業(yè)財(cái)融合背景下集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理模式研究

文/鞠銘（青島盛世奧海文化產(chǎn)業(yè)股份有限公司）

近年來，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)亦呈現(xiàn)出快速發(fā)展態(tài)勢(shì)。然而，在推進(jìn)業(yè)務(wù)過程中，面臨著跨地域經(jīng)營(yíng)、下屬子公司眾多等特征，必須將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合，推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的匹配，調(diào)動(dòng)全員性積極，推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，開拓新市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率?；跇I(yè)財(cái)融合視角，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理進(jìn)行全面深化，有助于從全局性高度統(tǒng)籌業(yè)務(wù)的推進(jìn)，全流程提升管理效率，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)有序拓展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。

一、相關(guān)概念界定

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下，企業(yè)在開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，必須結(jié)合業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)負(fù)荷等，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、資金流等進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)與籌劃，在實(shí)施過程中，動(dòng)態(tài)地將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)存在差異的情況及時(shí)進(jìn)行研判，不斷指導(dǎo)和改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最大限度地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，即預(yù)算管理（BudgetManagement）[1]。可以說，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程、資金運(yùn)行的全流程中，預(yù)算管理貫穿于其中，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，科學(xué)編制預(yù)算目標(biāo)，動(dòng)態(tài)跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)進(jìn)行糾偏與修訂，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。

二、業(yè)財(cái)融合背景下預(yù)算管理模式的特征

在國(guó)內(nèi)“調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展”背景下，集團(tuán)企業(yè)必須要更新管理理念，創(chuàng)新管理思維模式，引入業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式，對(duì)于培育核心競(jìng)爭(zhēng)力具有積極意義[3]。以下，對(duì)其特征進(jìn)行詳細(xì)闡述：

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

企業(yè)集團(tuán)要確立未來短期、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其進(jìn)行層層細(xì)化，下屬子公司在實(shí)施預(yù)算管理中，要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展等任務(wù)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，在預(yù)算執(zhí)行過程中要?jiǎng)討B(tài)地跟蹤預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)推進(jìn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等匹配情況，以便做好及時(shí)糾偏工作，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。

（二）探索核心價(jià)值活動(dòng)

實(shí)施業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理，有助于企業(yè)統(tǒng)籌內(nèi)部資源配置，關(guān)注與業(yè)務(wù)拓展相關(guān)的核心價(jià)值活動(dòng)，在預(yù)算編制執(zhí)行過程中，將更多的資源傾向于業(yè)務(wù)開拓，科學(xué)進(jìn)行價(jià)值辨認(rèn)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)增值[5]。

（三）關(guān)注業(yè)務(wù)流程

集團(tuán)企業(yè)管理冗長(zhǎng)，更需要以價(jià)值鏈為核心，開展資源配置，通過業(yè)財(cái)融合，以業(yè)務(wù)流程作為主線，一切預(yù)算活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)緊緊圍繞業(yè)務(wù)拓展而展開，提供輔助服務(wù)。特別是將預(yù)算管理作為一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，關(guān)注業(yè)務(wù)流程，從價(jià)值鏈視角促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高度匹配，提高企業(yè)的管理效率，增強(qiáng)預(yù)算管理與價(jià)值鏈的協(xié)同。

（四）實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、閉環(huán)系統(tǒng)，在價(jià)值鏈上，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)拓展等因素的影響，各環(huán)節(jié)的預(yù)算會(huì)適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，以創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)督工作，是對(duì)各環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、落實(shí)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，關(guān)注與業(yè)務(wù)拓展相匹配情況，當(dāng)發(fā)生較大偏差時(shí)，需查明原因，甚至調(diào)整預(yù)算，以達(dá)到業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)目的，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

深入到集團(tuán)企業(yè)中開展實(shí)地調(diào)研，當(dāng)前在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，已著手將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，旨在不斷開拓業(yè)務(wù)，提升集團(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就其應(yīng)用現(xiàn)狀分析如下：

（一）業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式銜接不暢

部分集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理中，存在著戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)不匹配，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，但與預(yù)算管理銜接不暢的問題。一方面，部分企業(yè)管理層管理思維固化，對(duì)全面預(yù)算管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，在實(shí)施預(yù)算管理中，預(yù)算編制、執(zhí)行等與業(yè)務(wù)拓展相脫節(jié)。例如，一些下屬子公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，未結(jié)合集團(tuán)企業(yè)所下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解任務(wù)，而是盲目地進(jìn)行預(yù)算編制，在執(zhí)行過程中與業(yè)務(wù)拓展不相匹配，導(dǎo)致財(cái)務(wù)收支隨意性較大，未發(fā)揮出預(yù)算管理的效用。另一方面，集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理中，未將業(yè)財(cái)融合的理念傳遞至下屬子公司，自上而下對(duì)預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)不足，缺乏從全局性的戰(zhàn)略高度推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，未發(fā)揮出預(yù)算管理在其中的傳導(dǎo)作用，特別是由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，缺乏有效的管理手段，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、預(yù)算相脫節(jié)，銜接不暢。

（二）業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理未有效實(shí)施

集團(tuán)企業(yè)具有管理冗長(zhǎng)、規(guī)模大、跨地域經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，由此，在推進(jìn)預(yù)算管理工作中，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。從業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理工作推進(jìn)來看，在進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督過程中，未將業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)有機(jī)融合。例如，在對(duì)某子公司預(yù)算監(jiān)督過程中，僅將預(yù)算執(zhí)行與時(shí)間節(jié)點(diǎn)匹配程度作為關(guān)注點(diǎn)，未考慮業(yè)務(wù)推進(jìn)的實(shí)際，尤其是編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、業(yè)務(wù)拓展相匹配，但在預(yù)算執(zhí)行中對(duì)業(yè)務(wù)拓展情況關(guān)注度不夠，未將業(yè)財(cái)融合落到實(shí)處。集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍涉及面廣，雖然已實(shí)施了信息化辦公，但相關(guān)模塊的銜接不足、管理體系建立不完善，導(dǎo)致在實(shí)施全面預(yù)算管理中，預(yù)算工作浮于表面，未與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)有機(jī)融合，導(dǎo)致實(shí)施效果大打折扣。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的深入性不夠

集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理中，必須要將業(yè)財(cái)融合的理念貫穿于預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而將業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)緊密融合。從具體實(shí)施來看，未形成自上而下重視業(yè)財(cái)融合理念的工作氛圍，在具體實(shí)施預(yù)算管理中，往往忽略了對(duì)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的關(guān)注，尤其是下屬子公司中一些管理層認(rèn)為，戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)層面的，作為下屬單位，只需要把自身工作有序推進(jìn)，缺乏科學(xué)的工作態(tài)度，對(duì)預(yù)算編制重視不夠，且集團(tuán)公司對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不力，未確立預(yù)算管理的剛性約束，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合無(wú)法深入地融入日常經(jīng)營(yíng)中。

四、集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式的優(yōu)化策略

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，集團(tuán)企業(yè)要培育自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行深度融合，不斷探索并優(yōu)化全面預(yù)算管理模式，有助于全方位細(xì)化企業(yè)管理，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理方式和手段

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，首先要有強(qiáng)有力的復(fù)合型人才作為支撐，通過大量引入創(chuàng)新型人才、高端管理人才，從而有序地推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理效率的提升。2021年，在新冠疫情的影響下，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，在雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)體系背景下，集團(tuán)企業(yè)要著力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是對(duì)人力資源要素進(jìn)行整合，從業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合的視角，聚焦于核心業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)化人力資源配置。實(shí)施全面預(yù)算管理，降低生產(chǎn)成本，對(duì)預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)收支實(shí)施全過程監(jiān)控，準(zhǔn)確研判市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，聚焦于關(guān)鍵性指標(biāo)開展工作。例如，若將凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為重要指標(biāo)，則在市場(chǎng)拓展，預(yù)算管理編制中要立足于市場(chǎng)，對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用、業(yè)務(wù)拓展費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并與業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)占有率等相匹配。集團(tuán)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)必須要結(jié)合市場(chǎng)與戰(zhàn)略愿景，并層層細(xì)化至下屬子公司，聚焦于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展資源優(yōu)化配置，促進(jìn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的融合，特別是預(yù)算管理工作要?jiǎng)?chuàng)新管理方式，預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)督等都要以企業(yè)戰(zhàn)略愿景與業(yè)務(wù)拓展為導(dǎo)向。

（二）完善全面預(yù)算管理工作制度體系

集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理中，要從全局性的高度著手，制定和完善制度體系建設(shè)，在具體實(shí)施預(yù)算管理中，做到以制度管人，提高預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效考核的剛性約束，從而調(diào)動(dòng)全員性參與到預(yù)算管理中，在相對(duì)健全、規(guī)范的集團(tuán)企業(yè)制度體系下，促進(jìn)各子公司優(yōu)化工作流程，明確職能分工，以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，有序?qū)嵤╊A(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基于全局性高度統(tǒng)籌預(yù)算管理，有助于找出預(yù)算編制、實(shí)施、執(zhí)行中的癥結(jié)所在，理清思路，完善組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，強(qiáng)化人員配備。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，組建預(yù)算管理小組，提高成員的專業(yè)性，建立一支懂業(yè)務(wù)、在財(cái)務(wù)管理方面具有專長(zhǎng)的人才隊(duì)伍。同時(shí)，在推進(jìn)預(yù)算管理制度體系建設(shè)中，必須要充分考慮條文的可執(zhí)行性、可監(jiān)督性、可運(yùn)行性，避免操作流程僅停留于制度層面。

（三）健全考核機(jī)制，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

進(jìn)入新世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)陸續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)，在實(shí)施全面預(yù)算管理中，必須有效地將信息化與預(yù)算管理相結(jié)合，從而提升管理效率，提高信息溝通的暢通性。集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)、自身戰(zhàn)略愿景，有序地將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，科學(xué)推進(jìn)預(yù)算編制工作，利用信息遠(yuǎn)程技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)下屬子公司預(yù)算工作的管控。例如，子公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，必須要結(jié)合當(dāng)年集團(tuán)公司所下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)，通過市場(chǎng)調(diào)研、大數(shù)據(jù)分析挖掘潛力客戶，開拓市場(chǎng)，結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、管理等環(huán)節(jié)預(yù)算進(jìn)行科學(xué)編制，集團(tuán)公司的預(yù)算管理小組通過遠(yuǎn)程便能夠?qū)崟r(shí)掌握子公司預(yù)算執(zhí)行情況，若與業(yè)務(wù)推進(jìn)情況嚴(yán)重不匹配，能夠督促子公司及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、糾偏。同時(shí)，健全預(yù)算管理績(jī)效考核機(jī)制，從部門、員工個(gè)體兩個(gè)維度展開考核，從而在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部自上而下形成重視預(yù)算管理工作的濃厚氛圍，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性與主動(dòng)性。借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系中設(shè)置預(yù)算管理模塊，使預(yù)算工作更加透明化，無(wú)論是部門或員工，均能清晰地了解預(yù)算執(zhí)行情況、偏離度、績(jī)效考核情況等，從而調(diào)動(dòng)其及時(shí)作出糾偏或調(diào)整，提升預(yù)算監(jiān)督管理的實(shí)時(shí)性與剛性約束。

（四）運(yùn)用信息化系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)信息技術(shù)建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作，推進(jìn)全面預(yù)算管理，借助于信息技術(shù)整合集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理等相關(guān)數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的銜接關(guān)系。一方面，預(yù)算編制以業(yè)務(wù)發(fā)展為依據(jù)，以集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，預(yù)算管理小組將戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)分，下達(dá)至下屬子公司，而子公司結(jié)合自身戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，科學(xué)編制預(yù)算目標(biāo)，由此，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的匹配，且下屬子公司員工清晰明確當(dāng)年的業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向，有助于提升員工的積極性。另一方面，通過預(yù)算管理，有序地使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，通過業(yè)務(wù)拓展實(shí)際編制預(yù)算管理目標(biāo)，預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)與財(cái)務(wù)相銜接，通過信息化系統(tǒng)，授權(quán)相關(guān)人員能夠?qū)崟r(shí)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，了解業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)指標(biāo)匹配情況，及時(shí)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，針對(duì)存在較大偏差的部門、下屬子公司，及時(shí)了解情況進(jìn)行糾偏，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中，面臨著管理層級(jí)冗長(zhǎng)、下屬企業(yè)眾多等困境，要有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解至各子公司，必須要將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行深度的融合，實(shí)施全面預(yù)算管理。以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性約束，調(diào)動(dòng)全員性參與到預(yù)算管理中，對(duì)于提升集團(tuán)企業(yè)管控能力，促進(jìn)有序經(jīng)營(yíng)有著重要意義。深入到集團(tuán)企業(yè)中，結(jié)合業(yè)財(cái)融合背景下預(yù)算管理模式的特征，提出具體的優(yōu)化策略，包括創(chuàng)新全面預(yù)算管理方式和手段，完善全面預(yù)算管理工作制度體系，健全考核機(jī)制、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，運(yùn)用信息化系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合等，基于戰(zhàn)略管理的視角，有序地將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相匹配，全面統(tǒng)籌推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，全流程促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理效率的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景。