國(guó)有企業(yè)構(gòu)建市場(chǎng)化用工機(jī)制的探索與實(shí)踐
——以SCC公司為例

秦 晗

（中國(guó)石化催化劑有限公司，北京 100029）

市場(chǎng)化用工是在與勞動(dòng)者建立契約化的勞動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)作用，依據(jù)勞動(dòng)者的崗位性質(zhì)、個(gè)人能力及業(yè)績(jī)水平來(lái)決定人員使用和薪酬兌現(xiàn)的一種用工形式。目前，國(guó)有企業(yè)正加快建立以勞動(dòng)合同管理為關(guān)鍵、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，中國(guó)石化探索建立了一套涵蓋“社會(huì)化招聘、契約化管理、精細(xì)化考核、市場(chǎng)化薪酬、制度化退出”的“五化”評(píng)估指標(biāo)體系，用來(lái)幫助企業(yè)了解自身市場(chǎng)化用工情況。本文重點(diǎn)圍繞市場(chǎng)化用工相關(guān)評(píng)估指標(biāo)及計(jì)分規(guī)則，提出了SCC公司有關(guān)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和做法。

一、案例企業(yè)基本情況

SCC公司作為中國(guó)石化旗下唯一一家催化劑專(zhuān)業(yè)公司，是全球領(lǐng)先的煉油化工催化劑生產(chǎn)商、供應(yīng)商和服務(wù)商之一。公司自2020年入選國(guó)家首批“科改示范行動(dòng)”企業(yè)，資產(chǎn)總額115億元，股東權(quán)益58億元，資產(chǎn)負(fù)債率49%。公司設(shè)置中層機(jī)構(gòu)25個(gè)，其中，機(jī)關(guān)職能部門(mén)11個(gè)、下屬分（子）公司12個(gè)、直屬機(jī)構(gòu)2個(gè)。公司用工總量3403人，三支隊(duì)伍結(jié)構(gòu)分布如下：管理序列占比14%、專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列占比33%，技能操作序列占比53%。

二、SCC公司用工存在的主要問(wèn)題

“十三五”期間，SCC公司在產(chǎn)能規(guī)模大幅提升的背景下，用工總量已連續(xù)8年每年凈減員百人左右，用工管控取得一定成效，但是，和全球一流的催化劑企業(yè)相比仍存在一定的差距。主要體現(xiàn)在用工總量偏多、質(zhì)量偏低、形式偏松，雖然公司產(chǎn)值逐年遞增，但利潤(rùn)指標(biāo)增長(zhǎng)不快，其中既有市場(chǎng)波動(dòng)、產(chǎn)品價(jià)格下降等因素影響，也與人工成本費(fèi)用逐年攀升密切相關(guān)，尤其是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技時(shí)這一弊端更加凸顯。除用工總量偏大外，公司內(nèi)部也存在人才斷層現(xiàn)象和技能操作隊(duì)伍接替等問(wèn)題，部分員工技能單一、無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。另外，受到嚴(yán)控增補(bǔ)用工等政策限制，每年的合同制員工引進(jìn)無(wú)法同時(shí)滿足企業(yè)儲(chǔ)備高層次人才和補(bǔ)充自然減員的需求，各基層單位用工自主權(quán)不足，缺乏內(nèi)生動(dòng)力，考核激勵(lì)機(jī)制不夠健全，未能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。公司內(nèi)部存在一定程度重身份、輕崗位的現(xiàn)象，員工對(duì)勞動(dòng)合同的契約化意識(shí)不強(qiáng)，市場(chǎng)化流動(dòng)和退出艱難。

三、市場(chǎng)化用工機(jī)制評(píng)估模型

近年來(lái)，中國(guó)石化扎實(shí)開(kāi)展國(guó)企改革三年行動(dòng)，縱深推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，在激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造活力、提升全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面取得了一定成效。尤其是為突出市場(chǎng)化用工機(jī)制建設(shè)的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，統(tǒng)一構(gòu)建了定量為主、定性為輔的評(píng)估模型，設(shè)置市場(chǎng)化制度建設(shè)、社會(huì)化招聘、契約化管理、精細(xì)化考核、市場(chǎng)化薪酬、制度化退出6個(gè)評(píng)估因素和19個(gè)評(píng)估指標(biāo)，同時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整評(píng)估指標(biāo)及計(jì)分規(guī)則。中國(guó)石化該模型的建立可以發(fā)揮大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的積極作用，通過(guò)動(dòng)態(tài)分析，加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和問(wèn)題預(yù)警，確保勞動(dòng)用工市場(chǎng)化機(jī)制建設(shè)實(shí)施有指導(dǎo)，進(jìn)展有監(jiān)控，成效有衡量。具體評(píng)估指標(biāo)及計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)表1。

表1中所列的市場(chǎng)化制度建設(shè)因素主要評(píng)估制度建設(shè)及執(zhí)行情況，作為1個(gè)扣分指標(biāo)，用于引導(dǎo)各單位規(guī)范市場(chǎng)化用工管理行為，促進(jìn)市場(chǎng)化用工機(jī)制管理工作規(guī)范化、制度化，提高各單位制度建設(shè)水平；社會(huì)化招聘因素包括公開(kāi)招聘比例、崗位說(shuō)明書(shū)編制完成率2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，崗位說(shuō)明書(shū)編制規(guī)范、新型學(xué)徒制開(kāi)展情況2個(gè)加分指標(biāo)，評(píng)估各單位公開(kāi)招聘程度，引導(dǎo)各單位以社會(huì)化招聘為重點(diǎn)，嚴(yán)格各類(lèi)用工招錄條件，嚴(yán)把引進(jìn)人員質(zhì)量關(guān)，持續(xù)優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、提升隊(duì)伍整體素質(zhì)；契約化管理因素包括勞動(dòng)合同簽訂完成率、上崗協(xié)議書(shū)簽訂完成率、競(jìng)爭(zhēng)上崗比例3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)和上崗協(xié)議書(shū)執(zhí)行情況1個(gè)加分指標(biāo)，評(píng)估各單位契約化管理履行力度，引導(dǎo)各單位依法合規(guī)訂立勞動(dòng)合同，細(xì)化上崗條件及考核指標(biāo)，明確激勵(lì)約束條款，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)上崗，推進(jìn)員工崗位能上能下、單位間能進(jìn)能出、市場(chǎng)化能進(jìn)能出；精細(xì)化考核因素包括績(jī)效考核覆蓋率、考核最低檔人數(shù)占比2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，評(píng)估各單位精細(xì)化考核力度，引導(dǎo)各單位完善績(jī)效管理制度，推進(jìn)全員績(jī)效考核并公布考核結(jié)果，落實(shí)考核結(jié)果；市場(chǎng)化薪酬因素包括薪酬業(yè)績(jī)市場(chǎng)雙對(duì)標(biāo)開(kāi)展情況、薪酬差異化系數(shù)2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)、崗位價(jià)值評(píng)估工作開(kāi)展情況1個(gè)加分指標(biāo)，評(píng)估各單位市場(chǎng)化薪酬水平，引導(dǎo)各單位開(kāi)展薪酬業(yè)績(jī)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)工作，建立健全市場(chǎng)化、差異化薪酬制度，明確薪酬策略，嚴(yán)格考核分配，合理拉開(kāi)員工薪酬差距，實(shí)現(xiàn)收入能高能低；制度化退出因素包括關(guān)鍵和主體崗位人員勞動(dòng)合同解除率和期滿終止率、普通崗位人員勞動(dòng)合同解除率和期滿終止率、離崗人員分流安置政策執(zhí)行情況3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分指標(biāo)，以及人力資源優(yōu)化配置和人力資源池建設(shè)2個(gè)加分指標(biāo)，評(píng)估各單位制度化退出情況，引導(dǎo)各單位通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范離崗人員分流安置工作，強(qiáng)化末位調(diào)整、不勝任退出等制度化退出措施，真正實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)勝劣汰、進(jìn)出通暢。

表1 評(píng)估指標(biāo)及計(jì)分

表2 指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值

四、SCC公司改革的具體措施及實(shí)踐

SCC公司在該模型指標(biāo)數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，從制度建設(shè)入手，先后制定印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理實(shí)施細(xì)則》《公司職業(yè)化員工管理辦法》《公司全員績(jī)效考核管理細(xì)則》《公司工資總額管理辦法》等，通過(guò)組織員工簽訂上崗協(xié)議，強(qiáng)化績(jī)效考核強(qiáng)制分布，連續(xù)不達(dá)標(biāo)員工及時(shí)退出進(jìn)入“人才池”。堅(jiān)持工效聯(lián)動(dòng)，將減員情況與工資總額、人工成本指標(biāo)掛鉤，倒逼企業(yè)主動(dòng)減員。以下結(jié)合SCC公司的典型做法展開(kāi)具體論述。

（一）完善崗位管理體系

崗位管理作為人力資源管理的基石，在深化用工制度改革、加快建立市場(chǎng)化用工機(jī)制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。就SCC公司的崗位管理而言，首先，做好崗位分析。與煉化企業(yè)相比，SCC公司裝置的制備工藝體現(xiàn)為非標(biāo)設(shè)備多，間歇式生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，有的作業(yè)環(huán)節(jié)自動(dòng)化、信息化程度不高，主要還依靠人工操作。由于裝置類(lèi)型多、工藝流程長(zhǎng)，崗位數(shù)量也明顯多于其他煉化企業(yè)，因此必須要堅(jiān)持“一人多崗”的管理理念。SCC公司按照“因事設(shè)崗、權(quán)責(zé)清晰、數(shù)量最優(yōu)、規(guī)范統(tǒng)一”的原則，廣泛收集包括裝置工藝流程簡(jiǎn)圖、用工現(xiàn)狀、崗位設(shè)置、工作量描述、崗位類(lèi)別劃分、裝置處理能力、自動(dòng)化和連續(xù)化程度、倒班及休假制度等內(nèi)容，組織基層單位修訂勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有崗位全面進(jìn)行梳理，核算工作飽和度，合并職能相似崗位，減少無(wú)效管理環(huán)節(jié)，通過(guò)滾動(dòng)“三定”推進(jìn)崗位的持續(xù)優(yōu)化，最終形成符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的崗位目錄。幫助企業(yè)有效核定用工及業(yè)務(wù)外包的總體需求，不斷提升用工水平和管理效率，避免出現(xiàn)“既給人又給錢(qián)”的現(xiàn)象，同時(shí)倒逼各基層用人單位加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包管控，有效控制人工成本增長(zhǎng)。其次，良好的崗位設(shè)計(jì)是人員招聘、績(jī)效考核、薪酬管理及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的前提條件。就市場(chǎng)化的用工配置而言，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行遴選和崗位再匹配進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置，本身是一種有效的管理手段。但勞動(dòng)法要求企業(yè)不能隨意變更勞動(dòng)合同約定，如果在原勞動(dòng)合同中對(duì)員工崗位的約定過(guò)于僵硬，而員工又不同意對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)崗安排，那么企業(yè)的行為可能存在不合法問(wèn)題，這也是大型國(guó)有企業(yè)有別于更具靈活雇傭自由的外資企業(yè)的地方。SCC公司通過(guò)組織員工簽訂“勞動(dòng)合同＋上崗協(xié)議”的管理模式有效化解了這一弊端?！皠趧?dòng)合同”是指員工與企業(yè)確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議；“上崗協(xié)議”是指員工在與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上，通過(guò)平等自愿、協(xié)商一致的原則訂立的明確崗位職責(zé)、上崗條件和考核指標(biāo)等內(nèi)容的協(xié)議，是員工在崗任職、績(jī)效考核和薪酬兌現(xiàn)的重要依據(jù)。SCC公司在“上崗協(xié)議”的要素中約定了員工上崗的有關(guān)事宜，明確崗位情況、上崗資格、考核指標(biāo)、考核程序與結(jié)果兌現(xiàn)，細(xì)化與上崗條件及考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)約束條款。在員工任職崗位年度績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)上，“上崗協(xié)議”實(shí)行一年一簽訂、一年一考核，作為對(duì)勞動(dòng)合同管理的有益補(bǔ)充。通過(guò)以上措施，SCC公司在崗位契約化管理上向市場(chǎng)化用工又邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。

（二）績(jī)效體系實(shí)行閉環(huán)管理

很多企業(yè)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）或目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR），抑或是兩者相結(jié)合的方式將績(jī)效管理自上而下貫穿至基層。這些工具在實(shí)踐中具有一定作用，但更關(guān)鍵的往往是績(jī)效考核后涉及績(jī)效改善和因考核而產(chǎn)生的職位改變及薪酬調(diào)整，這些都與員工的切身利益密切相關(guān)。在市場(chǎng)化的用工體系下，有效的人工成本控制必然會(huì)降低一部分績(jī)效考核不佳員工的薪酬待遇，勞動(dòng)法中對(duì)績(jī)效管理也提出了相應(yīng)的約束和正當(dāng)合規(guī)的評(píng)判依據(jù)。企業(yè)可依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果調(diào)整員工的崗位和薪酬待遇，但同時(shí)要接受勞動(dòng)法對(duì)考核合理性和公平性的考量，過(guò)于主觀的定性考核評(píng)價(jià)在法律仲裁時(shí)往往會(huì)被認(rèn)為不具有合理性和公平性。為進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)績(jī)效考核工作，形成有效的閉環(huán)管理體系，SCC公司以“上崗協(xié)議”為抓手，不斷完善績(jī)效考核制度和激勵(lì)約束機(jī)制。

首先，規(guī)范考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。結(jié)合三支隊(duì)伍序列特點(diǎn)及員工崗位性質(zhì)，根據(jù)考核業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)確定個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得分；根據(jù)工作能力和工作作風(fēng)及其他管理績(jī)效確定個(gè)人素質(zhì)能力得分，分別按不同權(quán)重計(jì)入綜合考核評(píng)價(jià)。

其次，細(xì)化考核結(jié)果分檔。年度績(jī)效考核結(jié)果分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四檔，其中年度考核為A檔的比例不超過(guò)20%，同時(shí)對(duì)考核為D檔的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布。考核結(jié)果為D檔的不再與公司續(xù)簽“上崗協(xié)議”，統(tǒng)一進(jìn)入“人才池”進(jìn)行管理。最后，明確考核兌現(xiàn)系數(shù)。對(duì)于考核結(jié)果為A，個(gè)人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為1.15、最低為1.05；對(duì)于考核結(jié)果為B，個(gè)人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為1.05、最低為0.95；對(duì)于考核結(jié)果為C，個(gè)人年度考核兌現(xiàn)系數(shù)最高為0.95、最低為0.85；對(duì)于考核結(jié)果為D，不參與年度獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。兌現(xiàn)系數(shù)作為指導(dǎo)線，鼓勵(lì)各基層單位在考核兌現(xiàn)時(shí)拉開(kāi)差距。同時(shí)，采用“約束＋激勵(lì)”相結(jié)合的辦法加強(qiáng)內(nèi)部用工統(tǒng)籌配置與管理，不斷調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。對(duì)用工水平先進(jìn)的盈利企業(yè)，按目標(biāo)定員核定工資總額或?qū)嵭小皽p人不減資”等激勵(lì)措施，讓績(jī)效考核的“指揮棒”為企業(yè)減員增效發(fā)揮更大的作用。

（三）實(shí)行薪酬分配機(jī)制改革

市場(chǎng)化的薪酬分配體系應(yīng)包括科學(xué)、合理的崗位基本薪酬，可浮動(dòng)的獎(jiǎng)金體系，以及根據(jù)企業(yè)自身效益而自主設(shè)定的工效聯(lián)動(dòng)的福利制度。SCC公司在明確工資總額分配原則的基礎(chǔ)上，差異化工資總額結(jié)構(gòu)和計(jì)算模型，建立工資總額預(yù)算管理機(jī)制，在內(nèi)部分配上將“利潤(rùn)”及“人工成本利潤(rùn)率”指標(biāo)作為總牽引，建立薪酬業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，提升考核工資比重，同時(shí)配套推進(jìn)“減人不（少）減資、增人不（少）增資”政策，引導(dǎo)各基層單位由“要蛋糕”向“做蛋糕”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)薪酬改革縱向穿透。在兌現(xiàn)清算中調(diào)節(jié)各基層單位間收入分配差距，推動(dòng)建立全員績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用兌現(xiàn)和“人才池”待遇政策實(shí)施，圍繞SCC公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物資供應(yīng)、科技創(chuàng)新、內(nèi)部重組等專(zhuān)項(xiàng)改革工作，按照“以效益貢獻(xiàn)分配為主導(dǎo)、多要素貢獻(xiàn)參與分配”的原則，在加大綜合績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)上實(shí)行“基薪+提成”“基薪+降本返還”“課題津貼+課題創(chuàng)效激勵(lì)”等薪酬激勵(lì)模式，同時(shí)積極探索超額利潤(rùn)分享、項(xiàng)目跟投、崗位分紅等中長(zhǎng)期激勵(lì)管理模式，搭建公司多元化薪酬分配體系，有效改善了原先“大一統(tǒng)、一刀切”的薪酬管理模式。

（四）強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，黨的二十大報(bào)告中也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動(dòng)力”，而市場(chǎng)化用工機(jī)制的建立恰恰為人才隊(duì)伍釋放活力提供了良好的契機(jī)。隨著SCC公司精簡(jiǎn)高效用工的不斷推進(jìn)，一線技能操作隊(duì)伍正在向著“精一、會(huì)二、懂三”的復(fù)合型人才方向轉(zhuǎn)變，SCC公司持續(xù)投入更大精力用于員工勝任力水平的提升。通過(guò)系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓(xùn)，如崗位練兵、技術(shù)比武等途徑不斷提高人才隊(duì)伍整體素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力，樹(shù)立只有通過(guò)提升業(yè)績(jī)才能獲得薪資提升和崗位晉升的良好風(fēng)氣。此外，SCC公司探索建立的“人才池”運(yùn)行機(jī)制不單單是為了打通員工“出口”，其目的是在公司內(nèi)部形成“比學(xué)趕幫超”的氛圍，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”。讓市場(chǎng)化用工機(jī)制真正落地見(jiàn)效的關(guān)鍵，一方面，嚴(yán)格執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)，確保改革依法合規(guī)；另一方面，還要有針對(duì)性地為“下”與“出”的員工提供幫助，通過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)等方式為其提供參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)、提升業(yè)務(wù)水平的平臺(tái)，解決好員工的“急難愁盼”，著力提升改革的溫度，以保證改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

五、結(jié)語(yǔ)

市場(chǎng)化用工制度改革是一項(xiàng)綜合性改革，政策性強(qiáng)且涉及員工切身利益，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際情況，通過(guò)完善相應(yīng)管理制度，建立起市場(chǎng)化用工規(guī)范和契約精神，逐步弱化員工與企業(yè)的終身雇傭制心理，合理行使勞動(dòng)合同法賦予企業(yè)的權(quán)力。同時(shí)，還應(yīng)配套完善招聘配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利等其他制度，兼顧效率與公平，切實(shí)解決用工機(jī)制僵化、員工能進(jìn)不能出的矛盾。SCC公司在實(shí)踐中應(yīng)進(jìn)一步規(guī)范勞動(dòng)關(guān)系管理流程和程序；對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，在解決問(wèn)題的過(guò)程中不斷增強(qiáng)實(shí)力、提升水平，當(dāng)好集團(tuán)公司市場(chǎng)化用工機(jī)制改革的先鋒和尖兵。