我國港口集團成本管控的問題探討①

呂艷波

（龍口港集團有限公司，山東 煙臺 265700）

一、我國港口集團成本的特點

為了方便核算數(shù)據(jù)并合理分析數(shù)據(jù)，將港口集團的成本主要分為固定成本和變動成本兩大部分。固定成本主要包括人工成本（含職工薪酬、職工福利、職教費和工會經(jīng)費、社會保險費和公積金、企業(yè)年金、殘疾人就業(yè)保證金等）、折舊費、攤銷費、黨組織工作經(jīng)費等不受生產(chǎn)銷售變化所影響的固定性費用。變動成本主要包括材修費、水電費、燃料費、裝卸成本和搬倒成本、六項費用、安全生產(chǎn)費用等根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況變化所發(fā)生變動的可變性費用。一般來說，在以裝卸成本為主要業(yè)務的港口集團中，固定成本在總成本的占比比率要大于變動成本。

二、我國港口集團成本管控的現(xiàn)狀及困惑

（一）成本管控理解不強

即使厲行節(jié)約，灌輸成本管控的思想，但很多港口集團的高管對成本管控的理解仍然不強。很多港口單位在實施成本管控的過程中，單純的認為成本管控只是公司某一部分環(huán)節(jié)成本的降低，并沒有全面理解認識成本管控的整體操作過程，而且操作手段較為單一，成本管控結果也不是很理想。雖然許多單位通過采取提前做全面預算的方法來取得資源，但取得的資源能否最終形成經(jīng)營收益并沒有進行測算。

（二）財務機構認識不足

現(xiàn)在在許多港口集團中，大都普遍存在一種現(xiàn)狀，很多員工片面的認為成本管控只是財務機構的事情，與其他部門并沒有直接關系，部門之間也缺乏溝通，其他部門測算出來的成本數(shù)據(jù)不愿意跟財務部門溝通，同時，財務人員統(tǒng)計出來的財務成本費用表和撰寫的財務成本分析報告也沒有征求到其他部門的認可。財務人員在成本管控中充當?shù)慕巧嫒纭皧A心餅干”，兩面受挫。

（三）固定成本無法控制

港口集團融資的數(shù)額巨大，投資的項目廣、金額多，一旦投資融資后，后面的固定資產(chǎn)折舊費用、無形資產(chǎn)攤銷費用及相應的借款費用，都會占到整個成本費用總數(shù)的半數(shù)以上。而這部分費用受折舊攤銷方法、資本化率的控制，將會形成集團的固定成本。固定成本費用積攢太多，經(jīng)營杠桿系數(shù)和財務杠桿系數(shù)都會相應變大，將進一步加大港口集團的經(jīng)營風險和財務風險。

三、我國港口集團成本管控存在的問題

（一）港口集團管理層對成本管控的思想認識落后

港口集團采用成本管控的方法不夠先進，很難通過內(nèi)部管理和科技創(chuàng)新來增加效益。由于我國工業(yè)經(jīng)濟形成的時間比較晚，港口集團經(jīng)營業(yè)務模式較為單一，最初開展成本管控所帶來的費用遠大于成本自身的費用，并沒有為港口帶來太多的經(jīng)濟效益，所以很多港口集團對成本管控的管理缺乏重視。然而隨著現(xiàn)在市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之前的競爭力不斷增強，以往的成本業(yè)務模式難以維持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展。但很多管理層受固有思想的影響較重，并沒有認識到成本管控在營運過程中所起到的決定性作用。例如，很多港口集團在生產(chǎn)運營過程中材料、燃料、水電費用浪費嚴重，機械設備維修費用增加，管理層缺乏必要的管理，導致集團許多不必要的成本增加。

（二）港口集團各部門在成本管控方面沒有形成有效的溝通

在成本管控的實行過程中，港口集團內(nèi)部各部門間并沒有形成有效的溝通，經(jīng)常會出現(xiàn)意見看法不一致的現(xiàn)象。許多相關部門之間責任劃分不均勻，且缺少相應的監(jiān)管機制。例如生產(chǎn)業(yè)務部門，他們只考慮裝卸和搬倒效率的提高，并沒有考慮節(jié)約成本對集團的重要性，認為成本管控只是公司管理者的工作，并沒有與管理層之間進行及時的溝通。同時，業(yè)務部門與財務部門之間溝通聯(lián)系較少，財務部門是成本管控的最后核算部門，財務部門最后核算的成本往往與業(yè)務部門成本耗費的結果有偏差，也難以保證成本管控落實到具體。

（三）港口集團在成本管控方面缺少有效的管理制度

一般來說，成本管控政策想要真正落實到位，首先需要制定詳細有效的成本管理制度。通常，各個部門將核算統(tǒng)計數(shù)據(jù)提供給財務部門，財務部門將數(shù)據(jù)錄入到信息化系統(tǒng)中，最后將整理好的數(shù)據(jù)匯總上報。而各個部門提供數(shù)據(jù)的精確性以及成本分類測算的合理性是影響成本數(shù)據(jù)可靠的最重要的兩個因素。然而，這也是港口集團在成本管控方面普遍存在的一些問題。港口集團在執(zhí)行成本管控過程中并沒有建立有效的管理規(guī)章制度。例如：部門之間并沒有形成內(nèi)部監(jiān)督體系制度和激勵獎賞制度，員工的具體行為難以規(guī)避，導致很多部門肆意浪費現(xiàn)象嚴重，變動成本增加。對于成本管控治理相對不錯的部門，集團也沒有制定相應的激勵獎賞機制，導致員工并不知道在成本管控上如何提升和改善，沒有從思想上真正認識降本增效的重要性，從而難以保證提供數(shù)據(jù)的準確性。

（四）港口集團對具體的貨種沒有形成精細化的成本管控方案

港口吞吐量是衡量一個港口規(guī)模大小及能力的重要指標。一直以來，港口集團都是把港口吞吐量當成集團最看重的指標，港口集團的主要精力就是最大化的提高吞吐量，卻沒有花心思去研究裝卸成本和倉儲成本在不同的貨物及不同的流程上各不相同，這樣將會增加許多不必要的非增值成本。比如，很多港口集團在挑選貨種時考慮裝卸系數(shù)高的貨物，這樣就會導致集團的作業(yè)成本增加，如果營業(yè)收入沒有與成本形成配比，就會使港口集團的營運成本不斷增加。造成營運成本增加的主要原因是港口集團沒有建立精細化的成本管控方案，公司管理者在制定成本措施時會非常盲目，找不到方向。

四、我國港口集團成本管控的相關措施

（一）完善港口集團成本管控思想建設，樹立成本節(jié)約意識。

港口集團要想在復雜的全球競爭環(huán)境中求得存在和發(fā)展，管理層需要摒棄以往成本管控落后的觀念，強化全員降本增效意識，引導員工牢固樹立“節(jié)約成本就是利潤”的成本理念，加大集團成本管理，善于學習研究先進的成本管控方法，科學計劃調(diào)度降成本，將成本管控與生產(chǎn)計劃有機結合，加強計劃調(diào)度的科學性、周密性、靈活性。例如：在裝卸作業(yè)方面，需要加大裝卸水平，提高裝卸效率，降低不必要的非增值作業(yè)，減少裝卸成本浪費。在材修成本方面，加強物資管理，嚴把物料的質量關，以“跑冒滴漏”為切入點，做好公司燃料和配件的領取、發(fā)放、回收、報廢處置等環(huán)節(jié)的細節(jié)管控，建立物資領用的交叉監(jiān)管機制，嚴格物資領用審批流程。加強設備日常保養(yǎng)維護，嚴格執(zhí)行設備故障鑒定，設備維修在確保質量的基礎上，堅持能修不換原則，同時積極開展修舊利廢、國產(chǎn)件代替進口件等措施，實現(xiàn)設備維護成本的最小化，減少材修浪費成本。在燃油成本方面，從加強現(xiàn)場管理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)入手，加強計劃調(diào)度的科學性和靈活性，按照場地就近原則靠船，縮短搬倒距離，減少燃油消耗；合理規(guī)劃搬倒車輛行駛路線，根據(jù)場地位置選擇最優(yōu)的搬倒路線，在盡可能避免交叉的同時做到搬倒距離的最短化；合理配置現(xiàn)有機械設備，充分發(fā)揮設備最大作業(yè)效率，有條件的搬倒采取往返重載作業(yè)，減少空載行駛。在動力成本方面，為節(jié)省電能，港口集團可以將碼頭、罐區(qū)、道路防爆探照燈改造為LED等，降低電能消耗；合理控制高桿燈照明，對高桿燈老舊且瓦數(shù)大的燈具進行更換，根據(jù)夜班作業(yè)實際情況，不作業(yè)的碼頭、場地高桿燈全部關閉，高桿燈采取分路控制，以最少的高桿燈數(shù)量滿足照明需要；加強對生產(chǎn)用電的錯峰管理，降低用電成本；根據(jù)晝夜時差，及時調(diào)整路燈開關時間，注重細節(jié)降成本；室內(nèi)辦公場所嚴格執(zhí)行人走斷電政策，包括電腦、打印機、復印件在內(nèi)的一切電器全部斷電，在過緊日子上下苦功夫，細微之處節(jié)約成本。在蒸汽耗用方面，為降低蒸汽使用量，可以針對油品不同性質精準控溫，同時找準電、汽的合理結合點，最大程度降低輸油成本；及時用低凝點油置換管線內(nèi)高凝點油，降低管線伴熱耗汽量；合理控制蒸汽壓力，及時調(diào)配蒸汽主管線使用，減少蒸汽損耗。積極借助卸船過程中的油品溫度，降低儲罐及管線蒸汽消耗量。

（二）改善港口集團全面成本預算體系，進行有效的溝通。

全面預算是港口集團在成本管理中極為重要的一環(huán)，它涉及到整個集團以后的營運方向，加強全面預算管理是保證成本合理性的重要前提。做好詳細完整的全面成本預算，可以增強集團領導者管理的可控性、高收益性。對于全面成本管控，不單單只是財務部門的責任，生產(chǎn)部門和相關業(yè)務部門也都應參與其中，各責任部門之間需要相互加強溝通，信息共享，只有實行全員參與、全部門參與，讓每一個人都意識到成本管控的重要性和自身的責任，才能真正有效地促進港口企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。同時，港口集團應該定期組織員工參加成本管控培訓、全面預算培訓，以此來增強集團內(nèi)部員工相互交流學習的機會，提高集團職工的職業(yè)素養(yǎng)，組織員工去不同的港口單位互相學習成本管控知識，通過實際操作模式讓員工切實感受到成本管控在生產(chǎn)過程中的重要性，從而使成本管控能夠真正落實到實處。

（三）健全港口集團成本管控各項制度，明確成本管控責任主體。

健全成本管控制度是保證港口集團降本增效的前提條件，港口集團要想完成集團的經(jīng)營指標和考核指標，需要核算成本數(shù)據(jù)，詳細考慮各個環(huán)節(jié)的相關成本費用，制定各方面的成本管控制度。實行全員成本管控績效考核制度，成本費用的每個部門都需要明確各自的責任，防止發(fā)生各個部門的責任劃分不清的情況。將各個部門的成本完成情況與本部門的績效獎罰情況相匹配，從而調(diào)動每個部門責任主體成本管控的積極性。對降本增效做出特殊貢獻的“能工巧匠”給予獎賞，設立專項獎金，為他們頒發(fā)榮譽證書和榮譽獎章；對成本管控不到位的責任主體給予批評和通報，對肆意浪費特別嚴重的責任部門實施嚴懲手段，扣除部門和個人獎金。獎罰分明，加強全員成本管控的公平合理合規(guī)性，從而不斷提升全員“勤儉節(jié)約、深挖內(nèi)潛”自主意識，鼓勵員工全過程降成本、全方位控開支。建立成本管控四級管理機制，主要負責人親自抓，親自指揮，制定成本管控措施；使用部門負責落實執(zhí)行成本管控措施，建立成本分析會制度，做好成本數(shù)據(jù)分析，在細節(jié)之處查找成本管控切入點；技術設備室負責監(jiān)督檢查，對集團內(nèi)部控制情況進行有效性的評價，監(jiān)督成本完成情況的薄弱環(huán)節(jié)；最后，由財務部門對各個部門上報的匯總數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計把關，分析核算各項數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性。

（四）完善港口集團成本管控數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化單船單貨種核算。

港口集團的營運方式往往與單貨種、單船密切聯(lián)系在一起，港口集團的成本管控更加需要關注單船、單貨種的數(shù)據(jù)，這就需要完善單船單貨種成本管控數(shù)據(jù)庫，以便于掌握單船、單貨種核算數(shù)據(jù)的準確性，港口集團更加有利于把控整體單位的成本控制情況。例如：生產(chǎn)成本部門可以根據(jù)裝卸業(yè)務和搬倒業(yè)務中的每個環(huán)節(jié)得到需要的成本數(shù)據(jù)，不斷改良自身搬倒方式和裝卸方式。合理安排派工，保證自有車輛出車率，并根據(jù)外租作業(yè)價格和自有機械成本對比，合理分配自有和外租機械的作業(yè)貨種和作業(yè)過程，盡可能的推進自有設備擴能增容改造，增加自有設備作業(yè)能力，減少外租機械使用量。在利潤相同的情況下最大化選取成本費用小的業(yè)務方式，做精、做實、做細成本分析，以成本“減法”的方式做收益“加法”的內(nèi)容。

結束語

本文從我國港口集團成本管控的特點和現(xiàn)狀出發(fā)，討論了我國港口集團在成本管控執(zhí)行過程中普遍存在的一些問題，并提出了相應的措施加以應對。在國際貿(mào)易受阻的情形下，港口區(qū)域間競爭力不斷增強，各個港口集團若想要在錯綜復雜的國際環(huán)境中尋求更多的優(yōu)勢，就必須高度重視成本控制管理，不斷加強成本管控制度。各個港口集團需要基于當前的市場現(xiàn)狀，準確把握當前的市場方向和市場形式，根據(jù)自身的發(fā)展特點和區(qū)域位置，動員所有管理者和內(nèi)部職工了解成本管控的重要性，點滴之處厲行節(jié)約，群策群力降本節(jié)支，用心、用智、用力做好成本管控的一系列工作，從而推動港口工作全面提質增效，為完成港口集團的各項任務目標強基固本。