基于資金池模式的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式探討

文/牛潔（濟(jì)南中南置業(yè)有限公司）

“資金池”模式是當(dāng)下時(shí)代的新興產(chǎn)物，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金具體運(yùn)轉(zhuǎn)的管理方式，影響著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的必經(jīng)之路[1]。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)旗下包括許多分支機(jī)構(gòu)，在自身建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理中都會(huì)產(chǎn)生資金消耗，需要大量的資金提供支撐，作為企業(yè)運(yùn)行的血液，項(xiàng)目建設(shè)的保證，資金有著不可忽視的作用，資金管理效率的高或低，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)行和未來發(fā)展起到關(guān)鍵作用。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理提高關(guān)注，借助“資金池”模式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，不斷提高資金管理效率，保證資金的充足性。以便更好投入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與建設(shè)中。

一、資金池的內(nèi)涵

資金池（Cash Pooling）是目前社會(huì)企業(yè)比較廣泛應(yīng)用的一種管理模式，又稱現(xiàn)金總庫，主要應(yīng)用在資金的統(tǒng)一和集中管控方面，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金合理調(diào)配的現(xiàn)金管理活動(dòng)。資金池最早由跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)公司與國(guó)際銀行聯(lián)手開發(fā)，是以統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)的資金為目標(biāo)，可以有效降低集團(tuán)持有的凈頭寸。說起資金池的具體負(fù)責(zé)事項(xiàng)，可以分為成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動(dòng)撥付預(yù)收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團(tuán)總部的上存、下借分別計(jì)息等內(nèi)容，以銀行現(xiàn)金管理服務(wù)為基礎(chǔ)，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的便捷，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)與子公司進(jìn)行資金的集中管控和調(diào)度，通過資金歸集下?lián)艿姆绞剑y(tǒng)籌分配企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，實(shí)現(xiàn)節(jié)省資金成本，提高資金利用率[2]。在資金池的操作方面，企業(yè)集團(tuán)會(huì)與銀行機(jī)構(gòu)簽署協(xié)議，達(dá)成合作關(guān)系，將集團(tuán)本身及子公司的資金賬戶統(tǒng)一交由銀行管理，合理運(yùn)用電子銀行系統(tǒng)，追蹤與監(jiān)控各子公司的資金賬戶，對(duì)超出規(guī)定額度的資金使用情況進(jìn)行梳理，將所超出的資金上劃至集團(tuán)總部賬戶中，集團(tuán)總部則根據(jù)分公司的資金預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，保證內(nèi)部資金使用走向良性循環(huán)。企業(yè)集團(tuán)總部是資金池運(yùn)作的主體，負(fù)責(zé)下級(jí)單位的資金下劃，資金上劃則是由電子銀行系統(tǒng)識(shí)別并自動(dòng)完成的。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，自身分支機(jī)構(gòu)和子公司較多，加之現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)和資金來往數(shù)額較大的特點(diǎn)，比較滿足資金池模式的使用需求，且管理控制力強(qiáng)，信息水平高，應(yīng)用資金池會(huì)取得比較可觀的效果。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容

（一）賬戶集中管理

“資金集中管理”主要指將整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行集中處理，統(tǒng)一交由集團(tuán)總部進(jìn)行直接管控、調(diào)度與使用，在實(shí)行資金集中管理后，企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)內(nèi)部的各項(xiàng)資金資源進(jìn)行整合與調(diào)配，切實(shí)提高資金利用率，規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，自身具備資金分散、管理層級(jí)復(fù)雜、子公司多等特點(diǎn)，在進(jìn)行資金管理時(shí)難免會(huì)遇到困難，如不能采取有效的手段進(jìn)行管理，將會(huì)影響集團(tuán)的資金效率，影響資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)[3]。在資金池模式下，企業(yè)可以構(gòu)建符合自身發(fā)展需求的“資金規(guī)范管理”賬戶體系，科學(xué)規(guī)劃資金使用標(biāo)準(zhǔn)與流程，合理運(yùn)用電子銀行等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使資金管理渠道保持暢通，為企業(yè)集團(tuán)的資金安全提供保障。不僅如此，財(cái)務(wù)集中管理要求企業(yè)集團(tuán)遵循“收支兩條線”的基本原則，將各分支機(jī)構(gòu)的資金收支賬戶進(jìn)行規(guī)范，明確規(guī)定資金收支范圍，使資金管理走向規(guī)范化。

（二）業(yè)務(wù)集中管理

站在企業(yè)集團(tuán)角度來看，由于各分支機(jī)構(gòu)數(shù)量居多，其中包括生產(chǎn)、銷售、人力、物力以及財(cái)力資源等多方面，在業(yè)務(wù)流程中極易出現(xiàn)一些不必要的交易環(huán)節(jié)，使得交易成本大大增加。在實(shí)施“財(cái)務(wù)集中管理”模式后，可以有效改善這一現(xiàn)象，降低企業(yè)的采購(gòu)與生產(chǎn)成本，節(jié)約資金?？梢哉f，財(cái)務(wù)資金管理是一項(xiàng)具有超高標(biāo)準(zhǔn)的工作，企業(yè)應(yīng)充分考慮實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，不斷提升總部與子公司的基礎(chǔ)管理效率，使業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理保持一致，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)集中管理的作用，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，以便更好對(duì)總部與所屬公司間的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集中管控。

（三）資金結(jié)算集中管理

在以往的工作中，企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)通過現(xiàn)金與銀行支票的形式進(jìn)行資金結(jié)算。在當(dāng)前時(shí)代下，結(jié)算業(yè)務(wù)逐漸增多，結(jié)算方式也呈現(xiàn)出靈活多樣性，像匯兌、信用證等結(jié)算方式逐步出現(xiàn)在社會(huì)中。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)緊跟時(shí)代發(fā)展潮流，熟讀并牢記《銀行結(jié)算辦法》等結(jié)算制度，以更規(guī)范的方式進(jìn)行資金清算。借鑒資金池模式的理念，在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建資金結(jié)算平臺(tái)，做好各分支機(jī)構(gòu)的貨幣收支和清算，抵消內(nèi)部現(xiàn)金收支交易，剩余的現(xiàn)金流量為結(jié)算差額。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨系統(tǒng)的網(wǎng)銀資金結(jié)算，為資金交易提供便捷。

三、基于資金池的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理

（一）加強(qiáng)和銀行的戰(zhàn)略合作，搭建資金池

就目前而言，資金池模式已經(jīng)成為社會(huì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)集中管理”的首要前提，自身具有較大的發(fā)展空間，在資金池的運(yùn)用方面，對(duì)集團(tuán)與所合作銀行機(jī)構(gòu)提出了更為嚴(yán)峻的服務(wù)要求[4]。為此，想要在資金池模式下，順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)與銀行機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作，達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，對(duì)資金集中、財(cái)務(wù)服務(wù)、委托貸款和信息服務(wù)等方面加大管理力度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與銀行二者的雙贏互利。不僅如此，為了滿足資金池模式對(duì)信息技術(shù)的需求，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身的管理模式進(jìn)行優(yōu)化，加大信息化應(yīng)用，協(xié)同銀行進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的升級(jí)，使其具備資金自動(dòng)劃轉(zhuǎn)處理、系統(tǒng)在線查詢、賬戶余額提示、透支額度設(shè)置以及目標(biāo)余額管理等多項(xiàng)理財(cái)功能，使資金管理變得更加嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)集中管理”的預(yù)期目標(biāo)。

（二）制定配套的內(nèi)部控制體系

在實(shí)踐中，秉承“集中運(yùn)作、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的工作理念，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系，為集中化管理提供體系保障。一方面，建立財(cái)務(wù)集中管理制度，落實(shí)崗位責(zé)任制。明確劃分集團(tuán)總部、分支機(jī)構(gòu)的整體職責(zé)，規(guī)范各單位部門和人員在集中管理工作中的權(quán)限與職責(zé)，使其明白自己應(yīng)該做些什么，不應(yīng)該發(fā)生哪些行為；以資金池模式的流程要求為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行分層級(jí)、分部門、分崗位管理，要求各崗位人員恪盡職守，不得跨界，共同為財(cái)務(wù)集中管理工作出謀獻(xiàn)策。另一方面，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算編制。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部成立資金預(yù)算管理委員會(huì)，賦予管理委員足夠的獨(dú)立性與自主性，做好資金預(yù)算編制，防控資金風(fēng)險(xiǎn)。資金預(yù)算管理部門應(yīng)深入基層，與業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門保持密切溝通，定期召開主題為“崗位職責(zé)，工作業(yè)績(jī)”的探討大會(huì)，在多方探討下找尋工作中的不確定因素與管理漏洞，對(duì)其進(jìn)行分析與梳理，及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門進(jìn)行報(bào)備，共同解決，使資金集中管理和風(fēng)險(xiǎn)防控延伸至集體領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)民主決策的制度軌道。

（三）優(yōu)化資金集中管理信息平臺(tái)

在當(dāng)前時(shí)代背景下，許多先進(jìn)的信息軟件層出不窮，為人們的生活帶來較大便捷，使企業(yè)管理工作變得更加簡(jiǎn)單與便捷，緩解了企業(yè)員工的工作壓力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大信息化應(yīng)用，借助ERP-GS 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建資金集中信息化管理平臺(tái)，保證資金數(shù)據(jù)的真實(shí)完整性，提高財(cái)務(wù)信息的傳遞效率，減輕財(cái)務(wù)人員與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力，使其將更多的時(shí)間與精力投入到企業(yè)業(yè)務(wù)決策與戰(zhàn)略性問題中。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)合理運(yùn)用資金集中信息化管理平臺(tái)，做好各項(xiàng)信息收集與歸納，定期為集團(tuán)總部傳遞各子公司、分支單位的真實(shí)資金余額與收付情況。不僅如此，還應(yīng)在ERP-GS 財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊下，對(duì)固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售等全流程進(jìn)行嚴(yán)格管理，將各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息錄入財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的在線集中管理。對(duì)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)展開深入分析，為集團(tuán)投資決策者提供更準(zhǔn)確的參考依據(jù)，更準(zhǔn)確地掌握各分支機(jī)構(gòu)的資金使用與沉淀情況，保證各機(jī)構(gòu)的資金合理使用，提高集團(tuán)整體資金的信用等級(jí)，最大限度節(jié)省財(cái)務(wù)交易成本。

（四）建立集團(tuán)精細(xì)化全面預(yù)算管理體系

在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)內(nèi)容：第一，以“精細(xì)化”管理為依托，實(shí)行資金預(yù)算管理，做到年預(yù)算、月平衡及日調(diào)度。第二，樹立正確的管理觀念，遵循“花錢必問效，無效必問責(zé)”的預(yù)算管理原則，對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化與升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化”管理，執(zhí)行事先預(yù)算控制，后資金撥付制[5]。第三，明確規(guī)定各分支機(jī)構(gòu)的資金使用和透支額度，給予各資金管理部門一定的權(quán)限，落實(shí)個(gè)人責(zé)任制，保證各司其職，各盡其責(zé)。換言之，就是突破以往傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性，改變內(nèi)容單一的現(xiàn)象，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、融資、投資等多方面資金預(yù)算，保證預(yù)算管理工作的靈活、多樣性，為財(cái)務(wù)集中管理模式的順利推行奠定良好基礎(chǔ)。第四，加強(qiáng)資金活動(dòng)的全流程監(jiān)控，例如：融資、籌資、投資等，按進(jìn)度劃款，做好額度內(nèi)資金支出的管控。

（五）加強(qiáng)資金存量、結(jié)構(gòu)、流向等動(dòng)態(tài)分析

在資金池模式下實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，最終目標(biāo)就是統(tǒng)一規(guī)劃、管控集團(tuán)的整體沉淀資金，保證資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)正常，提高資金使用效率。集團(tuán)可以利用信息化技術(shù)，做好現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)、流向及存量的動(dòng)態(tài)分析，以此為基礎(chǔ)，對(duì)賬戶余額與資金動(dòng)向進(jìn)行追蹤監(jiān)控，準(zhǔn)確掌握更多資金信息，并適當(dāng)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的資金額度、透支標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整，保證資金集中管理的時(shí)效性，以便更合理、有效地使用資金。

（六）加強(qiáng)日常資金管理與內(nèi)部調(diào)劑

在不影響集團(tuán)總部與各分支機(jī)構(gòu)對(duì)外合理支付的情況下，保持合理的備付頭寸，避免透支額度超出授信額度，盡可能降低資金頭寸，合理規(guī)劃資金頭寸，提高集團(tuán)整體資金效益。在進(jìn)行資金管理時(shí)，集團(tuán)需要秉承“統(tǒng)一調(diào)配、頭寸集中”的管理觀念，遵循現(xiàn)金池管理模式提出的要求進(jìn)行執(zhí)行，保證資金安全[6]。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)變化情況，關(guān)注集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，立足于實(shí)際情況，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的資金頭寸進(jìn)行調(diào)整與規(guī)范，盡可能避免分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)資金使用緊張或閑置的現(xiàn)象。

（七）建立大額資金支付審批制度

為了保證資金的安全、合理使用，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)大額資金支付管理，對(duì)現(xiàn)有的資金支付與審批程序進(jìn)行完善。設(shè)定大額資金標(biāo)準(zhǔn)，以30萬元為界限，單項(xiàng)支付金額超出規(guī)定界限，則劃分至大額資金。在大額資金支出環(huán)節(jié)，相關(guān)人員應(yīng)在15個(gè)工作日內(nèi)，向集團(tuán)總部遞交大額資金使用審批表，由財(cái)務(wù)人員、預(yù)算管理人員負(fù)責(zé)調(diào)查資金流動(dòng)去向，并結(jié)合集團(tuán)近期資金使用情況，辦理資金審批，待所有手續(xù)審批通過后，方可領(lǐng)用資金。

四、結(jié)束語

總而言之，資金池模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的有效途徑，可以準(zhǔn)確找出集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中存在的問題和漏洞，采取有效的應(yīng)對(duì)措施，為決策者提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，以便更好做出經(jīng)營(yíng)決策。想要在資金池模式下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，通過加強(qiáng)和銀行的戰(zhàn)略合作，制定配套的內(nèi)部控制體系，優(yōu)化資金集中管理信息平臺(tái)，建立集團(tuán)精細(xì)化全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)資金存量、結(jié)構(gòu)、流向等動(dòng)態(tài)分析，加強(qiáng)日常資金管理與內(nèi)部調(diào)劑，建立大額資金支付審批制度等方式，合理分配企業(yè)資金資源，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)在未來能夠更穩(wěn)定、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。