加快推進新時代蘇州高速公司多元化發(fā)展的思考

于玲玲，陳 斐

（蘇州市高速公路管理有限公司，江蘇 蘇州 215006）

根據中央“深化國有企業(yè)改革，加快國有經濟戰(zhàn)略性重組，推動國有資本做強做優(yōu)做大”的指導思想和蘇州市委、市政府圍繞服務地方經濟發(fā)展戰(zhàn)略，“推動國有經濟向關系國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域、重點基礎設施集中”的思路，蘇州市高速公路管理有限公司（以下簡稱“蘇州高速公司”）在“十三五”期間，抓住多個國家戰(zhàn)略在蘇州疊加推進的機遇期，努力把蘇州高速公司打造成國內一流的高速公路管理運營品牌，力爭成為省內高速營運企業(yè)市場化轉型與多元化經營的標桿，為推進區(qū)域一體化發(fā)展，實現(xiàn)市管高速公路資源優(yōu)勢互補、成本控制和發(fā)揮規(guī)模經濟效應而不懈努力。 本文以蘇州市高速公路管理為例，探討高速公路加快發(fā)展的路徑。

一、蘇州高速公司發(fā)展形勢分析和多元化發(fā)展的必要性

蘇州是長三角重要的中心城市之一，2020 年市委、市政府印發(fā)《關于開放再出發(fā)的若干政策意見》，圍繞“現(xiàn)代國際大都市、美麗幸福新天堂”的愿景，提出了通過開放推動創(chuàng)新發(fā)展、促進產業(yè)轉型、強化有效投入、優(yōu)化營商環(huán)境、塑造城市品質的30 條具體政策舉措，努力加速蘇州能級提升。 當前，蘇州正利用區(qū)位優(yōu)勢積極對接上海、 融入上海， 謀劃同城發(fā)展。而高速公路作為一種現(xiàn)代化的公路運輸通道，是傳輸物流的橋梁和紐帶，是推動經濟發(fā)展的大動脈，在當前經濟社會生活中發(fā)揮著越來越重要的作用。

蘇州高速公司作為最早管理蘇州市管高速公路的路公司， 在近20 年的運營中積累了豐富的管理經驗，所管轄路段一直保持著良好的技術狀況和通行服務品質，經營狀況持續(xù)良好。 但是，隨著運營時間的增長，道路管理、養(yǎng)護成本不斷增加，路公司相應承擔的經營風險也隨之加大。 為順應國企改革發(fā)展趨勢，進一步壯大主營主業(yè)，實現(xiàn)“十四五”倍增計劃， 蘇州高速公司主動在國家戰(zhàn)略部署下，深入推進整合融合，不斷優(yōu)化產業(yè)布局結構，減少同質化競爭，實施多元化發(fā)展，加快從管企業(yè)向管資本轉變，推動公司實現(xiàn)持續(xù)、良性的循環(huán)上升態(tài)勢，保障國有資產保值增值。

二、蘇州高速公司現(xiàn)狀

（一）公司基本情況及規(guī)模

蘇州高速公司前身為蘇州蘇嘉杭高速公路有限公司，成立于1999 年6 月18 日，高速公路開通于2002 年12 月8 日，是一家市管、國有的高速公路公司，目前主要負責蘇州境內常臺、常昆、常嘉和蘇錫支線共計156.4 公里的公路建設、 養(yǎng)護和通行收費以及沿線有關廣告、餐飲、會務、商貿、物業(yè)管理及加油服務等業(yè)務。 分別于2016 年吸收合并常昆高速公司、2019 年吸收合并蘇嘉甬高速公司，2019 年10 月28 日正式更名，2020 年起投資建設蘇臺高速七都至桃源段，逐步擴大了主營規(guī)模。 目前，蘇州高速公司實行三級管理，建立起了內控管理制度，擁有5 家分公司、6 家子公司、20 個基層單位，設股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、紀委、經理層、工會、團委，實質上形成了高速公路集團化的管理模式，公司資產總額達88.69 億元。

（二）現(xiàn)有的資源條件

蘇州高速公司所經營的高速公路交通區(qū)位優(yōu)勢明顯，多年來車流量始終保持穩(wěn)定增幅；沿線的服務區(qū)、道路救援、養(yǎng)護、系統(tǒng)設備設施等資源較為完善；一直以來自有資金、現(xiàn)金流充沛，資產負債率低，在高速公路收費管理方面形成了規(guī)范化、標準化、專業(yè)化的營運管理經驗。公司社會信譽良好，獲評全國文明單位、江蘇省文明單位、蘇州市文明單位、蘇州市5A 級勞動保障信譽等級單位等諸多榮譽，在區(qū)域內具有一定的品牌影響力。 這些資源及品牌優(yōu)勢為公司今后實現(xiàn)做強做優(yōu)做大奠定了良好基礎。

（三）面臨的主要問題

從近3 年營業(yè)收入結構看，公司主要收入來源相對單一，對通行費收入的依賴性較強，而輔業(yè)剛剛起步，發(fā)展尚不平衡，與當前“一帶一路”、長三角區(qū)域一體化發(fā)展、自貿區(qū)建設等國家倡議、戰(zhàn)略下的社會開放形勢、快速發(fā)展的趨勢不相適應。 主要表現(xiàn)為：一是在現(xiàn)有的通行條件和收費政策下主業(yè)營收進一步增長的空間較小。 二是相關輔業(yè)體量小，市場競爭力不足，前期成本投入較大，短期內難以形成對主業(yè)的有效補充。 三是現(xiàn)有人力資源缺乏資本運作人才、經營管理人才、專業(yè)技術人才，對未來多元化發(fā)展支撐作用不足。

（四）內在的需求與風險

從公司長期發(fā)展的角度看，高速公路不是永續(xù)經營的資產，要保持可持續(xù)經營，公司就必須抓住有利時機，利用好經營20 年來積累的資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢等內部資源優(yōu)勢，通過合理配置提高資源利用效率，加快上市研究和多元化戰(zhàn)略發(fā)展。 加大對外投資步伐，擴大自身品牌優(yōu)勢，增加市場影響力，助推其他業(yè)務成長，培育利潤增長點。

當然，多元化經營并不是包治企業(yè)發(fā)展的萬全之策。 它容易分散企業(yè)的資源配置，使每一個意欲發(fā)展領域無法得到充足的資源支持，在與專業(yè)化競爭對手競爭時可能會失去優(yōu)勢，特別是在啟動實施初期， 會增加一定的企業(yè)管理難度和管理成本，在一定程度上加大了對企業(yè)經營的考驗。 因此，公司在規(guī)劃多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須關注多元化經營的利弊，充分利用企業(yè)多元化經營的優(yōu)勢，規(guī)避或化解多元化經營的缺點，按照“先主后輔”的次序，以發(fā)展主業(yè)為公司第一戰(zhàn)略，在此基礎上培育和打造輔助產業(yè)，以實現(xiàn)公司的可持續(xù)經營目標。

三、蘇州高速公司多元化發(fā)展的研究

（一）以黨建為引領，穩(wěn)中求進，明確發(fā)展方向

蘇州高速公司實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略， 是深入實施國企改革三年行動，推動高質量發(fā)展的需要，公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹落實黨的十九屆六中全會精神、省市黨代會精神、全市經濟工作會議精神，以“成為國內一流的高速公路管理營運品牌”為企業(yè)愿景，按照“穩(wěn)中求進”的總基調，依靠自身優(yōu)勢資源，在做強做優(yōu)現(xiàn)有主業(yè)的同時努力提升服務質量、 積極開拓收入來源，力爭實現(xiàn)營業(yè)收入穩(wěn)中有增、社會服務高效滿意、股東回報保持穩(wěn)定、員工發(fā)展健康幸福的目標。加強黨建領航發(fā)展。 蘇州市第十三次黨代會精神要求蘇州經濟社會發(fā)展要立足新發(fā)展階段， 完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，服務和融入新發(fā)展格局，以推動高質量發(fā)展為主題，以改革創(chuàng)新為根本動力，這為公司多元化發(fā)展提供了精神保障。 公司要在黨的基本理論、基本路線、基本方略的指引下，鞏固深化黨史學習教育成果； 嚴格落實黨風廉政建設責任制，提高黨員干部敢于擔當、勇于創(chuàng)新、真抓實干的工作能力；把黨建融入生產、經營、管理，真正推進多元化發(fā)展落地見效，推動企業(yè)長效發(fā)展。

（二）創(chuàng)新驅動，打造產業(yè)布局

根據對外部形勢的研判和對公司自身情況的分析，蘇州高速公司擬在“十四五”期間，以高速公路營運為核心業(yè)務，積極圍繞收費營運開展業(yè)務布局和業(yè)務拓展。

1.服務區(qū)綜合開發(fā)業(yè)務是公司加快市場化轉型的主力軍。 以成為國內一流高速公路服務營運商為愿景，謀劃發(fā)展、開拓創(chuàng)新：一是通過明確服務區(qū)定位、提升服務區(qū)形象、加強宣傳營銷、尋求外部合作等方式，按照“一區(qū)一特色，差異化發(fā)展”的目標，不斷打造蘇州高速特色服務區(qū)品牌。 二是通過升級硬件設施、挖掘數(shù)據流量、提升服務質量等方式，著力建設智慧服務區(qū)，不斷升級群眾出行體驗。 三是逐步豐富服務區(qū)經營業(yè)態(tài)，推動“服務區(qū)+”發(fā)展戰(zhàn)略，延伸“服務區(qū)+便民”服務，拓展“服務區(qū)+旅游”融合，深化“服務區(qū)+政策”宣傳，實施“線上+線下”的經營模式。 四是加快提升服務區(qū)自營品牌，著力推廣服務區(qū)連鎖化經營。

2.道路業(yè)務。 （1）專業(yè)道路養(yǎng)護業(yè)務是公司實現(xiàn)市場化轉型的重要業(yè)務。一是提升專業(yè)能力，加強團隊人員、設備設施、管理機制的專業(yè)化水平。 二是穩(wěn)步拓展市場，爭取承做集團內全部道路養(yǎng)護業(yè)務，實施拓展外部市場。三是導入外部資源，拓展產業(yè)鏈布局、強化核心競爭力，加強戰(zhàn)略合作，與外部單位構建戰(zhàn)略合作關系。（2）道路應急救援是支持營運核心主業(yè)的關鍵性業(yè)務。 一是以提升能力為核心， 完善“智慧救援”建設，提升提前預警、應急救援、統(tǒng)籌應變等能力。 二是現(xiàn)階段以高速公路收費營運補貼應急救援業(yè)務，探索建立新盈利模式。三是穩(wěn)步拓展外部市場，以集團內部市場為基礎向外探索。

3.物業(yè)管理業(yè)務是公司從“路上”走向“路下”的先行業(yè)務。一是內部挖潛，盤活公司自有資產，加強實施資產租賃經營，穩(wěn)定租金收入。 二是充分利用內部市場獲取業(yè)務，提升運行能力。 三是探索發(fā)展“路下”業(yè)務，包括“路下”商業(yè)地產和非商業(yè)地產的物業(yè)服務。

4. 投融資平臺是公司實現(xiàn)多元化發(fā)展與轉型的關鍵性業(yè)務。 一是明確以戰(zhàn)略型投資為主，財務型投資為輔；以權益類投資為主，信用類投資為輔；以市內投資為主，市外投資為輔的投資方式。 二是通過內部體系建設以及外部合作，有效把控投資風險。 三是拓寬融資渠道，探索建立多層級、多主體的融資格局。四是加強資本運作，積極探索優(yōu)質資產的上市可能性。

5.智慧高速是公司未來發(fā)展方向，也是引領發(fā)展的關鍵。 一是深化業(yè)務協(xié)同，包括公司內部和集團內部業(yè)務協(xié)同。 二是加強與外部優(yōu)秀企業(yè)合作，引入外部合作伙伴。 三是堅持把創(chuàng)新作為智慧高速業(yè)務發(fā)展的源動力，積極開展數(shù)字化與智慧化的轉型，更好地賦能高速公路安全通行能力，為公司高質量發(fā)展增添優(yōu)勢。

（三）統(tǒng)攬全局，落實保障舉措

1.深化改革和資源整合。 根據國企改革三年行動計劃相關要求， 積極推進企業(yè)運行機制改革，逐步向市場化模式過渡。 加速構建公司市場競爭力，加強集團內部各業(yè)務板塊間的合作交流，增強協(xié)同效應，實現(xiàn)業(yè)務轉型和優(yōu)化。 拓展利用外部資源，加強外部資源的獲取與整合。 結合混合所有制改革等契機，在“十四五”期間對部分市場化程度高、業(yè)務成熟度高的業(yè)務，嘗試開展混合所有制改革，充分引入、導入外部資源。

2.全面提升營運管理水平。高速公路管理營運水平的持續(xù)提升是高速公路營運核心主業(yè)不斷發(fā)展、實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模倍增目標的基礎保障。要以構建長效管理機制為保障，以“循序漸進、聚焦核心、多元布局、融合發(fā)展”為思路，借助大數(shù)據、云計算、物聯(lián)網、AI 等先進技術，加快“智慧高速”建設，不斷完善高速公路營運管理系統(tǒng)，促進高速公路核心主業(yè)不斷升級發(fā)展。

3.加大市場拓展，實現(xiàn)多元化擴張。公司擁有充沛的現(xiàn)金流，是投資實現(xiàn)多元化擴張戰(zhàn)略的基礎保障；公司要積極動腦盤活存量資產，努力開源節(jié)流、降本增效，保障國有資本保值增值。 同時，要通過自身經營與服務能力的不斷提升， 努力開發(fā)外部客戶，不斷尋求外部市場的拓展，逐步提升市場競爭力，進一步保障倍增目標的實現(xiàn)。

4.加速人才培養(yǎng)，助推多元化發(fā)展。要把企業(yè)發(fā)展目標和員工的發(fā)展目標有機結合， 加強人才培養(yǎng)、人才引進、選拔聘任和激勵考核。 要創(chuàng)新工作方法， 建立長效人才培養(yǎng)機制和崗位雙向選拔機制，夯實公司人才梯隊建設。 要深入推進與高等院校的產學研合作， 逐步完善公司人才培育平臺建設，成為推動公司多元化快速發(fā)展的有力支撐。

四、結語

在社會經濟持續(xù)快速發(fā)展、 道路基礎設施迅猛建設、信息化應用高度廣泛的新時代，蘇州高速公司的多元化發(fā)展選擇能為區(qū)域交通運輸提供支持和服務，既符合形勢要求，也是公司整體利益和發(fā)展的需要。公司將抓住當前有利時機，認真落實黨的十九屆六中全會和省市黨代會精神，自覺扛起“爭當表率、爭做示范、走在前列”的重大使命。 始終抓牢高速公路收費營運這個基本盤， 以服務地方經濟社會發(fā)展為目標，將創(chuàng)新作為發(fā)展的核心動力。將資本運作作為關鍵助力， 圍繞“做好主業(yè)”“加強輔業(yè)”“開拓新業(yè)”實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。逐步完成公司業(yè)務結構和發(fā)展動能轉型，實現(xiàn)高質量發(fā)展，有力推進建設“千億級”綜合交通產融集團，助力蘇州建設展現(xiàn)“強富美高”新圖景的社會主義現(xiàn)代化強市。