基于激勵(lì)機(jī)制的事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化

文/秦莉（臨沂仲裁委員會(huì)辦公室）

在事業(yè)單位人力資源管理制度改革中，用人制度和分配制度作為重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，而其核心在于人員激勵(lì)，這也使事業(yè)單位在培訓(xùn)人才過程中將激勵(lì)機(jī)制作為最為重要的舉措，激勵(lì)機(jī)制在事業(yè)單位人力資源管理工作中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。因此事業(yè)單位在人力資源管理工作中，宜通過建立科學(xué)和完善的激勵(lì)機(jī)制，充分地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，進(jìn)一步促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，為事業(yè)單位的快速發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。本文對(duì)于當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題進(jìn)行剖析，從薪酬政策、職位晉升、績(jī)效考核、培訓(xùn)激勵(lì)和精神激勵(lì)等方面探討事業(yè)單位人力資源管理的優(yōu)化，以及事業(yè)單位機(jī)構(gòu)改革的思路和舉措，對(duì)于建立一支服務(wù)全面、能力突出的管理和技術(shù)隊(duì)伍具有十分重要的意義。

一、相關(guān)概念

（一）激勵(lì)的概念

不同學(xué)者對(duì)于激勵(lì)的概念有不同的理解和認(rèn)識(shí)，其中最有代表性的有四種，第一種，斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為激勵(lì)是在高水平的努力下，完成組織發(fā)展目標(biāo)，但對(duì)于個(gè)體的特殊需求難以滿足；第二種，杜柏林認(rèn)為激勵(lì)的概念存在不同于存在關(guān)聯(lián)的兩種，從個(gè)人的角度出發(fā)，激勵(lì)是激發(fā)個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)大動(dòng)力；第三種，鄭國(guó)譯斯認(rèn)為激勵(lì)是企業(yè)根據(jù)員工的實(shí)際情況以及需求，制定完善的獎(jiǎng)懲制度，建立企業(yè)內(nèi)部支持環(huán)境，通過信息的傳遞激發(fā)員工工作能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；第四種，李寶元認(rèn)為激勵(lì)屬于個(gè)人行為，可以強(qiáng)化組織和個(gè)人目標(biāo)的默契程度，也就是促使企業(yè)員工通過人力資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)[1]。

（二）激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制指在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過程中，在激勵(lì)主體的作用下，促使激勵(lì)客體和激勵(lì)因素之間相互作用和影響，此外，也可指企業(yè)內(nèi)在激勵(lì)關(guān)系、運(yùn)行方式和發(fā)展變化之間的總和。激勵(lì)機(jī)制兩種不同的要素，其一是根據(jù)員工的需求制定相應(yīng)的激勵(lì)措施；其二是員工完成工作的基本能力；所以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)工作的兩種要素是員工需求和能力。但在實(shí)際工作中，員工在激勵(lì)機(jī)制的作用下，可以完成相應(yīng)的工作，而不是直接滿足員工的需求，是在提高企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工提出的需求給予一定的滿足[2]。

（三）人力資源管理概念

人力資源管理的概念是在彼得德魯克提出人力資源概念之后產(chǎn)生的。美國(guó)科學(xué)家皮格爾斯等人通過認(rèn)識(shí)到人事管理的有效性，認(rèn)為人事管理在企業(yè)管理中起著重要和決定性的作用。經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，人力資源管理從招聘、錄用、晉升、考核等各個(gè)階段，通過組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃，來(lái)提升員工的能力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。今天的人力資源管理有幾個(gè)重要的功能:一是人力資源的重組；二是整合人力資源；三是人力資源管理；四是人力資源支付功能。在企業(yè)中，人力資源管理主要是對(duì)員工的績(jī)效薪資進(jìn)行整合，從而對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與培訓(xùn)，在為員工規(guī)劃個(gè)人發(fā)展的同時(shí)有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，以上均為人力資源發(fā)揮的主要作用。

二、事業(yè)單位人力資源管理激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）精神激勵(lì)存在的問題

事業(yè)單位管理層很少與員工傾心交談，未給與員工認(rèn)可及鼓勵(lì)，從而導(dǎo)致事業(yè)單位的員工人心渙散，無(wú)法團(tuán)結(jié)一致，甚至彼此推卸責(zé)任，過于注重自身利益，對(duì)同事及單位的利益不管不顧。并且事業(yè)單位很大程度上忽略了員工的個(gè)人成長(zhǎng)，導(dǎo)致大部分員工具有嚴(yán)重的雇用思想，工作只是為了工資，并無(wú)其他目標(biāo)。

（二）物質(zhì)激勵(lì)存在的問題

目前，事業(yè)單位的管理者忽略了對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，當(dāng)員工完成業(yè)績(jī)指標(biāo)后，未給予員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，員工心里會(huì)產(chǎn)生失落感，并且其他員工也會(huì)對(duì)此產(chǎn)生偏見，從而無(wú)法全身心地投入到工作中，因此事業(yè)單位也難以更好的發(fā)展[3]。

（三）員工晉升空間有限

現(xiàn)階段，事業(yè)單位各個(gè)層次的員工均具有職位晉升需求，其中中層管理人員的需求更加明顯[4]。從被晉升者的角度來(lái)看，職位晉升可以最大程度上激發(fā)被晉升者的潛能，為單位培養(yǎng)出諸多專業(yè)人才。但事業(yè)單位在晉升環(huán)節(jié)仍舊有所欠缺，忽略了員工的實(shí)際需求及內(nèi)心感受，事業(yè)單位對(duì)于外來(lái)人才的重視程度過高，沒有對(duì)單位的內(nèi)部人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，導(dǎo)致單位內(nèi)部人才心生不滿，喪失了不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的信心，工作積極性呈現(xiàn)不斷下降的趨勢(shì)，職位晉升機(jī)制的不合理導(dǎo)致員工的工作興趣較低，未充分考慮到單位的利益，對(duì)事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)不利影響。

（四）員工教育培訓(xùn)效果不佳

近年來(lái)，雖然事業(yè)單位經(jīng)常組織相關(guān)培訓(xùn)，但培訓(xùn)形式不夠多樣化，培訓(xùn)內(nèi)容也較為單一，所以培訓(xùn)效果并不理想。事業(yè)單位的培訓(xùn)計(jì)劃不夠全面，通常以內(nèi)部培訓(xùn)為主，對(duì)于事業(yè)單位而言，內(nèi)部培訓(xùn)的自主權(quán)更多，無(wú)論是在時(shí)間方面，還是在內(nèi)容方面，均具有較強(qiáng)的靈活性，同時(shí)不會(huì)對(duì)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)的順利開展造成不必要的干擾，但是，如果始終停留在內(nèi)部培訓(xùn)，那么模式及觀念均十分落后，無(wú)法實(shí)時(shí)更新，員工無(wú)法接受外部的培訓(xùn)模式及內(nèi)容。

三、事業(yè)單位激勵(lì)存在問題的原因分析

（一）精神激勵(lì)存在問題的原因分析

事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)層往往認(rèn)為激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)，這種認(rèn)識(shí)過于片面。但是在單位的實(shí)際運(yùn)作中，激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)具有明顯的差異，是無(wú)法將兩者混為一談的，比如，在強(qiáng)化模式范圍內(nèi)的負(fù)強(qiáng)化，其原本就屬于一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，因此，在實(shí)施正面獎(jiǎng)勵(lì)措施的整個(gè)階段里，也需注重適當(dāng)?shù)膽土P及約束措施，如果忽略了這一點(diǎn)，那么激勵(lì)效果也不夠理想。雖然，事業(yè)單位也定期開展培訓(xùn)活動(dòng)，但并沒有足夠重視員工的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展前景，通常情況下事業(yè)單位都是直接從外界引進(jìn)相關(guān)人才，很少對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)[5]。導(dǎo)致員工發(fā)展需求和單位需求之間相互矛盾，最終結(jié)果就是降低了員工對(duì)單位的忠誠(chéng)度。事業(yè)單位的管理層未給予員工充分的尊重、理解和關(guān)愛，與員工溝通時(shí)較為冷漠，有些員工會(huì)畏懼管理者，沒有與管理者敞開心扉交流的勇氣，對(duì)于自身的意見也有所保留，這種現(xiàn)象對(duì)單位的經(jīng)營(yíng)發(fā)展無(wú)疑是一種不利影響。

（二）物質(zhì)激勵(lì)存在問題的原因分析

事業(yè)單位的管理層認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)僅僅是工資和獎(jiǎng)金兩方面，沒有考慮其他多方面的因素。此外，物質(zhì)激勵(lì)需要與相應(yīng)制度存在緊密聯(lián)系，只有在兩者相結(jié)合的情況下，才能使物質(zhì)激勵(lì)充分發(fā)揮出自身作用。但事業(yè)單位目前的物質(zhì)激勵(lì)與相應(yīng)制度并無(wú)聯(lián)系，在其物質(zhì)激勵(lì)中，員工的固定工資占據(jù)很大比例，致使物質(zhì)激勵(lì)缺乏較強(qiáng)的激勵(lì)性[6]。

（三）員工績(jī)效考核體系不合理

事業(yè)單位在考核過程中對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)重視程度過高，同時(shí)又缺乏有效的績(jī)效溝通，而忽略了績(jī)效考核的初心，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理兩者之間無(wú)任何差異，因此，沒有過多重視績(jī)效溝通，嚴(yán)重影響了績(jī)效管理機(jī)制作用的有效發(fā)揮。并且，事業(yè)單位正逐漸摒棄傳統(tǒng)的人事管理，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化的人力資源管理機(jī)制，但是，事業(yè)單位績(jī)效考核機(jī)制依然使用傳統(tǒng)的考評(píng)制度，員工和領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)均是從四個(gè)方面完成，其中最重要的是工作能力和業(yè)績(jī)，此外還有思想道德和勤奮程度，但這四個(gè)方面都缺少量化指標(biāo)，都是描述性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)內(nèi)容沒有重視到單位不同崗位的需求，對(duì)于描述性的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)又不具備可操作性。

（四）教育培訓(xùn)機(jī)制不合理

教育培訓(xùn)這項(xiàng)管理活動(dòng)應(yīng)具有強(qiáng)烈的目的性，主要在于可以切合實(shí)際地提高員工對(duì)工作的認(rèn)可度，真正提高參與培訓(xùn)人員的工作技能。并且教育培訓(xùn)還要求較強(qiáng)的針對(duì)性，將實(shí)際情況與實(shí)際需求完美融合，只有這樣，培訓(xùn)效果才會(huì)更加理想[7]。顯然，事業(yè)單位在教育培訓(xùn)方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它并沒有清晰認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)目的，在開展教育培訓(xùn)之前，也沒有與員工進(jìn)行交流探討，導(dǎo)致教育培訓(xùn)沒有針對(duì)性。這種過于盲目的培訓(xùn)并不會(huì)帶來(lái)良好的效果，甚至出現(xiàn)適得其反的不良狀況。

四、事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化改善措施

（一）精神激勵(lì)方面的改善措施

精神激勵(lì)主要以精神為核心，對(duì)員工創(chuàng)造性及主動(dòng)性的提高具有積極影響，其最終目的是促使員工的精神需求得到良好滿足。一是目標(biāo)激勵(lì)，事業(yè)單位需要為員工設(shè)計(jì)合適的目標(biāo)，使員工在今后的工作中目標(biāo)感更加強(qiáng)烈，滿腔熱血地開展所有工作，使員工的工作行為更加規(guī)范。在制定目標(biāo)的過程中，應(yīng)避免個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)產(chǎn)生偏差，保障兩者之間的一致性。目標(biāo)難度應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況來(lái)制定，不可使員工認(rèn)為遙不可及，從而喪失完成目標(biāo)的信心，還需注意近期目標(biāo)及遠(yuǎn)期目標(biāo)共同制定[8]。二是工作激勵(lì)，為員工分配最為適宜的工作，使其獲得自我實(shí)現(xiàn)的廣闊空間。現(xiàn)階段事業(yè)單位部分員工認(rèn)為工作枯燥乏味，沒有較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性。因此，事業(yè)單位可將某些崗位的工作范圍擴(kuò)大，豐富員工的工作內(nèi)容，使員工對(duì)工作始終保持著新鮮感。同時(shí)，還可采用工作輪換的方法，避免工作安排過于死板，增添其靈活性，有效提高了工作的趣味程度。三是情感激勵(lì)，事業(yè)單位實(shí)施情感激勵(lì)的整個(gè)階段里，應(yīng)遵循信任、關(guān)心、尊重的原則。當(dāng)員工被充分信任時(shí)，其自身的主觀能動(dòng)性可以得到最大程度的發(fā)揮，工作也會(huì)更加細(xì)致、認(rèn)真。

事業(yè)單位的管理層應(yīng)充分信任員工的表現(xiàn)。對(duì)員工的素質(zhì)、職業(yè)技能、品德均保持信任態(tài)度，會(huì)使員工的責(zé)任感更加強(qiáng)烈，為單位貢獻(xiàn)自身的力量。此外，事業(yè)單位的管理層要以平等的姿態(tài)來(lái)面對(duì)普通員工，與員工交流的過程中注意語(yǔ)氣及表達(dá)方法，盡量減少命令式的語(yǔ)言，適當(dāng)給予員工認(rèn)可及鼓勵(lì)，在員工心中樹立良好的領(lǐng)導(dǎo)形象。

（二）物質(zhì)激勵(lì)方面的改善措施

物質(zhì)激勵(lì)是充分激發(fā)員工工作興趣的有效有段，如果想滿足員工的需求，首先應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)來(lái)入手，當(dāng)員工生日時(shí)，為其送上真摯的短信祝福語(yǔ)，并提前訂好生日蛋糕，組織大家共同為員工慶生，促使員工感受到單位的心意，從而更加熱愛單位[9]。對(duì)于階段考核成績(jī)優(yōu)異的員工，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品，不僅可以使該員工繼續(xù)努力，為單位創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，也對(duì)單位實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化具有重要意義。對(duì)于家庭十分困難的員工，事業(yè)單位可適當(dāng)給予其物質(zhì)方面的幫助，比如貧困資金、換季衣服、日常用品等，使員工在溫暖的大家庭中努力工作，樹立良好的單位形象。

（三）完善員工績(jī)效考核機(jī)制

首先應(yīng)重新設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，彰顯出崗位及職務(wù)之間的不同之處。事業(yè)單位的管理層對(duì)考核內(nèi)容及方法進(jìn)行制定的階段里，應(yīng)以事業(yè)單位各個(gè)部門的工作性質(zhì)作為參考重點(diǎn)，還需充分考慮到考核標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)不清晰、主觀性強(qiáng)的內(nèi)容，盡可能地量化相關(guān)內(nèi)容，確保在考核和記錄時(shí)更加簡(jiǎn)單。在分值設(shè)置方面，需要充分考慮到事業(yè)單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及員工實(shí)況，展開相應(yīng)分析。還需構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制，向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員反饋實(shí)際考核結(jié)果，使領(lǐng)導(dǎo)層能夠了解到員工的考核成績(jī)。

（四）改善教育培訓(xùn)機(jī)制

在開展培訓(xùn)之前，事業(yè)單位管理層應(yīng)多方位、多角度對(duì)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行仔細(xì)分析，從而使培訓(xùn)更具針對(duì)性及有效性。培訓(xùn)需求調(diào)查需從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一是員工個(gè)人層面，主要是員工預(yù)期的職業(yè)發(fā)展方向及所處階段，為員工耐心講解疑難問題；二是崗位層面，主要是崗位職責(zé)要求員工應(yīng)該具備的素質(zhì)；三是公司層面，主要是分析事業(yè)單位的發(fā)展實(shí)況及發(fā)展目標(biāo)。只有對(duì)上述需求產(chǎn)生明確的認(rèn)知，才可以更合理地為員工安排培訓(xùn)機(jī)會(huì)[10]。并且，事業(yè)單位的管理層還需營(yíng)造積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，積極宣傳培訓(xùn)的重要價(jià)值，促使員工主動(dòng)參與培訓(xùn)。

在日常工作中，需注意對(duì)員工的自我引導(dǎo)，使其清晰認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)與自身發(fā)展之間的聯(lián)系。此外，事業(yè)單位的管理層需將培訓(xùn)效果的考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)工作提到日程上。利用書面測(cè)試、技能操作等方法來(lái)評(píng)價(jià)員工的培訓(xùn)效果，深入了解員工對(duì)此次培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，并獎(jiǎng)勵(lì)成績(jī)優(yōu)異的員工，在員工面前進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使其他員工向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，對(duì)于成績(jī)不理想的員工也要進(jìn)行批評(píng)，使其及時(shí)總結(jié)自身在工作中存在的種種缺陷，爭(zhēng)取下次取得更加優(yōu)異的成績(jī)。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的作用下，可以有效增強(qiáng)員工參與培訓(xùn)的積極性，促使培訓(xùn)效果更加理想。

五、結(jié)論

綜上所述，在社會(huì)高速發(fā)展的背景下，事業(yè)單位已經(jīng)獲得了較大進(jìn)步，但在員工激勵(lì)機(jī)制方面依然不夠完善，從而造成人才流失、單位利潤(rùn)減少、發(fā)展停滯不前的不良狀況。為了進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)員工的工作積極性，事業(yè)單位在日后經(jīng)營(yíng)發(fā)展中應(yīng)從以下幾方面入手：其一，應(yīng)高度重視對(duì)員工精神激勵(lì)，使員工擁有理想的發(fā)展空間及工作環(huán)境；其二，應(yīng)給予員工良好的物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于業(yè)績(jī)好的員工及時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品；其三，注重績(jī)效考核機(jī)制的完善，設(shè)計(jì)出明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求，擴(kuò)大考核力度，全面提升員工的專業(yè)能力；其四，應(yīng)改善教育培訓(xùn)機(jī)制，首先必須了解單位及員工的實(shí)際需求，然后有針對(duì)性地開展相關(guān)培訓(xùn)。

相關(guān)鏈接

人力資源管理，（Human Resource Management，簡(jiǎn)稱HRM），人事管理的升級(jí)，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱。它是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。也是公司一個(gè)重要的職位。

學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓(xùn)與開發(fā)；4.績(jī)效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動(dòng)關(guān)系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質(zhì)。