基于供給側(cè)改革下我國企業(yè)財務管理優(yōu)化研究①

朱 玥

（中國交通報社有限公司，北京 100029）

從供給的角度來研究企業(yè)的財務管理優(yōu)化工作，可以促進企業(yè)內(nèi)部財務管理模式的優(yōu)化，全面預算管理工作的有效開展，內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，成本費用能夠充分的控制，使得企業(yè)的財務績效得到充分的發(fā)揮，助力企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動高效開展。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國內(nèi)外學者關(guān)于供給側(cè)改革的研究

科爾內(nèi)（1986）作為廠商，從事生產(chǎn)活動，為消費者提供產(chǎn)品和服務，企業(yè)的發(fā)展存在一定的約束條件，通過總結(jié)，認為存在三種可能的約束，首先是資源的約束，企業(yè)發(fā)展需要耗費一定的資源；其次是需求約束，消費者的需求是不斷變化的；第三種是企業(yè)的預算約束，通過財務部門對企業(yè)的成本、資金控制、利潤等都進行了指標預算與分解。唐納德? T里甘（1988）對里根時期美國社會經(jīng)濟產(chǎn)品供給情況進行分析，認為政府的決策和決策的程序?qū)@個社會產(chǎn)品的供給是有影響的。喬治?吉爾德（1985）從供給的角度出發(fā)，認為經(jīng)濟發(fā)展中出現(xiàn)產(chǎn)品過剩，是優(yōu)質(zhì)品將劣等品驅(qū)逐出市場的一種表現(xiàn)，實質(zhì)上劣等品的過剩產(chǎn)品的過剩也僅僅是表面上的過剩，引起過剩的原因主要是這些產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，不能有效地吸引消費者的購買，長期購買力不足。

我國的一些學者對供給側(cè)也進行了相關(guān)的研究，厲以寧（2015）對供給的理解是社會經(jīng)濟發(fā)展的中期調(diào)整過程，不僅包括國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，技術(shù)政策的變化與調(diào)整，也涵蓋國家領(lǐng)域內(nèi)的資源配置情況。政府通過政策來調(diào)整供給并考慮就業(yè)、資源、土地等限制。吳敬璉（2016）認為我國政府要重點利用市場化、法制化，并健全制度體系來進一步推動供給側(cè)的改革。楊振（2016）認為在解決產(chǎn)能過剩問題中，應該運用供給側(cè)機構(gòu)的調(diào)整來進行。

（二）國內(nèi)外關(guān)于財務管理優(yōu)化的研究

在資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，國外一些學者也進行了一些相關(guān)的研究，萊米（2001）通過公共交通企業(yè)的融資來優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，將項目具體進行區(qū)分，通過設(shè)置不同的標準，區(qū)分收費與不收費的交通運輸項目來進行不同的融資。不收費交通運輸項目資金的主要來源是政府的稅收和公債。收費的交通運輸項目的資金來源比較廣泛，可以是政府，也可以是企業(yè)。Sock-Yong（2012）從風險配置的角度出發(fā)，表明企業(yè)的管理模式對企業(yè)投融資的發(fā)展和籌資方式具有重要的影響，充分考慮資金提供的方式和企業(yè)參與的方式。

譚淑琴(2020)、繆儒慶(2020)從互聯(lián)網(wǎng)的角度出發(fā)，指出利用互聯(lián)網(wǎng)可以改變財務工作的模式，促進企業(yè)內(nèi)部財務體系的優(yōu)化。申存秀（2020）、李豫昆（2020）從企業(yè)內(nèi)部控制的角度出發(fā)，研究了企業(yè)內(nèi)部資金管理存在的問題，并從人員技能、內(nèi)控體系、成本管控、預算管理方面提出了資金優(yōu)化的建議。王思維（2020）從財務共享的角度出發(fā)，得出積極從技術(shù)層面、流程、人員、企業(yè)戰(zhàn)略支持方面來對加強對財務管理的優(yōu)化與管理。

國內(nèi)外學者從單獨的研究供給側(cè)改革、公司財務管理優(yōu)化，逐漸的將二者結(jié)合起來進行研究，從財務追蹤生產(chǎn)要素的最優(yōu)化配置和成本的控制，全面預算管理，資金集中管理等角度來控制產(chǎn)品的成本，為消費者提供質(zhì)高價優(yōu)的產(chǎn)品，促進企業(yè)品牌形象和影響力的提升，具有積極的意義。

二、供給側(cè)改革下交通運輸企業(yè)財務管理優(yōu)化的具體作用

（一）促進企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置

作為生產(chǎn)企業(yè)，也需要對各種生產(chǎn)要素進行配置，合理地將勞動者安排到不同的崗位，將生產(chǎn)過程中需要的各種原材料實行優(yōu)化配置，合理規(guī)劃企業(yè)的用地，合理使用各種資本資源，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能，引領(lǐng)企業(yè)進一步發(fā)展。

（二）為決策層的決策提供重要的支撐

通過企業(yè)的財務預算數(shù)據(jù)、控制數(shù)據(jù)、資金的管理，為企業(yè)決策者提供數(shù)據(jù)支撐。決策者可以通過對生產(chǎn)的成本與收益的對比來優(yōu)化生產(chǎn)過程中人員、生產(chǎn)資料的匹配，也可以通過企業(yè)整體的成本與預算成本的比較來制定下一年的成本預算和成本控制目標，還可以通過資金的使用與調(diào)撥，使得資金的時間價值得到充分發(fā)揮。

財務數(shù)據(jù)對企業(yè)決策者的經(jīng)營決策、管理決策、銷售決策、戰(zhàn)略布局等方面具有重要作用。通過對財務數(shù)據(jù)的整理、分析、預測為企業(yè)的經(jīng)營者、管理者制定政策提供參考。

（三）優(yōu)化薪酬分配，調(diào)動員工生產(chǎn)積極性。

薪酬也是財務管理的一部分，對企業(yè)各個部門、不同崗位員工的薪酬進行追蹤和分析，調(diào)節(jié)薪酬，使得薪酬在員工之間進行合理的分配，調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性。一方面，有利于年度薪酬預算的編制和指標分解，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標，對薪酬重點激勵的方向進行調(diào)整，以體現(xiàn)多勞多得，薪酬向苦、險、累員工進行傾斜，體現(xiàn)薪酬分配的公平性。另一方面，分析不同崗位員工的薪酬，根據(jù)部門不同、企業(yè)發(fā)展的時期所處的階段不同、績效不同，來優(yōu)化薪酬制度和績效工資標準，通過績效調(diào)動員工的工作積極性。

三、供給側(cè)改革下交通運輸企業(yè)財務管理優(yōu)化的難點

（一）全面預算管理無法全面推進

1.預算意識弱

企業(yè)在發(fā)展中也逐漸認識到全面預算管理對企業(yè)日常運營與長期發(fā)展的重要性，但是預算的意識仍然不強，并沒有對預算管理在企業(yè)中的運用得到重視，工作中預算意識很弱，沒有起到預算的作用和效果。

2.預算管理體系不健全

全面預算管理需要全員參與，各部門領(lǐng)導積極組織和實施，而且更需要有組織管理機構(gòu)的組織、管理、協(xié)調(diào)。在全面預算管理的實施過程中，財務部與其它部門對接不力，究其原因主要是預算管理體系不健全，制約了各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，各部門之間的對接和數(shù)據(jù)對接比較困難，各部門中沒有指定專人對接財務部門，使得財務部門預算的編制和實施的難度大。

3.預算目標執(zhí)行度與分解不夠

預算目標是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃制定的總體與分解的指標，但部分交通運輸企業(yè)只有年度預算目標，沒有具體的從上往下的將指標分解到具體責任部門，使得預算目標的制定缺乏力度，預算目標的分解流于形式，很難通過預算來控制企業(yè)的財務成本支出與消耗。

4.預算的編制不科學

預算的編制要具有科學性、合理性，還要配合考核辦法進行，才能起到預算的目的和作用，降低成本消耗，同時積極努力完成利潤指標，效益指標。但是在運輸企業(yè)的預算實際編制中，缺乏業(yè)務預算，現(xiàn)金預算以及對各部門的預算編制不具有科學性，引起部分部門的不滿與抱怨，工作積極性下降，績效一直沒有提高，甚至出現(xiàn)下降勢頭，影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、成本的節(jié)約和內(nèi)部控制質(zhì)量的提升。

5.預算的調(diào)整不及時，考核缺乏執(zhí)行度。

預算在實行過程中，沒有根據(jù)經(jīng)營的變化對預算指標進行及時調(diào)整，對各部門的成本預算、利潤預算、成本控制等指標具體進行微調(diào)，使得部分部門指標完成壓力大，幾乎不可能完成，導致部分部門及員工的工作動能低，工作積極性不強。同時在預算指標的考核中，執(zhí)行力度弱，存在關(guān)系人情考核，當考核指標完成時，按文件發(fā)放獎勵，但當考核指標沒有完成時，遇到考核罰款的月份，罰款數(shù)額大的并沒有按考核文件執(zhí)行，甚至存在減半執(zhí)行的情況。

（二）成本追蹤困難

在企業(yè)生產(chǎn)過程中，雖然車輛折舊費、年審費都是固定的，但是還存在很多的變動成本，比如直接人工、直接材料、輔助成本、促銷費用等都是變化的，在生產(chǎn)過程中要進行持續(xù)的成本追蹤是比較困難的，雖然可以從長期的數(shù)據(jù)來分析和預測這些成本費用。

（三）運輸會計成本核算賬實存在一定的出入

會計成本核算是主要的會計管理內(nèi)容，但是目前存在的情況是，一些企業(yè)成本核算工作的基礎(chǔ)很薄弱，成本核算工作僅停留在表面，成本核算的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實現(xiàn)企業(yè)會計成本核算在明確企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀、把握宏觀財務信息的作用。企業(yè)對于成本核算缺乏督導與評審，加之缺乏相應部門進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，進一步加劇賬目不符。

（四）內(nèi)部業(yè)務流程比較混亂

內(nèi)部業(yè)務流程是企業(yè)開展日常工作的需要。合理的業(yè)務流程不僅可以提高員工的工作效率，工作績效，而且有助于員工對企業(yè)的忠誠，增加員工的歸屬感。但是，目前很多企業(yè)存在內(nèi)部業(yè)務流程混亂，不僅影響財務部的工作效率，也影響了各部門之間的業(yè)務溝通的效率。財務管理是企業(yè)一項非常重要的工作，需要了解各部門的成本消耗、費用控制、薪酬分配、預算控制與實施情況，從而通過對數(shù)據(jù)的及時收集、整理和分析與預測，給決策者提供企業(yè)運營情況，為管理決策提供依據(jù)。然而，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程混亂，部門間的交叉業(yè)務的管理與財務數(shù)據(jù)的獲取出現(xiàn)扯皮和推脫的情況。

四、優(yōu)化措施

（一）運用目標成本法，全面推進預算管理。

1.運用目標成本法，強化預算意識。

目標成本法，是以市場需求為導向，目標是通過企業(yè)部門所有員工的參與，對產(chǎn)品從研發(fā)、投入，發(fā)展、成熟等各階段的成本進行規(guī)劃、管理和控制，以影響產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，通過不斷與預估成本的比較來繼續(xù)降低成本，實現(xiàn)最終預算的成本的過程。

目標成本管理不僅可以促進交通運輸企業(yè)管理的執(zhí)行力和管理過程的強化，也是制度形成的過程。積極進行宣傳，強化全員的成本意識，通過意識的提高來影響行動和日常工作。

目標成本法主要是根據(jù)項目或產(chǎn)品的市場售價確定目標成本，在項目或產(chǎn)品設(shè)計階段實現(xiàn)目標成本，計算目標成本與估計成本的差距；在項目實施階段通過對項目方案的不斷優(yōu)化，實現(xiàn)目標成本。

在生產(chǎn)企業(yè)中，運用目標成本法，由財務部制定成本目標，通過公司高層在公司進行宣講和成本控制的推動，提高各部門的參與度，同時促進所有員工加強節(jié)約成本的意識，有助于財務部成本管理工作的開展。

2.依托信息技術(shù)，健全財務預算管理體系。

計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用，為交通運輸企業(yè)建立一個操作性強、高速實時、信息共享的操作體系，貫穿運輸全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算體系提供了技術(shù)支持。

在預算管理體系中，積極對可控成本進行分解，形成目標責任共同體。在目標責任成本控制下，遵循可控性原則及責、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責任原則，將目標責任成本逐級分解、細化到責任部門，形成全員管理的格局。

按企業(yè)的成本管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責任成本層次，并將成本按照層次進行分解，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為企業(yè)全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)的效能。

3.加強預算目標執(zhí)行力度與分解

目標成本法的優(yōu)點是強化責任落實，將成本細化為具體預算指標，進行指標分解，責任到部門，實行部門領(lǐng)導負責制，財務部門聯(lián)合經(jīng)營管理部門進行數(shù)據(jù)追蹤與考核，實時調(diào)整措施，從而進一步促進目標的執(zhí)行與分解，形成良性循環(huán)。

4.科學的編制財務預算

對財務人員定期進行培訓和外派學習，提高業(yè)務水平和技能，學習科學的財務預算編制方法，對公司的財務預算從全面編制、分解預算的編制、考核指標的編制都具有一定的科學性。

從成本、利潤、經(jīng)營等各方面去編制企業(yè)整個的年度財務預算、季度和月度的財務預算，并按照分解的原則，科學分解到企業(yè)的各部門，既能體現(xiàn)相對的公平，又能調(diào)動各部門員工的積極性，起到預算的效果。

5.根據(jù)實際運行及時調(diào)整，加強考核的執(zhí)行度。

再科學的預算畢竟是預算，不能與實際的運行結(jié)果完全相符，偶爾出現(xiàn)預算與實際的差距較大，當通過預算在運營中的數(shù)據(jù)反饋時，需要第一時間調(diào)整預算，既讓各部門通過努力能到達到基本的預算目標，又不能讓各部門怎么努力也夠不到預算目標，這就失去了財務預算的意義。

按照財務部對各部門所作的財務預算以及配套的考核辦法，嚴格考核，指標進行剛性兌現(xiàn)，實行獎罰分明，執(zhí)行有力，嚴格按文件規(guī)定進行考核，杜絕考核走形式的現(xiàn)象。

（二）建立運輸項目成本追蹤系統(tǒng)

利用現(xiàn)代計算機技術(shù)，建立企業(yè)的項目成本追蹤系統(tǒng)，方便成本項目及時錄入，縮短成本追蹤時間，同時也便于財務部對項目成本及時掌控和了解，及時更新和入賬，便于財務管理人員分析不同項目的不同生產(chǎn)車間的成本差異，從而使得公司根據(jù)需求情況結(jié)合人員和設(shè)備進行優(yōu)化配置，實現(xiàn)最優(yōu)資源的調(diào)配。

成本追蹤系統(tǒng)不僅可以在電腦上使用，也可以在手機端使用，可以給使用者的成本錄入工作提供便利，減少畏難情緒，縮短成本錄入的時間。

（三）嚴格按照會計準則核算，杜絕賬實不符。

作為財務管理人員，不僅要有財務知識，更要有專業(yè)素質(zhì)，按照會計準則進行核算，按照正確的計入類別進行核算，努力做到賬實相符。一方面，嚴格規(guī)范收入核算，保持收入核算的嚴謹性，做到如實入賬，減少入賬核算中的失誤，做到支出必入賬，收入必入賬，并對應入賬到相應的類別中，杜絕進行模糊入賬和隱秘入賬到模糊的科目中；另一方面，專人負責核查成本總賬的結(jié)算，每月結(jié)算完成后，由成本、總賬組、薪酬組的負責人對賬務進行核查，確保賬實相符，減少漏洞。

（四）科學管理，理順業(yè)務流程。

現(xiàn)有業(yè)務流程的整合與疏通，有助于財務管理優(yōu)化，促進財務管理效率的提高，便于及時、準確地統(tǒng)計與分析企業(yè)的運營數(shù)據(jù)。高效的業(yè)務流程可以提高各部門之間的合作和配合，提高員工工作效率，從而有助于公司整體工作績效的提升。因此，建議企業(yè)利用流程再造理論，對全公司的業(yè)務流程進行梳理，積極簡化業(yè)務流程，實現(xiàn)部門間的高效合作。

1.組建業(yè)務流程管理機構(gòu)

通過組建業(yè)務流程管理機構(gòu)，以流程管理為主體，整合業(yè)務流程，同時調(diào)整現(xiàn)有的組織管理體系。業(yè)務流程管理機構(gòu)的主要職責是規(guī)范流程描述、進一步完善流程管理的框架，流程管理機制的建立與完善，規(guī)范管理流程的變更，監(jiān)督業(yè)務流程的執(zhí)行情況。

2.規(guī)范業(yè)務流程描述，完善崗位職責。

規(guī)范業(yè)務流程描述，進一步完善崗位職責，通過清晰崗位職責，促進工作任務的明確，工作責任的強化，實現(xiàn)以目標為中心，以企業(yè)的預算完成為動力，以企業(yè)的利潤為奮斗目標，從而使業(yè)務流程之間緊密相連，為財務管理的優(yōu)化提供有利的條件。

基于供給側(cè)改革來研究企業(yè)的財務管理優(yōu)化，對企業(yè)的內(nèi)部控制、經(jīng)營管理質(zhì)量的提高，以及內(nèi)部資源的配置等方面具有重要的作用，通過財務管理的優(yōu)化來促進企業(yè)業(yè)務流程的整合、全面預算管理的推動及成本的管控。