到：“學習型組織是能持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來的能力的組織......建設學習型組織的第一核心策略，就是把學習與工作相結(jié)合”[3]。

對此，企業(yè)應通過阿米巴經(jīng)營對員工樹立以下學習導向：首先，為理念認同而持續(xù)學習，不做理念違和的貌合神離者；其次，為專業(yè)度至上而持續(xù)學習，不做單點碎片式的機械操作者；最后，為組織發(fā)展而持續(xù)學習，不做墨守成規(guī)的被動響應者。經(jīng)研究表明，無論是絕對利潤還是銷售利潤率，學習型企業(yè)都比傳統(tǒng)企業(yè)要高數(shù)倍。學習型組織就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。在學習型組織內(nèi)，通過不斷的學習，全員的專業(yè)水平將得到持續(xù)提升，使得人才成為企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的自我造血能力增強；通過不斷學習來滿足每位員工內(nèi)心的強烈需求——提升自我能力，大大提高員工的歸屬感和成長性，從而有效解決人才流失這一令企業(yè)頭疼的問題，使企業(yè)的凝聚力增強；通過不斷的學習，可以讓新員工迅速成長，讓老員工可塑性和勝任力更強，使企業(yè)人才儲備更豐富；通過不斷學習和反思，使得工作中的缺陷不斷被改進，工作中的優(yōu)點被不斷放大，企業(yè)進入良性的決策執(zhí)行正循環(huán)，使得企業(yè)的工作效率不斷提高。

三、結(jié)語

稻盛和夫曾說：“公司的根本是為員工謀幸福......我一直認為，只有員工們體會到幸福才能快樂工作，這樣公司才能發(fā)展?！睘閱T工提供更好的物質(zhì)回報和精神滿足，讓員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果，是企業(yè)實現(xiàn)愿景目標的內(nèi)在保證。作為企業(yè)管理者，我們想要緊密團結(jié)每一代的企業(yè)員工，僅僅依靠情懷是不夠的，離不開持續(xù)為員工提供更好的物質(zhì)回報和精神滿足。因此，國有企業(yè)更要注重改變現(xiàn)有的收入分配機制，創(chuàng)新成果分享機制，拿出經(jīng)營成果增量部分的適當比例用于分享激勵，使得阿米巴經(jīng)營成果與全體員工共享，這也是一種經(jīng)營體制與核算機制的變革，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)各組織及成員對實現(xiàn)利潤的貢獻度進行獎勵分配，使員工真正成為經(jīng)營者。當每位員工習慣對標業(yè)界最高水平，主動而為謀求改進，全力以赴達目標，企業(yè)實現(xiàn)整體利潤水平提升、釋放既定業(yè)績體量目標就不再只是管理者的夢。