心理契約視角下新生代員工激勵研究

姚 樂

(蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 蘇州 215009)

1 心理契約

心理契約是指組織和員工個體之間沒有明文規(guī)定，但是彼此之間相互付出和獲得回報匹配的一種主觀無形的心理約定。雙方之間約定的核心是彼此之間內(nèi)隱、不成文的相互責(zé)任，比如承諾、期望及貢獻(xiàn)報酬等。心理契約具有主觀性，它是隱藏在組織者與員工個人雙方內(nèi)心深處的，沒有正式的文字記錄。同時心理契約具有不確定性，契約雙方并不能明確對方的契約，雙方只能明確自己的契約。心理契約具有變化性，心理契約的主觀性和不確定性，決定了心理契約動態(tài)多變的特征。心理契約違背是指組織因為各種原因無法兌現(xiàn)對員工的承諾而導(dǎo)致員工產(chǎn)生一種短期的激烈的情緒。員工認(rèn)為組織背信棄義，無力履行諾言，使自己受到不公平的對待，因而產(chǎn)生警覺性。心理契約違背一旦產(chǎn)生，就會帶來許多負(fù)面影響，如組織整體績效下滑、形成不良的企業(yè)氛圍、員工消極怠工甚至離職。

2 新生代員工概述

新生代員工一般是指出生于1990年后的從業(yè)人員，新生代員工中大多數(shù)是獨生子女，他們是在改革開放下，經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展中各種文化沖擊下的復(fù)合體。這類人群目前逐漸成為企業(yè)的核心人群，是企業(yè)的新鮮血液，對于企業(yè)提升績效、組織的發(fā)展有著重要的作用。由于新生代員工受教育程度普遍較高，對自己的職業(yè)發(fā)展寄予厚望，在工作中還是在生活中都有自己獨到的觀念，因此這類人群個性鮮明，對工作要求非常挑剔，流動性較高。新生代員工大多數(shù)都有較高的文化水平，思想活躍，不會循規(guī)蹈矩按常理做事。

新生代員工自我意識相對較強(qiáng)，喜歡以自我為中心，團(tuán)隊意識不強(qiáng)。新生代員工喜歡挑戰(zhàn)性高的工作，他們向往自由的空間，不愿每天都重復(fù)同樣的工作，極其容易產(chǎn)生倦怠感。這類人群喜歡展現(xiàn)自己的能力，關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展，追求自身價值實現(xiàn)，在易變和不完全確定的工作環(huán)境中能充分發(fā)揮他們個人的能力，能應(yīng)對各種突發(fā)狀況。

新生代員工初入職場，在學(xué)生到職員的身份轉(zhuǎn)換過程中，需要一定的時間去適應(yīng)，造成新生代員工整體離職率普遍較高。新生代員工初入職場，要面臨身份的轉(zhuǎn)換過程：學(xué)生期間，學(xué)習(xí)道路相對平坦，很少會經(jīng)歷挫折，心理承受能力相對較差；一旦走入職場，新生代員工心理上難免會有不適感，如果沒有有效的辦法來解決這一問題，只會導(dǎo)致他們的工作績效越來越差，工作沒有熱情，最終導(dǎo)致新生代員工的離職。

3 新生代員工心理契約研究

企業(yè)員工新老更新交替，新生代員工也必然成為企業(yè)的新生力量，新生代員工激勵管理問題成為企業(yè)亟需解決的重要議題。研究新生代員工激勵問題，了解其顯性與隱形期待，從而針對新生代員工心理契約研究、制定出可持續(xù)的激勵措施和激勵體系。

從心理契約的角度來看，組織的責(zé)任與員工的責(zé)任在一定程度上是相互影響的。在現(xiàn)代企業(yè)中存在這樣的一種現(xiàn)象：組織與員工之間并不是對等的關(guān)系，往往都是組織起決定作用。員工在得到組織給員工提供的一系列條件和承諾后，才會調(diào)整自己的行為與態(tài)度，確保自身行為符合組織要求。如果組織無法兌現(xiàn)條件和承諾，讓員工感受到了不公或感覺被組織拋棄放棄的時候，無法平息自身情緒，產(chǎn)生了一定壓力，甚至轉(zhuǎn)換成負(fù)面的情緒體驗，這就造成了心理契約違背。對于出生于1990年后的新生代員工來說，當(dāng)他們感受到企業(yè)對自己不公平待遇或者不合理管理，就會出現(xiàn)一些負(fù)面的反應(yīng)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，大多數(shù)新生代員工在心理契約破裂后都會出現(xiàn)整體績效水平低、工作滿意度低、工作熱情減少、工作效率降低的情況。負(fù)面情緒極大地影響了工作績效，使得員工對企業(yè)的忠誠度降低，最終可能產(chǎn)生離職。新生代員工重視自己的個人感受，不喜歡組織的約束，渴望得到歸屬感。一旦出現(xiàn)權(quán)威壓制或者他們的權(quán)利被剝奪的時候，他們對待工作就會出現(xiàn)消極抵抗和自我放棄。新生代員工們在心理契約破裂到極點時，容易做出一些過激的行為，甚至出現(xiàn)反社會行為，例如和上級發(fā)生沖突、偷竊、泄漏企業(yè)信息等行為。

4 基于心理契約下激勵新生代員工的對策

4.1 實施全面薪酬激勵戰(zhàn)略

有效的績效薪酬水平和福利機(jī)制是構(gòu)建心理契約的最低保障。新生代員工并不是以追求高工資作為首要目標(biāo)，更希望擁有一份具有挑戰(zhàn)和獲得尊重的工作。但是這并不代表不考慮薪酬，當(dāng)薪酬水平不足以支撐生活所需，心理契約就會破裂。因此，對于新生代員工的薪酬需要考慮多方面的因素。首先是物質(zhì)激勵發(fā)揮效果，建立一個公平、公正的績效考核體系，薪酬的標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)，績效制度公開透明，具有競爭性；同時保證薪酬水平具有合理性和競爭性，建立可供選擇的彈性福利方案，增強(qiáng)員工的幸福感。

薪酬激勵是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的重要手段，只有確保公平合理的薪酬體系才能實現(xiàn)心理契約的有效性。應(yīng)結(jié)合新生代員工特性，建立全面薪酬戰(zhàn)略，以激發(fā)其工作積極性和工作績效。全面薪酬戰(zhàn)略包含了股票期權(quán)或員工持股計劃等內(nèi)容。在心理契約的基礎(chǔ)上制定有效的薪酬福利機(jī)制，不以簡單的績效獎勵為主，在工作中可以給予薪酬福利來激勵員工。

4.2 完善新生代員工激勵體系

從關(guān)系維度上分析，新生代員工更愿意企業(yè)改善管理方式，形成良好的工作氛圍。新生代員工在選擇工作時，首先考慮的是自我價值能否實現(xiàn)，能否獲得人格尊重，并不是把薪資水平放在首位。束縛性太強(qiáng)的企業(yè)制度也會讓新生代員工產(chǎn)生逆反心理。他們需要一個自由的空間充分發(fā)揮自己的能力。新生代員工在企業(yè)中已占據(jù)重要位置，但大多數(shù)的企業(yè)管理者在管理的過程中并沒有將人視為管理的核心，只是圍繞著組織的目標(biāo)去要求員工怎么做，并沒有調(diào)動員工工作積極性和應(yīng)對挑戰(zhàn)的主動性，對新生代員工個人的生理需求、心理要求常常忽視，只是簡單地用制度去管理新生代員工。

因此，組織需要建立公開、公正的企業(yè)文化，改善新生代員工的工作態(tài)度和行為方式，形成自身心理契約。構(gòu)建心理契約的基礎(chǔ)就是讓新生代員工能夠信任組織的企業(yè)文化，讓他們對自己所在的企業(yè)有安全感，能夠安心在企業(yè)工作。研究調(diào)查顯示，員工的組織公平感與信任息息相關(guān)，而心理契約則能在雙方獲得一定回報之前確保員工與組織互相信任。組織的企業(yè)文化保持公正、公開可以使企業(yè)與員工之間距離不斷拉近。

在企業(yè)管理中，一方面要在制度執(zhí)行上嚴(yán)格要求，同時也要考慮人性化管理機(jī)制，使得管理更加貼合人性。企業(yè)需要營造一個平等、自由的工作環(huán)境，讓組織領(lǐng)導(dǎo)與新生代員工之間有穩(wěn)定和長期的溝通渠道，確保新生代員工擁有主人翁意識和歸屬感，激發(fā)自身內(nèi)驅(qū)力，提高新生代員工的滿意度。

4.3 建立新生代員工職業(yè)發(fā)展平臺

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，新生代員工在衡量自己與組織之間的主要關(guān)系中，關(guān)系維度要比發(fā)展維度高，這說明企業(yè)需要積極關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，完善人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供更多平臺。企業(yè)需要積極拓展員工未來發(fā)展職業(yè)規(guī)劃通道，不斷優(yōu)化健全新生代員工發(fā)展路徑，讓他們了解認(rèn)知自身在企業(yè)的發(fā)展方向，提升員工的企業(yè)忠誠度，確保他們與企業(yè)共同發(fā)展。

職業(yè)生涯管理是一個動態(tài)的過程，是組織與新生代員工簽訂的無形心理契約。拓展員工未來發(fā)展職業(yè)規(guī)劃通道，可以幫助新生代員工認(rèn)清在組織的定位。新生代員工剛進(jìn)入職場，都有2個共性，就是盲目性和沖動性。因此，新生代員工首先要分析自己選擇的行業(yè)是否有發(fā)展前途，其次分析所在的公司是否有上升的空間。另一方面，管理者在平時需要留心觀察，通過崗位輪換等讓員工發(fā)現(xiàn)自己的興趣愛好及特長，與新生代員工保持穩(wěn)定連續(xù)的溝通，指導(dǎo)他們制定好在組織的職業(yè)規(guī)劃，確保新生代員工未來職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

培訓(xùn)是員工進(jìn)步的動力，同時也是企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)人才的重要途徑。管理者應(yīng)根據(jù)新生代員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展方向與不足為他們制定專屬的培訓(xùn)計劃，讓新生代員工看到自身的成長方向和發(fā)展空間。在制定職業(yè)發(fā)展通道時，企業(yè)需要將企業(yè)文化融入到新生代員工職業(yè)培訓(xùn)計劃中，讓新生代員工提升對企業(yè)的認(rèn)同感。

5 結(jié)語

組織與新生代員工之間形成的非顯性契約是心理契約的基礎(chǔ)，發(fā)揮心理契約對于新生代員工激勵績效作用、組織穩(wěn)定運行以及可持續(xù)發(fā)展有很強(qiáng)的正相關(guān)作用。對于新生代員工的管理必須要有針對性，應(yīng)根據(jù)新生代員工的個性特點，引導(dǎo)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多利益，并建立企業(yè)與個人的心理契約。