企業(yè)繼任者體系建設(shè)研究
——以W企業(yè)為例

劉繁華

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100070）

一、繼任者計(jì)劃概述

（一）繼任者計(jì)劃概念

繼任者計(jì)劃具體指的是通過(guò)建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來(lái)評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫(kù)，以獲得當(dāng)前和未來(lái)所需的核心能力[1]。繼任者計(jì)劃對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展是雙贏的[2]。

企業(yè)管理者的繼任者計(jì)劃，通常是作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的部分被關(guān)注，可見(jiàn)其對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要程度。企業(yè)必須有后備人才團(tuán)隊(duì)來(lái)規(guī)避崗位變動(dòng)出現(xiàn)的斷層風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)縮短回填空崗的周期，滿足企業(yè)自身發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。然而，在現(xiàn)階段的研究中，更多的關(guān)注是在家族企業(yè)傳承[3]、家族企業(yè)繼任者計(jì)劃的實(shí)施上[4]，這與我國(guó)的代際傳承觀念有很大關(guān)聯(lián)，只關(guān)注股東股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的繼任也可以理解。國(guó)內(nèi)較少關(guān)注到的是，各崗位本身同樣需要培養(yǎng)繼任者來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)營(yíng)運(yùn)，在這方面國(guó)外的企業(yè)比國(guó)內(nèi)要更加重視，也做得比較完善，值得我們借鑒和探討。

（二）實(shí)施繼任者計(jì)劃的重要性

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展，尤其是在人才管理層面。當(dāng)員工從崗位調(diào)崗或離職，就會(huì)使該崗位產(chǎn)生空缺，長(zhǎng)時(shí)間空缺便會(huì)使這個(gè)崗位的工作運(yùn)轉(zhuǎn)困難。繼任者體系的構(gòu)建，能夠在此時(shí)確保有合適的人選，能在職位空缺時(shí)快速有效補(bǔ)位，避免出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間關(guān)鍵職位空缺和人才斷層。

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)進(jìn)行核心技能傳承。關(guān)鍵職位的技能也需要很好地被傳承?！袄^任者”并不只是繼任崗位位置這么簡(jiǎn)單，更多的是有能力承接核心業(yè)務(wù)。繼任者體系的構(gòu)建為這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)提供了良好的保證。

繼任者體系的構(gòu)建可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)，能夠幫助員工了解職業(yè)生涯發(fā)展的方向和層級(jí)，讓他們對(duì)于自己的發(fā)展有明確的規(guī)劃。而明確的發(fā)展規(guī)劃能帶給員工歸屬感，并且使員工對(duì)企業(yè)、崗位產(chǎn)生工作黏性，進(jìn)而激發(fā)員工的自主能動(dòng)性、積極性及創(chuàng)新性，為企業(yè)帶來(lái)最大化利益[5]。

繼任者體系的構(gòu)建可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行合理配置。既能充分調(diào)動(dòng)員工的潛能，進(jìn)而幫助企業(yè)做到人-崗匹配，又能在了解員工的潛能后，避免企業(yè)在不清楚人才狀況的情況下，因用錯(cuò)人而在一些諸如投資這樣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，產(chǎn)生盲目的投資行為。換言之，構(gòu)建繼任者體系，可以在一定程度上避免企業(yè)重要資源的浪費(fèi)。

二、W企業(yè)繼任者計(jì)劃體系建設(shè)概述

（一）繼任者計(jì)劃

W企業(yè)經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登知名雜志[6]，時(shí)常身居世界500強(qiáng)榜首，還曾多次當(dāng)選最具價(jià)值品牌。經(jīng)營(yíng)多年，W企業(yè)在世界180多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了多家商場(chǎng)、多個(gè)干倉(cāng)配送中心以及鮮食配送中心，擁有員工10萬(wàn)余人。W企業(yè)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化。非常注重對(duì)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所當(dāng)?shù)貑T工的運(yùn)用，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層，幾乎所有的員工都來(lái)自經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所所在地的本土居民，女性員工占比近66%，總監(jiān)級(jí)以上的員工中也存在近一半的女性。為了更好地支撐企業(yè)能夠全方位發(fā)展并且可以快速應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境，W企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)策略日趨完善，自啟動(dòng)繼任者計(jì)劃項(xiàng)目至今，人才甄別模型和流程都在不斷優(yōu)化，高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目也在隨業(yè)務(wù)變化不斷迭代與更新。

（二）人才鉆石模型

為了更專注地討論針對(duì)各類人才最重要的甄別維度，W企業(yè)啟動(dòng)了新的人才盤點(diǎn)工具——“人才鉆石模型”。人才鉆石模型中包含三大類別人才：1.高潛人才——人才的能力、敏捷度和抱負(fù)使其晉升到更高領(lǐng)導(dǎo)崗位的速度顯著快于同一職級(jí)其他員工。2.領(lǐng)域?qū)＜摇y以替代且其專業(yè)知識(shí)或技能在某個(gè)領(lǐng)域?qū)緲I(yè)務(wù)成功起到至關(guān)重要的作用。3.價(jià)值貢獻(xiàn)者——員工對(duì)組織產(chǎn)生積極影響，但目前尚未被評(píng)定為高潛人才或領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

W企業(yè)的繼任者計(jì)劃中包含這三大類人才。其中，高潛人才是中高管繼任者的堅(jiān)實(shí)后備力量。結(jié)合個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，高潛人才會(huì)通過(guò)發(fā)展中心的測(cè)評(píng)、商業(yè)模擬沙盤及行動(dòng)學(xué)習(xí)等項(xiàng)目，加速領(lǐng)導(dǎo)力提升，為繼任做好準(zhǔn)備。

（三）高潛人才盤點(diǎn)及校準(zhǔn)

W企業(yè)使用人才潛力評(píng)估體系甄別人才，其包括三個(gè)潛力維度：能力、敏銳度、抱負(fù)。有別于人才九格圖，潛力評(píng)估體系更強(qiáng)調(diào)依據(jù)人才的日常關(guān)鍵行為，更客觀地識(shí)別其潛力：

1.能力——體現(xiàn)出思路開(kāi)闊以及與他人有效合作所需的技能和特點(diǎn)。尤其是在復(fù)雜情況下能看到關(guān)鍵點(diǎn)，將關(guān)鍵點(diǎn)轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的方案步驟后，執(zhí)行并跟進(jìn)到底，以解決問(wèn)題。W企業(yè)認(rèn)為，這種能力不能通過(guò)績(jī)效識(shí)別出來(lái)，因?yàn)榭?jī)效與正在做的職位及工作內(nèi)容有關(guān)，如果職位和工作內(nèi)容發(fā)生變動(dòng)，績(jī)效會(huì)隨之改變，而能力相對(duì)于績(jī)效而言，體現(xiàn)著更為穩(wěn)定的特質(zhì)。

2.敏銳度——積極培養(yǎng)新能力，能在新的、不同的和極具挑戰(zhàn)的情境下迅速掌握主動(dòng)。敏銳度高的人才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤并且迅速做出自我修正、適應(yīng)性較強(qiáng)可以快速學(xué)習(xí)新事物，還可以在學(xué)習(xí)后快速應(yīng)用所學(xué)。這一點(diǎn)是企業(yè)非?？粗氐臐摿S度，快速迭代的能力使高潛人才被信任去推進(jìn)更大的項(xiàng)目，承擔(dān)更大的責(zé)任，當(dāng)然他們也因自己快速迭代的能力可以很好地完成任務(wù)。

3.抱負(fù)——表現(xiàn)出承擔(dān)更多職責(zé)和擔(dān)任更高領(lǐng)導(dǎo)職位的強(qiáng)烈意愿。W企業(yè)認(rèn)為，抱負(fù)不僅是想要獲得提升機(jī)會(huì)的個(gè)人意愿，而是主要體現(xiàn)在行為本身的素質(zhì)——員工在現(xiàn)有職位上是否愿意更多地去接受新的挑戰(zhàn)和新的事物。抱負(fù)是三項(xiàng)潛力標(biāo)準(zhǔn)中唯一可能有較大變動(dòng)的，其隨著人才所處的境況或許會(huì)發(fā)生改變。

W企業(yè)的潛力評(píng)估體系具有一定的優(yōu)勢(shì)，首先，它從傳統(tǒng)的“主觀判定”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥陀^行為為證”，它是基于員工日常工作的行為表現(xiàn)，結(jié)合潛力標(biāo)準(zhǔn)的特征對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)分。其次，評(píng)估體系從注重現(xiàn)時(shí)績(jī)效轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅匚磥?lái)潛力。W企業(yè)所識(shí)別和培養(yǎng)的高潛人才，是具有在面對(duì)各種未來(lái)的事務(wù)或突發(fā)事件，都可以自如應(yīng)對(duì)并且做出變革創(chuàng)新能力的人，而不僅僅是應(yīng)對(duì)當(dāng)下業(yè)務(wù)問(wèn)題的人。

（四）制定人才培養(yǎng)方案

W企業(yè)在人才培養(yǎng)方案制定過(guò)程中，先是經(jīng)過(guò)多輪的人才盤點(diǎn)，然后召開(kāi)相關(guān)會(huì)議，高管參與的校準(zhǔn)會(huì)議會(huì)對(duì)高潛人才的勝任力優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)點(diǎn)展開(kāi)討論，最終確定年度盤點(diǎn)的高潛人才名單，并商討人才培養(yǎng)方式、具體項(xiàng)目及導(dǎo)師匹配。高潛名單確定后，發(fā)展中心會(huì)安排高潛人才參與相關(guān)測(cè)評(píng)，更加客觀地識(shí)別人才的優(yōu)勢(shì)及機(jī)會(huì)點(diǎn)。將前兩項(xiàng)信息結(jié)合在一起后，HR（人力資源）部門會(huì)更深入地與高潛人才的直線經(jīng)理及部門管理層探討，確定機(jī)會(huì)點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)方案。然后與高潛人才進(jìn)行溝通，邀請(qǐng)他們參與高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目，并做進(jìn)展跟蹤和實(shí)時(shí)復(fù)盤。

實(shí)施人才保留計(jì)劃W企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才愿意與企業(yè)共同發(fā)展的關(guān)鍵在于：個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化的契合度以及企業(yè)是否為人才提供機(jī)遇和平臺(tái)。價(jià)值觀相契合可以使員工獲得精神層面的滿足感，這種滿足感使得員工愿意與企業(yè)“齊心協(xié)力”，共同成長(zhǎng)與發(fā)展，而較好的機(jī)遇和平臺(tái)，則可以使員工對(duì)自己的未來(lái)規(guī)劃和藍(lán)圖有所保證，讓員工安心留在企業(yè)發(fā)展，機(jī)遇使員工獲得學(xué)習(xí)、晉升的機(jī)會(huì)，好的平臺(tái)則可以讓他們可以發(fā)揮潛能，發(fā)掘更多的可能性，承擔(dān)更多的新挑戰(zhàn)。

（五）管理層積極參與高潛人才的培養(yǎng)

高潛人才被識(shí)別出來(lái)后，管理層會(huì)在高潛人才培養(yǎng)的三個(gè)環(huán)節(jié)重點(diǎn)參與：第一，管理層是商業(yè)沙盤模擬和行動(dòng)學(xué)習(xí)中的教練，引導(dǎo)高潛人才在實(shí)踐過(guò)程中不斷提升；第二，每三個(gè)月管理層參與高潛發(fā)展項(xiàng)目進(jìn)展更新會(huì)議，對(duì)于人才動(dòng)態(tài)及學(xué)習(xí)效果，他們會(huì)分享觀察和建議；第三，管理層會(huì)出席高潛人才發(fā)展項(xiàng)目的“畢業(yè)典禮”。在“畢業(yè)典禮”中，高潛人才會(huì)展示他們的方案，管理層會(huì)向他們提問(wèn)，從而挑戰(zhàn)和拓展他們的思維。最后，管理層會(huì)根據(jù)高潛的表現(xiàn)給出反饋，以作為項(xiàng)目的總結(jié)。

三、繼任者體系建設(shè)要點(diǎn)總結(jié)

（一）繼任者體系建設(shè)的幾個(gè)維度

1.人才盤點(diǎn)

企業(yè)要想獲得持續(xù)性發(fā)展、贏得市場(chǎng)，歸根到底還得拼人才。因此，企業(yè)應(yīng)該開(kāi)展有效的人才盤點(diǎn)，適時(shí)清點(diǎn)企業(yè)人力資源存量，合理規(guī)劃未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，建立長(zhǎng)效的人才評(píng)價(jià)機(jī)制，將人才看作企業(yè)內(nèi)部的無(wú)形資產(chǎn)，進(jìn)行更有效的“資源”配置，確保企業(yè)在發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，組織和公司業(yè)務(wù)能夠保持原狀穩(wěn)定進(jìn)行，持續(xù)推進(jìn)發(fā)展業(yè)務(wù)。通過(guò)人才盤點(diǎn)，可形成企業(yè)自身的人才賬本，將與關(guān)鍵崗位相匹配的高潛人才，全部記錄在冊(cè)。

2.人才甄選

在將人才盤點(diǎn)完成后，要進(jìn)一步對(duì)人才進(jìn)行選擇，也就是在人才庫(kù)中甄選出重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象進(jìn)行下一步培養(yǎng)。一般甄選人才可以根據(jù)勝任力模型來(lái)進(jìn)行選擇，該模型通常包括兩個(gè)部分：一是如技能、行為和經(jīng)驗(yàn)的表層特征，是可以后天被培養(yǎng)與發(fā)展的；二是如態(tài)度、價(jià)值觀、人格特質(zhì)和內(nèi)驅(qū)力等深層特征[7]，作為員工核心人格的部分，不易培育發(fā)展，但又深入影響員工行為和表現(xiàn)。甄選人才后，就可以構(gòu)建一個(gè)人才梯隊(duì)，便于日后的培訓(xùn)及調(diào)用。

3.人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)

高潛力人才培養(yǎng)就是FSHC的積累過(guò)程，是指組織通過(guò)人才培養(yǎng)來(lái)縮小高潛力人才現(xiàn)有的能力績(jī)效水平，與將來(lái)所需的能力和績(jī)效水平的差距、以幫助員工成長(zhǎng)的活動(dòng)。根據(jù)FSHC的理論，F(xiàn)SHC是在特定的環(huán)境中通過(guò)在職學(xué)習(xí)、崗位實(shí)踐、輪崗鍛煉，承擔(dān)挑戰(zhàn)中形成的。同時(shí)，W企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)之一是把實(shí)踐當(dāng)作重要的發(fā)展手段。所以，要將多種培養(yǎng)方法相互結(jié)合、使用，才能使人才培養(yǎng)達(dá)到良好效果[8]。

4.人才激勵(lì)

在繼任者體系建設(shè)乃至整個(gè)企業(yè)的人力資源管理中，激勵(lì)都是非常重要的一步。有效、正向的激勵(lì)，可以讓繼任者忠誠(chéng)度、穩(wěn)定度更高，還能使其更加主動(dòng)、自愿地在企業(yè)需要時(shí)接任。激勵(lì)的方法主要就在于薪酬與福利方面，薪酬與福利可以存在一定彈性，對(duì)于人才梯隊(duì)的不同層級(jí)企業(yè)可以設(shè)定不同薪資，繼而激勵(lì)員工更加努力地工作；其次，還可以給繼任者充分參與項(xiàng)目的機(jī)會(huì)或授予他們相應(yīng)權(quán)限，這樣可以讓員工對(duì)組織有更多的信任和歸屬感[9]。

（二）繼任者體系建設(shè)需要注意的要點(diǎn)

1.管理層要高度重視和參與

繼任者在列人員應(yīng)該獲得來(lái)自公司上層足夠的指導(dǎo)、資源和鼓勵(lì)。企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)共同策劃并實(shí)施繼任者計(jì)劃，參與到人才盤點(diǎn)、人才甄選、人才培養(yǎng)和人才激勵(lì)等各個(gè)步驟中去，把握決策方向；同時(shí)，通過(guò)擔(dān)任繼任者的導(dǎo)師定期與繼任者進(jìn)行見(jiàn)面和分享，保證繼任者計(jì)劃的實(shí)施能獲得足夠的助力。

2.注意防止高潛人才的流失

如果對(duì)高潛人才進(jìn)行了上述復(fù)雜步驟的培養(yǎng)而人才最終卻流失了，那對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)損失，所以，要想辦法防止所培養(yǎng)的高潛人才流失。首先，應(yīng)該營(yíng)造積極正面的組織氛圍，增加人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，使人員在崗位上獲得足夠的存在感與滿足感。其次，應(yīng)該建立健康的內(nèi)部晉升和任用制度[10]，員工職業(yè)晉升通道的建設(shè)是企業(yè)繼任計(jì)劃制定的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，必須明確地告知員工存在晉升可能，這樣才能激勵(lì)員工留下并且繼續(xù)為了晉升而努力奮斗。企業(yè)繼任計(jì)劃并非僅僅涉及公司領(lǐng)導(dǎo)人的繼任，它還包括企業(yè)關(guān)鍵崗位的繼任。繼任計(jì)劃作為一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程，其繼任成功與否直接關(guān)系企業(yè)的成敗，因此，企業(yè)繼任計(jì)劃必須納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。W企業(yè)的繼任者計(jì)劃也證實(shí)了這一結(jié)論[11]。設(shè)定合理的員工職業(yè)晉升通道，可以保證各級(jí)崗位都有合適的人才來(lái)填補(bǔ)空缺，保證了員工自始至終的工作積極性和文化認(rèn)同感，保障了企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生變化時(shí)能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)降到最低。

企業(yè)繼任者選拔從成立之初起就應(yīng)該實(shí)施制度化、規(guī)范化、流程化。這樣既能保證企業(yè)不會(huì)因單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的離去而發(fā)生重大改變，同時(shí)也能大大提高企業(yè)員工的工作積極性。將每個(gè)崗位的繼任都納入企業(yè)繼任計(jì)劃中，更加確保企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)健性與持續(xù)性。同時(shí)，在實(shí)施繼任者計(jì)劃時(shí)，要注意繼任者與目標(biāo)的動(dòng)態(tài)匹配，只有更加匹配的人才，才能在該崗位上盡其所能。繼任者計(jì)劃使公司的人才架構(gòu)變得更加清晰明了，建立繼任者體系不僅僅是為了填補(bǔ)職位的空缺，也可以用來(lái)重塑組織架構(gòu)，在公司內(nèi)部隨時(shí)調(diào)配合適的人才。