國有企業(yè)基于財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管控研究

施雪瑞

（山東高速股份有限公司，山東 濟(jì)南 250014）

《國企改革三年行動(dòng)方案（2020～2022年）》的審議通過，拉開了國有企業(yè)新一輪改革全面深化的序幕，隨著國有企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大、層級(jí)不斷地增加、分布也越來越廣，對(duì)此，國有企業(yè)集團(tuán)管控面臨更多挑戰(zhàn)。目前，很多企業(yè)面臨著做“大”不成問題，而做“強(qiáng)”則步履蹣跚，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通效率低與資源利用效率不足的問題。因此，不斷優(yōu)化集團(tuán)管控模式，是新形勢下順應(yīng)國有企業(yè)改革，將國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大所面臨的重要課題。

一、國有企業(yè)財(cái)務(wù)管控的意義

集團(tuán)管控是指集團(tuán)總部對(duì)其權(quán)屬企業(yè)以及部門所實(shí)施的管理控制、對(duì)資源的分配協(xié)調(diào)和對(duì)相關(guān)制度的設(shè)計(jì)安排。加強(qiáng)集團(tuán)管控，能夠提高母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的管控能力，優(yōu)化資源的配置效率，進(jìn)而發(fā)揮集團(tuán)的集群優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，防止國有資產(chǎn)的流失，為國有企業(yè)集團(tuán)做強(qiáng)做優(yōu)做大保駕護(hù)航。

（一）國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的戰(zhàn)略需要

隨著國有企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)改革不斷取得新成效，但是依然不同程度存在管理層級(jí)多、運(yùn)營管理效率低、體制機(jī)制僵化等管理問題，制約著國有企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。通常企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越大、管理層級(jí)越長、業(yè)務(wù)范圍越廣，對(duì)集團(tuán)管控提出的要求則越高，亟需通過優(yōu)化集團(tuán)管控模式，破解制約發(fā)展的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，解除企業(yè)運(yùn)營管理中的制約因素，助力國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，保障國有企業(yè)集團(tuán)的跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)、多元化發(fā)展。

（二）國有企業(yè)集團(tuán)管控發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

大型國有企業(yè)集團(tuán)部分存在內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)長、地域分布分散的問題，通過加強(qiáng)集團(tuán)管控，能夠提升集團(tuán)內(nèi)部溝通效率、提高組織的內(nèi)部凝聚力，解決集團(tuán)總部與權(quán)屬企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界不清晰，各單位之間、各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同不充分的問題。此外，加強(qiáng)集團(tuán)管控能夠提高資源配置效率，通過集團(tuán)整體的規(guī)模化運(yùn)作，發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步提高資源的利用率，達(dá)到資源利用率最大化，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

二、國有企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中存在的問題

（一）集團(tuán)內(nèi)部信息溝通不暢

由于集團(tuán)資產(chǎn)的規(guī)模龐大、管理層級(jí)較長，各方面信息包括財(cái)務(wù)、人力資源等信息，在資源的共享方面較薄弱，審批和決策流程不科學(xué)，影響決策的效率和質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息建設(shè)，影響內(nèi)部溝通效率，降低管控效率。

（二）集團(tuán)管控實(shí)時(shí)性差

目前多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)因時(shí)間與技術(shù)水平的制約，主要進(jìn)行事后監(jiān)督管控。因無法進(jìn)行實(shí)時(shí)采集經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，難以對(duì)經(jīng)營過程中的指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，只能通過結(jié)果性監(jiān)控，無法對(duì)潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)知，缺少提前的預(yù)警，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不完備，指標(biāo)體系不健全，采用單一的運(yùn)營指標(biāo)，較少采用聯(lián)合指標(biāo)組的方式，因而預(yù)示經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能力不足。

（三）資金集中管控程度不足

一些國有企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)資金的系統(tǒng)化、集中化管控，缺乏對(duì)資金全面的監(jiān)督管控，導(dǎo)致資金管理中資金較為分散，對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配度不足，企業(yè)集團(tuán)整體資金使用成本高、使用效率較低。部分單位存在資金沉淀閑置，與此同時(shí)部分單位存在資金短缺，因資金流動(dòng)性不足需通過短期融資，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存款和貸款比例雙高的問題。資金集中管控水平不足，不利于企業(yè)整體資金流動(dòng)性的提高和資金使用成本的降低，無法對(duì)企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的全過程監(jiān)督，也影響對(duì)資金流轉(zhuǎn)全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理。

三、國有企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的方法

國有企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享中心模式加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控總體思路為：基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，以資金集中管控為核心，以全面預(yù)算管理為抓手，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、指標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行分析、績效考核的閉環(huán)管理，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平。

（一）通過財(cái)務(wù)共享中心，加強(qiáng)管控集中化和實(shí)時(shí)化。

在財(cái)務(wù)共享中心，制度流程規(guī)范化、統(tǒng)一化，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管控規(guī)則和業(yè)務(wù)流程，通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體的制度流程化、流程表單化、表單信息化和業(yè)財(cái)一體化，帶來集團(tuán)會(huì)計(jì)統(tǒng)一核算、資金集中支付，借助信息化手段，消除因國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資本運(yùn)營管理的復(fù)雜程度高導(dǎo)致的信息壁壘，解決各單位、各部門間的信息孤島問題，加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享、業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)測，有效解決因財(cái)務(wù)信息分散而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)管控能力弱化的問題，在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)信息、資金管理和財(cái)務(wù)審批等流程的全過程監(jiān)督，提升監(jiān)督管控的實(shí)時(shí)化和集中化水平。

財(cái)務(wù)共享中心借助信息化財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將集團(tuán)管控轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵管控流程，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)自身合規(guī)管理能力的提升，通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)崗位和人員的管控，有效加強(qiáng)事前和事中風(fēng)險(xiǎn)管理，提升集團(tuán)化管理水平和工作效率，提升企業(yè)集團(tuán)核心競爭力。

1.加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，優(yōu)化管控流程

通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，一方面可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的落地，另一方面也為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控奠定基礎(chǔ)，做到在業(yè)務(wù)前端進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，通過財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員可以從財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)中獲取全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，利用商務(wù)智能分析系統(tǒng)獲得集成數(shù)據(jù)，為管理人員全面提供各個(gè)環(huán)節(jié)的信息，管控更加全面。

通過深度的業(yè)財(cái)融合，以報(bào)賬為起點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)為以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，管控前移，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)審批流程由傳統(tǒng)的“線下面對(duì)面”轉(zhuǎn)型為“線上的背靠背”，財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)人員通過隨機(jī)提取、審核單據(jù)，一定程度上減少對(duì)財(cái)務(wù)審批環(huán)節(jié)的人為干擾因素，確保了財(cái)務(wù)審核的客觀公正性。每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、每分錢的支出均需經(jīng)過共享中心審核，杜絕各項(xiàng)無預(yù)算支出、不符合制度規(guī)范規(guī)定支出的情況發(fā)生，管控更加精細(xì)化。

2.通過集中核算模式，企業(yè)集團(tuán)“一本賬”。

財(cái)務(wù)共享模式下，將企業(yè)集團(tuán)作為會(huì)計(jì)核算的主體，財(cái)務(wù)共享高質(zhì)量集成，企業(yè)集團(tuán)的各權(quán)屬企業(yè)的會(huì)計(jì)信息不是傳統(tǒng)上的單獨(dú)產(chǎn)生，是通過財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)統(tǒng)一匯總形成，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在總部數(shù)據(jù)庫內(nèi)，形成中央賬務(wù)倉，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)一本賬，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中化、財(cái)務(wù)報(bào)表信息集中化，支持多級(jí)集團(tuán)管理、多層級(jí)管理和多組織建模管理。集團(tuán)總部能夠?qū)ζ淙繖?quán)屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行實(shí)時(shí)透視和實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)可對(duì)全部權(quán)屬企業(yè)的各數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析比較，提高集中管控水平，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)減低。

3.建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的會(huì)計(jì)核算

企業(yè)集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享中心的集中化會(huì)計(jì)核算，對(duì)權(quán)屬企業(yè)做到會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一、規(guī)范，提高集團(tuán)整體會(huì)計(jì)處理的統(tǒng)一性和規(guī)范性，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)核算的監(jiān)督管控，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體體現(xiàn)在通過同一財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、在財(cái)務(wù)共享中心同一制度、同一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，消除因各單位財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)政策理解存在偏差、對(duì)制度規(guī)范執(zhí)行不均衡帶來的問題，避免相同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在不同的權(quán)屬單位會(huì)計(jì)處理的不統(tǒng)一、不規(guī)范的問題，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。通過財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一制定、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息公開化、一體化的管控，進(jìn)而滿足集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制和生產(chǎn)經(jīng)營需要。

（二）建立資金池模式的資金管理機(jī)制，加強(qiáng)資金集中管控。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立“資金池”模式的資金管理機(jī)制，通過將全部銀行賬戶的控制權(quán)都集中于集團(tuán)總部，對(duì)資金加以統(tǒng)一調(diào)度、管理、使用和監(jiān)控，建立健全資金集中管控，對(duì)資金的申請(qǐng)、審批、控制、調(diào)整、追加均進(jìn)行集中管控，逐筆資金按照財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一規(guī)定的流程、標(biāo)準(zhǔn)支付，不合規(guī)、手續(xù)不完備的業(yè)務(wù)事項(xiàng)的資金支付將被共享中心審批拒絕，財(cái)務(wù)共享中心逐筆控制資金支出，加強(qiáng)資金管控力度。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立“資金池”模式的資金管理機(jī)制，及時(shí)將企業(yè)內(nèi)部的閑散資金進(jìn)行資金歸集，便于集團(tuán)對(duì)整體資金進(jìn)行余缺調(diào)劑，控制集團(tuán)總體籌資規(guī)模，避免存貸兩高問題的出現(xiàn)，最大程度降低資金使用成本。資金池的建立實(shí)質(zhì)是進(jìn)行資源整合的過程，通過整合優(yōu)化能夠充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，通過集中融資規(guī)模、統(tǒng)借統(tǒng)貸統(tǒng)還，提高集團(tuán)整體的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高與金融機(jī)構(gòu)之間的融資議價(jià)能力，借助集團(tuán)公司沉淀資金的規(guī)模優(yōu)勢，提高與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商議價(jià)水平，整體提高資金運(yùn)作效益以及資金流轉(zhuǎn)速度。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理，保障財(cái)務(wù)管控的有效性。

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，企業(yè)通過對(duì)資源進(jìn)行有效的配置、控制、分析和考核，科學(xué)組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)成企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行全過程、全方位、全員參與的預(yù)算管理，在競爭日益激烈的市場背景下，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)立足市場，提高全面預(yù)算管理水平，提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平。

基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，通過報(bào)賬單內(nèi)設(shè)置預(yù)算控制，能夠前置全面預(yù)算管理功能，使預(yù)算管控前置化。通過建立硬性預(yù)算約束機(jī)制、進(jìn)行預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，充分發(fā)揮預(yù)算控制作用。企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行采集、查詢、對(duì)比、分析、評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)核算信息和全面預(yù)算管理信息，對(duì)權(quán)屬單位重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)識(shí)別和監(jiān)控預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題并及時(shí)加以糾正。通過進(jìn)行事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管控、事中的集中、實(shí)時(shí)管控及事后的監(jiān)督工作，改變了企業(yè)更多進(jìn)行事后控制，缺乏事前風(fēng)險(xiǎn)控制的弊端，使得管控更加全面有效。

（四）運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，提高財(cái)務(wù)管控的智能化水平。

隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)的溝通方式、信息管理方式和管控模式都隨之發(fā)生翻天覆地的變化。在新技術(shù)的應(yīng)用下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的信息傳遞更加高效便捷，各種數(shù)據(jù)分析成果更加全面、深入，集團(tuán)管控的范圍和深度也隨之拓寬和加深。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)結(jié)合BI技術(shù)，通過集團(tuán)大數(shù)據(jù)池，進(jìn)行智能化的分析和監(jiān)測，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、智能化的監(jiān)督管控，為管理者進(jìn)行決策提供更加科學(xué)豐富的數(shù)據(jù)支撐，方便管理者及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。