創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的提振措施及實(shí)踐探索
——以國網(wǎng)省級電科院為例

王 林

（國網(wǎng)福建省電力有限公司電力科學(xué)研究院，福建 福州 350007）

企業(yè)的靈魂在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，由此可見，企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是有創(chuàng)新人才提供的支持。事實(shí)證明，要想使創(chuàng)新人才優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，通過提振在職狀態(tài)的方式，對其積極性進(jìn)行激發(fā)很有必要，本文所討論課題的現(xiàn)實(shí)意義也在于此。

一、創(chuàng)新人才發(fā)展現(xiàn)狀

1.人才發(fā)展外部環(huán)境迎來新機(jī)遇

《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》中提出，“激發(fā)人才創(chuàng)新活力，深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革，全方面培養(yǎng)、引進(jìn)、用好人才”；《中共福建省委關(guān)于制定福建省國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二〇三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》中提出，“激發(fā)人才創(chuàng)新活力和潛力，構(gòu)建更具競爭力吸引力的人才政策體系和服務(wù)體系”。某國網(wǎng)省級電科院（以下簡稱A院）作為福建省人才高地建設(shè)單位，是電力行業(yè)高端人才聚集的單位，發(fā)揮企業(yè)人才資源優(yōu)勢，集聚創(chuàng)新能量，激發(fā)發(fā)展活力，建立更加適應(yīng)科學(xué)發(fā)展要求的制度環(huán)境創(chuàng)造有利契機(jī)。

2.人才發(fā)展內(nèi)部環(huán)境發(fā)生戰(zhàn)略變化

黨的十九屆五中全會(huì)從戰(zhàn)略和全局的高度，擘畫了我國未來五年乃至更長時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展新藍(lán)圖。國網(wǎng)公司于2021年在公司“兩會(huì)”中提出“一業(yè)為主、四翼齊飛、全要素發(fā)力”發(fā)展總體布局，對人才工作提出了激活人才“第一資源”，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的工作要求。省公司“兩會(huì)”提出“2382”發(fā)展方略，對人才工作提出了培育“智慧大腦”，建設(shè)智力與人才高地的工作要求。A院在公司“兩會(huì)”中提出“133”發(fā)展路線，對人才工作提出了在建設(shè)人才高地上取得新成果的工作要求。基于當(dāng)前的電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，A院在人才發(fā)展方向、專家人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、人才作用發(fā)揮等面臨新的發(fā)展良機(jī)。

二、提振創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的意義

創(chuàng)新型人才定義其核心關(guān)鍵詞是有創(chuàng)新性，無論是創(chuàng)新精神抑或是創(chuàng)新能力，即具有才能、創(chuàng)造活動(dòng)、做出價(jià)值。有才能區(qū)別于普通工作者；創(chuàng)造活動(dòng)區(qū)別于一般職能工作；做出價(jià)值區(qū)別于工作產(chǎn)出的有效性。實(shí)踐中不難發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型人才其施展才能、創(chuàng)造活動(dòng)、做出價(jià)值都是在在職狀態(tài)下完成的，可見一個(gè)良好的在職狀態(tài)對于其發(fā)揮績效尤為重要。

1.在職狀態(tài)的內(nèi)涵

在職狀態(tài)是個(gè)體和組織契合的狀態(tài)。這種狀態(tài)可以是職業(yè)倦怠也可以是工作投入。職業(yè)倦?。˙urnout）是指個(gè)體在工作重壓下產(chǎn)生的身心疲勞與耗竭的狀態(tài)。 最早由美國心理學(xué)家費(fèi)登伯格（Freudenberger）于1974 年提出的，他認(rèn)為職業(yè)倦怠是一種最容易在助人行業(yè)中出現(xiàn)的情緒性耗竭的癥狀。隨后馬勒詩（Maslach）等人把對工作上長期的情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱為職業(yè)倦怠。與之相反的是工作投入，是指心理上對工作的認(rèn)同，并將工作績效視為一個(gè)人價(jià)值觀的反映。作為這一概念的最早提出者卡恩（Kahn）將工作投入定義為“組織成員控制自我，以使自我與工作角色相結(jié)合”。在Kahn看來，自我與工作角色實(shí)際上處于一個(gè)動(dòng)態(tài)和相互轉(zhuǎn)化的過程中。當(dāng)工作投入較高時(shí)，個(gè)體會(huì)將自己的精力投入到角色行為中（self-employment），并在角色中展現(xiàn)自我（selfexpression）；相反，當(dāng)工作投入較低時(shí)，個(gè)體則會(huì)將自我抽離于工作角色之外，以避免自己創(chuàng)造出工作角色所需要的績效，并有可能產(chǎn)生離職意愿。

2.創(chuàng)新人才發(fā)揮績效需要良好的在職狀態(tài)

要想讓創(chuàng)新人才得到最好的施展，發(fā)揮其最大績效，需要使其處于工作投入的狀態(tài)。如果其處于職業(yè)倦怠的狀態(tài)，就將其調(diào)整至工作投入狀態(tài)；或者其處于較低的工作投入狀態(tài)，就將其調(diào)整至較高的工作投入狀態(tài)。這被稱之為提振在職狀態(tài)。

從個(gè)體激勵(lì)視角看，提振工作投入狀態(tài)是創(chuàng)新人才成長過程的持續(xù)優(yōu)化，是指他們憑借周圍環(huán)境條件，在科技活動(dòng)中充分發(fā)揮自身的人力資本優(yōu)勢，取得科學(xué)研究成果，做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，并獲得自身成功的過程。是一個(gè)受多種因素影響的復(fù)雜過程；從組織發(fā)展視角看，提振這種狀態(tài)是創(chuàng)新人才持續(xù)融入組織，通過支撐人才創(chuàng)造價(jià)值，優(yōu)化組織能力的過程。這種人和組織的適配使組織團(tuán)體動(dòng)力最大化，組織能力因素匹配最優(yōu)化，組織主體創(chuàng)新人才激勵(lì)最大化。

三、提振在職狀態(tài)的探索

1.在職狀態(tài)影響因素成熟度評價(jià)

影響創(chuàng)新人才在職狀態(tài)的因素很多，也很復(fù)雜，但從系統(tǒng)論的角度來看，對其起影響的因素不外兩個(gè)方面，內(nèi)部因素和外部因素[1]。內(nèi)部因素就是創(chuàng)新人才的個(gè)人特質(zhì)，自我對在職狀態(tài)的調(diào)動(dòng)，這些個(gè)人特質(zhì)包括創(chuàng)新人才的個(gè)人特質(zhì)、技能；外部因素包括組織工作任務(wù)。組織工作任務(wù)是指組織影響變量，包括電科院戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時(shí)內(nèi)部因素和外部因素通過共享價(jià)值觀和諧時(shí)，可達(dá)到較好的在職狀態(tài)。

為便于了解在職狀態(tài)的各個(gè)因素，本研究使用楊及東教授的“團(tuán)體動(dòng)力激勵(lì)模型”進(jìn)行分析。該模型認(rèn)為，組織中唯一能動(dòng)因素——積極在職狀態(tài)，是帶動(dòng)組織團(tuán)體動(dòng)力的核心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的基本要素主要有三個(gè)維度，個(gè)人特質(zhì)，工作任務(wù)，共享價(jià)值觀。契合了在職狀態(tài)的內(nèi)部、外部因素。

為便于精細(xì)分析，本研究對三個(gè)維度做了進(jìn)一步拆分。

個(gè)人特質(zhì)分為人才職業(yè)特質(zhì)（簡稱：人才）和專業(yè)技能特質(zhì)調(diào)研（簡稱：技能）；

工作任務(wù)分為戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、（領(lǐng)導(dǎo)）風(fēng)格。

表1

對企業(yè)組織干預(yù)因素個(gè)體的成熟度初步做定性判斷，以便對薄弱方面進(jìn)行進(jìn)一步診斷。

2.在職狀態(tài)影響因素診斷

要提振在職狀態(tài)，既需要對在職狀態(tài)有定性的了解，還需要進(jìn)一步做出定量的診斷，以便確定有針對性的措施，主要診斷工具如下。

霍蘭德職業(yè)傾向測試（Self-Directed Search）是最為經(jīng)典的個(gè)人特質(zhì)測評工具?；籼m德（John Holland）認(rèn)為，個(gè)人職業(yè)傾向特性與職業(yè)之間應(yīng)有一種內(nèi)在的對應(yīng)關(guān)系，可針對個(gè)人特質(zhì)、共享價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)研診斷。

蓋洛普（Gallup）認(rèn)為優(yōu)秀的組織業(yè)績來源于敬業(yè)員工，敬業(yè)員工來源于適宜的管理。通過探尋創(chuàng)新人才12個(gè)問題，評估創(chuàng)新員工對組織氛圍的認(rèn)可度就是敬業(yè)度?？墒褂蒙w洛普Q12測評法（The Gallup Q12）對工作任務(wù)進(jìn)行調(diào)研診斷。

有效工作飽和度是通過員工自我對每日工作狀態(tài)的寫實(shí)評價(jià)的匯總，大數(shù)據(jù)透視各部門領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新人才工作安排的“有效”反饋，可作為工作任務(wù)的診斷工具。

診斷的原則：

（1）對個(gè)人特質(zhì)因素，堅(jiān)持人才為根，分析人才管理狀態(tài)，挖掘提供優(yōu)質(zhì)智力支撐的基因。

（2）對工作任務(wù)因素，堅(jiān)持支撐為本，調(diào)研可優(yōu)化支撐服務(wù)機(jī)制的組織原因。

3.在職狀態(tài)診斷結(jié)論

基于麥肯錫7S模型（Mckinsey 7S Model），從職業(yè)特質(zhì)因素、工作任務(wù)有效飽和度因素和組織工作氛圍指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵因素著手，分析目前組織環(huán)境制約創(chuàng)新人才培養(yǎng)的主要因素可知，企業(yè)人才培養(yǎng)在組織方面存在的不足主要有以下4個(gè)方面。一是組織對創(chuàng)新人才發(fā)展目標(biāo)不明確，將人才資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能的目標(biāo)不明確；二是創(chuàng)新人才發(fā)展通道不明確，現(xiàn)有通道對扎根專業(yè)的員工激勵(lì)不足；三是給予創(chuàng)新人才培養(yǎng)的資源不足，人才干事創(chuàng)業(yè)存在心有余力不足的情況；四是創(chuàng)新人才薪酬傾斜不夠，對于貢獻(xiàn)較大的創(chuàng)新人才激勵(lì)不足。企業(yè)急需整合內(nèi)外資源，構(gòu)建創(chuàng)新人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)更多的創(chuàng)新人才，以適應(yīng)時(shí)代和發(fā)展的需求。

四、在職狀態(tài)提振措施與成效

近幾年，A院按照中央關(guān)于深化國企改革部署，主要通過深化三項(xiàng)制度改革，聚焦“六能”目標(biāo)，持續(xù)提升企業(yè)活力動(dòng)力。 在推進(jìn)“三改”工作同時(shí)，通過提振在職狀態(tài)的方式，對員工在職環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)改革工作良性循環(huán)。即根據(jù)調(diào)研診斷結(jié)果，匯總形成組織和人才現(xiàn)狀差距報(bào)告，主要圍繞團(tuán)隊(duì)動(dòng)力基本要素的三個(gè)維度（個(gè)人特質(zhì)、工作任務(wù)、共享價(jià)值觀）開展分析。形成改善建議報(bào)告和提升組織能力和人才管理能力的課程，主要從公司、中層領(lǐng)導(dǎo)和員工三個(gè)層面提出提振措施。

從公司層面來看，為創(chuàng)新人才提供展現(xiàn)個(gè)性及能力的平臺(tái)十分重要，這就要求公司以分析報(bào)告為依據(jù)，通過對創(chuàng)新部門所表現(xiàn)出的組織氛圍進(jìn)行干預(yù)的方式，確保創(chuàng)新人才價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，將打造少內(nèi)耗、多理解的環(huán)境的工作提上日程，給予創(chuàng)新人才足夠的重視，為創(chuàng)新人才的成長提供幫助，使其在職狀態(tài)得到提振。如果條件允許，公司可酌情調(diào)整戰(zhàn)略部署、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作對應(yīng)飽和工作度的占比，通過新增挑戰(zhàn)型工作的方式，為人才發(fā)展助力；在人才養(yǎng)成方面，關(guān)鍵是要將工作給創(chuàng)新人才所帶來成就感和樂趣相結(jié)合，結(jié)合創(chuàng)新人才在發(fā)展、成長方面所提出需求，為其提供相應(yīng)的空間。實(shí)踐上，在公司層面出臺(tái)《院全面加強(qiáng)科技創(chuàng)新和推動(dòng)人才高質(zhì)量發(fā)展若干舉措》《院人才隊(duì)伍建設(shè)方案》，明確了打造“權(quán)威型領(lǐng)軍、復(fù)合型總師、進(jìn)取型青優(yōu)”三支人才隊(duì)伍，提升增強(qiáng)科技引領(lǐng)能力、技術(shù)供給能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的人才培養(yǎng)及科技創(chuàng)新目標(biāo)。

對部門領(lǐng)導(dǎo)而言，對企業(yè)發(fā)展起決定作用的創(chuàng)新人才的追求，并不局限于物質(zhì)，還包括精神，這就要求部門領(lǐng)導(dǎo)對此類人才的訴求進(jìn)行準(zhǔn)確洞察，結(jié)合人才所表現(xiàn)出能力，對相應(yīng)工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，在此基礎(chǔ)上，通過情景化調(diào)整與動(dòng)態(tài)化調(diào)整相結(jié)合的方式，確保人才潛力得到充分激發(fā)。對此，結(jié)合不同部門專業(yè)特點(diǎn)，出臺(tái)《構(gòu)建技術(shù)人才成長通道實(shí)施方案》，建立各專業(yè)技術(shù)人才成長通道，拓展了創(chuàng)新人才發(fā)展空間，讓創(chuàng)新人才更專注于專業(yè)發(fā)展，提升專業(yè)能力。同時(shí)完善部門領(lǐng)導(dǎo)的物質(zhì)激勵(lì)工具，實(shí)施崗位分紅激勵(lì)實(shí)施和雙創(chuàng)項(xiàng)目收益分紅實(shí)施方案，通過薪酬傾斜，有效激勵(lì)了創(chuàng)新人才內(nèi)生動(dòng)力。

對創(chuàng)新人才而言，往往更希望在自由且具有個(gè)性化的氛圍中工作，這主要是因?yàn)閯?chuàng)新工作只有打破常規(guī)才能取得理想成績。要想使此類人才脫穎而出，前提是要做到自由創(chuàng)新，而提振在職狀態(tài)的意義，便是由組織帶頭為創(chuàng)新人才提供持續(xù)不斷的激勵(lì)?，F(xiàn)階段，省級電科院已對需要增強(qiáng)的能力進(jìn)行了明確，一是科技領(lǐng)導(dǎo)能力，以補(bǔ)齊技術(shù)短板為前提，使自身所具有創(chuàng)新能力、骨干所具有領(lǐng)導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮。為此企業(yè)完善了實(shí)驗(yàn)室實(shí)體化運(yùn)行機(jī)制，成立跨單位技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)，為創(chuàng)新人才發(fā)揮技術(shù)專長，提供了平臺(tái)；二是價(jià)值創(chuàng)造能力，充分利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營，促使成果向產(chǎn)品化進(jìn)行轉(zhuǎn)變，為價(jià)值轉(zhuǎn)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)助力，加大雙創(chuàng)項(xiàng)目收益分紅力度；三是技術(shù)供給能力，通過前瞻性發(fā)揮與整體謀劃相結(jié)合的方式，為專業(yè)管理提供幫助。

本項(xiàng)目實(shí)施以來，企業(yè)的創(chuàng)新人才在職狀態(tài)顯著提升。一是“權(quán)威型領(lǐng)軍、復(fù)合型總師、進(jìn)取型青優(yōu)”三支人才隊(duì)伍初具規(guī)模；二是獲省部級科技獎(jiǎng)12項(xiàng)，獲獎(jiǎng)等級再次取得突破，首次獲國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。時(shí)隔四年，1個(gè)牽頭項(xiàng)目再獲省科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)；三是初步建成技術(shù)人才成長通道，讓創(chuàng)新人才專注于技術(shù)研發(fā)，有效緩解了“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的現(xiàn)狀；四是創(chuàng)新柔性團(tuán)隊(duì)的組織應(yīng)用，根據(jù)攻關(guān)項(xiàng)目的不同組建了實(shí)驗(yàn)室實(shí)體化攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、跨單位技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)、三合一片區(qū)服務(wù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)三類柔性團(tuán)隊(duì)，為創(chuàng)新人才技術(shù)能力的發(fā)揮提供了保障；五是通過崗位分紅和項(xiàng)目分紅的薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步促進(jìn)了創(chuàng)新人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情和動(dòng)力。

五、結(jié)論

綜上，要想使創(chuàng)新人才得到持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是由企業(yè)、部門領(lǐng)導(dǎo)和人才自身對良好創(chuàng)新氛圍進(jìn)行打造，隨著工作所帶來成就感得到提高，人才在技術(shù)創(chuàng)新方面所表現(xiàn)出的熱情自然更加高漲。通過麥肯錫7S組織能力診斷邏輯依據(jù)理論模型，選取職業(yè)特質(zhì)因素、工作任務(wù)有效飽和度因素和組織工作氛圍指數(shù)三個(gè)關(guān)鍵因素，分析企業(yè)目前組織環(huán)境制約創(chuàng)新人才發(fā)展的主要因素，提出了構(gòu)建“1312”創(chuàng)新人才培養(yǎng)體系，通過制定人才發(fā)展規(guī)劃、建立人才成長通道、搭建人才培養(yǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)等措施，全面提振創(chuàng)新人才在職狀態(tài)，推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新人才大擴(kuò)容，推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新載體大提升，推動(dòng)支撐服務(wù)科技創(chuàng)新制度大優(yōu)化，使人才成為轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的根本力量。