完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的路徑研究
——基于國際比較的視角

□吳海倫

(廣東醫(yī)科大學(xué),廣東 湛江 524023)

2015年10月,國務(wù)院印發(fā)《統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》,明確將“堅(jiān)持以績效為杠桿”作為基本原則之一,將“完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)”作為改革任務(wù)之一,確立了“建設(shè)一批一流大學(xué)和一流學(xué)科,加快高等教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化,到21世紀(jì)中葉,基本建成高等教育強(qiáng)國”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。為了推動(dòng)“雙一流”高校建設(shè),教育部等五部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于深化高等教育領(lǐng)域簡政放權(quán)放管結(jié)合優(yōu)化服務(wù)改革的若干意見》,明確了“支持高校推進(jìn)內(nèi)部薪酬分配改革,加強(qiáng)高?？冃ЧべY管理,健全符合中國特色現(xiàn)代大學(xué)特點(diǎn)的薪酬分配制度”[2]。2021年9月,習(xí)近平總書記在中央人才工作會(huì)議上指出,“要深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革。要根據(jù)需要和實(shí)際向用人主體充分授權(quán),發(fā)揮用人主體在人才培養(yǎng)、引進(jìn)、使用中的積極作用。用人主體要發(fā)揮主觀能動(dòng)性,增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)和保障能力,建立有效的自我約束和外部監(jiān)督機(jī)制”[3]。隨著我國高校人事分配自主權(quán)的不斷擴(kuò)大,薪酬制度改革也迎來了新的契機(jī),如何構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬制度,充分激發(fā)高校教職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情,在“雙一流”高校建設(shè)是國家重大戰(zhàn)略決策之一的語境下,顯得尤為重要。

1 薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都需要思考如何平衡內(nèi)部多元化主體之間的利益關(guān)系問題,高校也不例外。從機(jī)構(gòu)設(shè)置來看,存在學(xué)校層面和院系層面的利益博弈；從崗位分類來看,存在教學(xué)人員、科研人員、教輔人員、行政人員的利益博弈；從用工方式來看,存在編制內(nèi)人員和非事業(yè)編制人員的利益博弈。薪酬制度作為人才激勵(lì)制度的重要手段,是各方利益博弈的關(guān)鍵領(lǐng)域。高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),反映著高校內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)層面、不同利益主體在薪酬體系中既有矛盾沖突也有需要協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。為了有效協(xié)調(diào)和平衡各方利益，降低組織運(yùn)行成本,需要建立有效的內(nèi)部管理和約束機(jī)制,以充分發(fā)揮薪酬制度作為杠桿吸引和激勵(lì)人才的作用。

已有研究多集中在對高校薪酬管理的具體層面,如薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)設(shè)置、薪酬水平調(diào)整、薪酬體系國際比較等方面,但是專門從薪酬的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)角度入手,以提升薪酬制度的競爭力和公平感的相關(guān)研究還不夠充分。本文通過分析我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在問題,結(jié)合美國、德國、新加坡高校的薪酬管理有益經(jīng)驗(yàn),提出了完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的建議,以期為我國高校薪酬制度改革提供有益參考。

2 我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

2006年國家頒布了《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案》,2011年國家頒布了《關(guān)于深化事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的意見》,兩份文件為我國高校目前的薪酬制度運(yùn)行提供了政策依據(jù)。根據(jù)規(guī)定,高校薪酬制度涉及學(xué)校、二級(jí)單位兩級(jí)主體,它們在授權(quán)的范圍內(nèi)各自行使不同的職能。

經(jīng)上級(jí)部門核定績效工資總量后,高?？稍谑跈?quán)范圍內(nèi)自主制定符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和自身實(shí)際情況的分配方案。目前高校普遍建立了校院兩級(jí)績效工資管理體系[4],學(xué)校層面先廣泛征求二級(jí)單位意見,形成績效工資分配的整體方案,經(jīng)教職工代表大會(huì)討論投票通過、校長辦公會(huì)和黨委常委會(huì)集體研究通過,報(bào)上級(jí)主管部門批準(zhǔn)后實(shí)施[5]。二級(jí)單位根據(jù)整體方案里的指導(dǎo)原則和精神,制定本單位的績效工資分配具體方案,在學(xué)校層面核定的二級(jí)單位績效工資總量額度內(nèi),進(jìn)行二次分配。

3 我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)存在的問題

3.1 缺乏多元主體參與,內(nèi)部公平性不足

我國高校在內(nèi)部治理體系中實(shí)行的是“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”,隨著高校人事制度改革的不斷深化,高校內(nèi)部也呈現(xiàn)了越來越多的利益主體,教學(xué)人員、科研人員、管理人員之間,編制內(nèi)外人員之間,高層次人才與普通教師之間等等,都存在多元化的利益訴求和價(jià)值偏好。在實(shí)踐中,代表校方利益的行政權(quán)力主體往往主導(dǎo)了人事管理、薪酬分配等制度的設(shè)計(jì)和決策,而代表教學(xué)科研人員利益、代表普通管理人員利益、代表非事業(yè)編制人員利益的權(quán)力主體對高校薪酬內(nèi)部管理參與普遍不足。雖然我國高校內(nèi)部多設(shè)有學(xué)術(shù)委員會(huì)、教職工申訴委員會(huì)、教職工代表大會(huì)等組織,但在薪酬分配的實(shí)踐中這些機(jī)構(gòu)往往只在初期征求意見的階段中發(fā)揮作用,在最后的決策或表決審議環(huán)節(jié)中功能發(fā)揮不足[4]。由于內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不完善,導(dǎo)致了薪酬制度難以充分體現(xiàn)不同主體的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)程度,影響內(nèi)部公平性,引發(fā)多元主體對高校薪酬制度的不滿,加大人事分配制度改革的阻力。

3.2 缺乏自主機(jī)制調(diào)節(jié),外部競爭性不足

我國高校的薪酬制度是建立在政府搭建的框架之下,內(nèi)部缺乏根據(jù)自身實(shí)際情況與外部市場競爭情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制,薪酬調(diào)整時(shí)更多的是參考教師薪資的現(xiàn)狀、上級(jí)主管部門制定的上限標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)校自身財(cái)力等。對于一個(gè)知識(shí)密集型和人力資源成本高投入型群體,高校教師目前的薪酬水平缺乏外部競爭力,高校薪酬制度未能體現(xiàn)教師群體的人力投入成本和崗位貢獻(xiàn)度。另外,教職工工資的正常增長機(jī)制主要依賴于職務(wù)或職稱晉升,高校內(nèi)部缺乏對于不同貢獻(xiàn)度的教師主體自主提薪的機(jī)制,薪酬的激勵(lì)和指揮棒作用未能充分發(fā)揮。

3.3 缺乏專業(yè)組織服務(wù),制度科學(xué)性不足

大型企業(yè)往往和咨詢公司開展合作,由咨詢公司根據(jù)行業(yè)情況、競爭對手情況等制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)營實(shí)際情況的薪酬體系,保障企業(yè)對內(nèi)公平對外具有競爭力。對比之下,高校內(nèi)部薪酬體系的制定鮮有依靠專業(yè)組織的力量,導(dǎo)致在崗位管理、考核評價(jià)、差異化績效、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃等薪酬體系相關(guān)方面,常常出現(xiàn)碎片化的制度設(shè)計(jì)。由于缺乏專業(yè)知識(shí)保障和科學(xué)籌劃,高校薪酬體系的激勵(lì)作用得不到有效發(fā)揮。

4 完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的路徑建議

4.1 借鑒國外高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)

他山之石,可以攻玉。在高等教育國際化的背景下,學(xué)習(xí)世界高等教育強(qiáng)國的高校薪酬制度,借鑒其有益經(jīng)驗(yàn),對于完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)意義重大。

4.1.1 美國

美國高校在其薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)中采取的是多方利益主體共同治理的模式,充分代表了不同主體的利益訴求,有助于平衡各方關(guān)系。

薪酬體系的制定——董事會(huì)。該機(jī)構(gòu)成員主要由政府官員和社會(huì)上有名望的人士構(gòu)成,承擔(dān)著制定高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和配套薪酬制度、確定高管薪酬水平、促進(jìn)高校為社會(huì)提供公共服務(wù)等職能。機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)治理與薪酬委員會(huì),職責(zé)是協(xié)助董事會(huì)做好薪酬體系相關(guān)內(nèi)容的制定與動(dòng)態(tài)調(diào)整工作[6]。

薪酬體系的執(zhí)行——教務(wù)長及其人事辦公室。該機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)專職薪酬辦公室,職責(zé)是管理全校教職工薪酬相關(guān)的具體工作,此外該機(jī)構(gòu)和專業(yè)組織一同開展高校薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析,完成薪酬報(bào)告，提交給董事會(huì)審議。

薪酬體系的民主參與——以教師為主體的學(xué)術(shù)評議會(huì)。該機(jī)構(gòu)通常下設(shè)人事或薪酬福利委員會(huì),通過審查協(xié)商的方式參與高校薪酬的內(nèi)部治理,保障了在擴(kuò)大民主參與度的同時(shí)提高決策的效率。其職能包括:根據(jù)高校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),開展全方位的職位分析和薪酬調(diào)查,代表教師向董事會(huì)和人事部門提出調(diào)薪申請、薪酬申訴等,促進(jìn)薪酬內(nèi)部公平性;與校外專業(yè)組織合作,一同收集整理并統(tǒng)計(jì)分析教師薪酬數(shù)據(jù),比較同類別大學(xué)教師薪酬的情況,發(fā)布教師薪酬的年度報(bào)告,以提升本校薪酬的外部競爭性。斯坦福大學(xué)章程提出:教師有權(quán)參與其他教師的選拔、任命和晉升等重大事件,無論是大學(xué)章程、薪酬管理文件,還是機(jī)構(gòu)設(shè)置,都充分體現(xiàn)了美國高校重視教師在大學(xué)治理和薪酬管理中的主體地位,體現(xiàn)了薪酬內(nèi)部治理的民主性[7]。

薪酬分配的權(quán)限——校院兩級(jí)的管理模式。在高校行政系統(tǒng)內(nèi),主要采取兩級(jí)管理的模式,各個(gè)學(xué)院擁有充分的薪酬分配自主權(quán)[6]。校級(jí)層面統(tǒng)籌安排,負(fù)責(zé)確定學(xué)?？傮w薪酬制度和薪酬水平,并根據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和財(cái)力狀況、社會(huì)服務(wù)需要等因素,核定各個(gè)學(xué)院的薪酬預(yù)算總額,制定指導(dǎo)性的分配原則并提出意見。學(xué)院可以在預(yù)算范圍內(nèi),自主制定符合學(xué)院學(xué)科特點(diǎn)、發(fā)展需要的薪酬分配方案。

薪酬水平的確定——雙方協(xié)商調(diào)整。美國高校薪酬構(gòu)成以協(xié)議工資為主,以單一工資為輔[8]。其中,單一工資制與我國高?，F(xiàn)行的工資制度類似,主要與崗位職務(wù)和職稱等級(jí)掛鉤。協(xié)議工資制是指學(xué)校或者學(xué)院根據(jù)教師的年資、工作經(jīng)歷、教學(xué)能力、學(xué)術(shù)水平、社會(huì)服務(wù)程度等因素,參照薪酬調(diào)查報(bào)告,結(jié)合學(xué)?；?qū)W院財(cái)力,綜合進(jìn)行考慮,與教師協(xié)商確定本人的薪酬水平。同樣,薪酬的變動(dòng)和調(diào)整也是由教師提出,與學(xué)校或?qū)W院協(xié)商解決,這種協(xié)商的方式為教師爭取自己的利益提供了主動(dòng)權(quán)。此后,教師可以通過三種途徑調(diào)整自身的薪酬水平,分別是提高學(xué)術(shù)能力、晉升職級(jí)、隨著薪酬調(diào)查結(jié)果而作出的相應(yīng)變動(dòng),一般由院長或相應(yīng)的委員會(huì)提出調(diào)薪建議,最后由校級(jí)薪酬部門審核確認(rèn)[4]。

4.1.2 德國

20世紀(jì)90年代后期,在高等教育大眾化的背景下,德國面臨著高等教育財(cái)政預(yù)算不足的壓力,同時(shí)高校薪酬缺乏與競爭相關(guān)的制度設(shè)計(jì),教師工作積極性普遍不高,德國高校國際競爭力下降。在內(nèi)外合壓之下,德國開始從投入產(chǎn)出比的視角重新審視高校管理,重點(diǎn)在有限的高等教育財(cái)政預(yù)算內(nèi),進(jìn)行高校薪酬制度改革,提高薪酬制度的激勵(lì)性,增強(qiáng)人才投入效益,以此吸引優(yōu)秀人才,提高德國高校在國際上的競爭力。至2005年初,德國在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了高校教師由基于職務(wù)晉升的單一薪酬制度向側(cè)重業(yè)績表現(xiàn)的績效薪酬制度轉(zhuǎn)變。在制度設(shè)計(jì)上,德國高校的薪酬制度具有鮮明的國情特色,即不僅考慮了教師公務(wù)員的身份以及傳統(tǒng)的“教授自治”原則,同時(shí)也注重通過靈活的體制機(jī)制改革激發(fā)教師工作的積極性[9]。

德國高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是采取“大學(xué)—院系(通常按照學(xué)科分類)—教席(通常按照專業(yè)分類)”模式,各個(gè)州的《州高等教育法》規(guī)定了高校內(nèi)部治理的3級(jí)組織機(jī)構(gòu)名稱與相應(yīng)的職責(zé),體現(xiàn)了政府對高校的管控職能。與我國高校院系下設(shè)的教研室相似,德國院系下設(shè)的教席,是德國高校一線的教學(xué)科研機(jī)構(gòu),教席主任負(fù)責(zé)管理該專業(yè)或?qū)I(yè)下的某個(gè)特定領(lǐng)域工作。

德國高校在教學(xué)科研、人事管理、薪酬分配上實(shí)行的是“教授自治”原則,主持教席工作的教授可以自主決定本教席的教學(xué)科研具體工作,擁有本教席的人事權(quán)和經(jīng)費(fèi)使用權(quán)[9]。校級(jí)和院系級(jí)行政機(jī)構(gòu)主要處理的是行政及教研基本事務(wù)性工作,校級(jí)和院系級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與教席教授也不存在直接的上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和財(cái)務(wù)關(guān)系,教席教授由州政府直接任命,收入直接來源于政府撥款,因而實(shí)際上,教席教授處于德國高校內(nèi)部治理的核心地位。由于教席教授的獨(dú)立性和主體性地位,德國高校在教學(xué)科研和人事薪酬決策上既保證了行政效率，也維護(hù)了學(xué)術(shù)自由。

4.1.3 新加坡

新加坡政府給予高校自主確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)力,這種高度的自主權(quán),為高校實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的動(dòng)態(tài)績效管理制度提供重要保障。高校主要由董事會(huì)治理,在人事、財(cái)務(wù)、招生、人才引進(jìn)等領(lǐng)域擁有充分、靈活的權(quán)力,可以自主確定本校教師薪酬標(biāo)準(zhǔn),因而大學(xué)辦學(xué)的市場化和國際化程度很高。以新加坡南洋理工大學(xué)為例,學(xué)校依照其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、辦學(xué)理念、校董事會(huì)制定的規(guī)劃目標(biāo)和教師選聘標(biāo)準(zhǔn),積極開展高端人才戰(zhàn)略,提高引進(jìn)人才的學(xué)術(shù)水準(zhǔn)和相應(yīng)的薪酬水平,短時(shí)間內(nèi)便集聚了大量高水平的國際師資隊(duì)伍。教師與科研隊(duì)伍中外籍人士比例將近70%,分別來自81個(gè)國家及570多所海外高等院校,教師隊(duì)伍富有國際競爭力[10]。

積極發(fā)揮教授治學(xué)主體的作用。除了為教師提供高標(biāo)準(zhǔn)、高福利的薪酬體系,學(xué)校和院系還能堅(jiān)持人文關(guān)懷,尊重教授、副教授等教師創(chuàng)造的價(jià)值,積極發(fā)揮各個(gè)相關(guān)教師委員會(huì)的作用,如成立了教授委員會(huì),更好地發(fā)揮教授在學(xué)校辦學(xué)過程中的主體作用,有助于教師自覺服務(wù)于大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略[11]。

4.2 完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的建議

2014年5月,習(xí)近平同志在考察北京大學(xué)時(shí)提出,“辦好中國的世界一流大學(xué),必須有中國特色。……越是民族的越是世界的?！覀円J(rèn)真吸收世界上先進(jìn)的辦學(xué)治學(xué)經(jīng)驗(yàn),更要遵循教育規(guī)律,扎根中國大地辦大學(xué)”[12]。學(xué)習(xí)國外高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)模式,借鑒其有益經(jīng)驗(yàn),同時(shí)要立足中國國情,從學(xué)校自身的發(fā)展階段和辦學(xué)目標(biāo)出發(fā),在有限的薪酬總額下,完善我國高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu),建立有效的薪酬內(nèi)部約束機(jī)制,提升薪酬制度的科學(xué)性、公平性、競爭性,優(yōu)化薪酬制度吸引人才、激勵(lì)人才的效果。

4.2.1 提高責(zé)任意識(shí),明確薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)主體與職責(zé)

從外部來看,國家頒布的《勞動(dòng)法》《教育法》《高等教育法》等法律法規(guī),以及高校內(nèi)部制定的大學(xué)章程,規(guī)定了教師依法享有獲得職業(yè)發(fā)展支持、民主參與高校治理、自由從事學(xué)術(shù)研究等權(quán)利,為高校薪酬的內(nèi)部管理提供了堅(jiān)實(shí)的法律和制度基礎(chǔ),但關(guān)于教職工主體參與薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的規(guī)定還不夠具體與充分。參考國外高校薪酬內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn),可以在我國高校發(fā)布的大學(xué)章程或制定的薪酬方案中科學(xué)、具體地闡述上級(jí)政府主管部門、校級(jí)黨委、校級(jí)行政部門、院級(jí)行政機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)委員會(huì)等相關(guān)委員會(huì)和教職工代表大會(huì)等機(jī)構(gòu)在薪酬內(nèi)部管理中的職責(zé),明確規(guī)定不同利益主體參與高校薪酬管理的途徑、形式和程序等,以便提高各個(gè)利益主體的責(zé)任意識(shí),切實(shí)履職,體現(xiàn)我國“依法辦學(xué)、自主管理、民主監(jiān)督、社會(huì)參與”的治校原則,實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部的和諧管理。

4.2.2 強(qiáng)化校院兩級(jí)管理模式,推進(jìn)人事分配的自主管理

借鑒國外高校薪酬內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn),薪酬管理從集權(quán)走向分權(quán),薪酬分配權(quán)限重心下移至二級(jí)院系是世界高校發(fā)展的趨勢,我國高校也需要進(jìn)一步強(qiáng)化校院兩級(jí)管理模式,從制度上明確兩級(jí)主體的權(quán)限與職責(zé),落實(shí)院系薪酬分配的自主權(quán),推進(jìn)人事分配權(quán)限下移,授權(quán)各院系根據(jù)自身學(xué)科特點(diǎn)和建設(shè)發(fā)展的需要,制定個(gè)性化的績效分配辦法。具體而言,校級(jí)層面負(fù)責(zé)制定學(xué)?？冃ЧべY分配的整體方案,確定分配的精神和指導(dǎo)性原則,核定院系可分配績效的總額,把績效二次分配的權(quán)限下放,尊重和體現(xiàn)各學(xué)科差異。院系在整體框架下,自行制定符合本院系學(xué)科特點(diǎn)、建設(shè)發(fā)展需要的績效分配辦法,報(bào)人事部門同意后,對學(xué)校核定的二級(jí)院系績效工資總額進(jìn)行二次分配,從而建立起“一院一策”的薪酬管理模式,形成差異化的績效分配制度,充分體現(xiàn)不同學(xué)院的學(xué)科性質(zhì)與教學(xué)科研特點(diǎn),從而形成校院兩級(jí)齊頭并進(jìn)、充滿活力的人事分配管理體系和運(yùn)行機(jī)制[10]。

4.2.3 設(shè)置薪酬專業(yè)委員會(huì),充分代表多元利益主體訴求

建立一個(gè)合理的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu),作為溝通的橋梁,充分反映不同主體的利益訴求,實(shí)現(xiàn)各方權(quán)力的制衡,有助于用人單位主體形成有效的內(nèi)部約束機(jī)制,促進(jìn)各方行動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。建議我國高校成立具備專業(yè)性和獨(dú)立性的薪酬委員會(huì),其成員可以由代表不同利益主體的人士構(gòu)成,如校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人事和財(cái)務(wù)的專業(yè)人員、教學(xué)科研人員代表、行政人員代表、工會(huì)代表等,由這些代表共同開展薪酬管理工作。專業(yè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理本校的薪酬分配工作,如撰寫并提交審核學(xué)校整體薪酬方案、考察并評估各院系二級(jí)績效分配方案和實(shí)施情況的公平性、定期開展教職工對本校薪酬制度的滿意度調(diào)查并發(fā)布調(diào)查報(bào)告、解答和處理教職工對薪酬分配的疑問和申訴、借助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)組織實(shí)施或參與薪酬市場調(diào)查、根據(jù)薪酬市場調(diào)查結(jié)果提出調(diào)薪建議等,有助于提升薪酬管理的公平性和競爭性。

同時(shí),作為校內(nèi)專業(yè)和權(quán)威的行政部門,薪酬專業(yè)委員會(huì)還可以指導(dǎo)各院系開展專業(yè)性的薪酬管理工作,如基于崗位貢獻(xiàn)度的職位分析、不同類別教職工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和評價(jià)、院系薪酬分配方案與具體執(zhí)行等,提高各院系薪酬內(nèi)部管理的專業(yè)性和公平性。

4.2.4 發(fā)揮教師專業(yè)優(yōu)勢,切實(shí)保障教師辦學(xué)主體地位

要切實(shí)發(fā)揮教授治學(xué)的主體作用,尊重教師的教學(xué)科研成果和崗位貢獻(xiàn),真正給教授治學(xué)提供可操作的空間和合作平臺(tái),提高教師在高校學(xué)術(shù)委員會(huì)、教授委員會(huì)等學(xué)術(shù)組織中的地位,保障教師擁有充分的話語權(quán)。完善與教師薪酬待遇水平相關(guān)的政策文件,如職稱評定、崗位聘用、年度考核、績效分配等,要充分發(fā)揮教代會(huì)、教授委員會(huì)等提出建議、參與決策的功能,認(rèn)真解答并妥善解決教師提出的疑問和異議,保障高校薪酬管理決策的科學(xué)化、民主化、法治化。

此外,還可以積極發(fā)揮教師的專業(yè)優(yōu)勢,利用教師專業(yè)組織提高高校薪酬決策的專業(yè)性和科學(xué)性。中國高等教育學(xué)會(huì)薪酬研究分會(huì)從2011年開始,先后開展了兩次高校教師薪酬調(diào)查,調(diào)查數(shù)據(jù)和結(jié)果為我國高校的薪酬管理改革提供了依據(jù)[8]。今后,各高?？梢赃x派教師代表加入我國高校教師聯(lián)合專業(yè)組織,定期開展全國高校薪酬水平和滿意度調(diào)查,發(fā)揮行業(yè)網(wǎng)絡(luò)和研究平臺(tái)的功能,分析不同地區(qū)、不同特色、不同學(xué)科高校的薪酬待遇情況,形成統(tǒng)計(jì)結(jié)果并發(fā)布薪酬調(diào)查報(bào)告,為高校的薪酬決策提供科學(xué)依據(jù)。