混合所有制企業(yè)法人治理和集團(tuán)管控探索

□ 劉濟(jì)民

編者按：

混改是國(guó)企改革三年行動(dòng)的重要內(nèi)容之一。混改不是“一混了之”，不可能一“混”就靈，而要力求“改”出活力、“改”出動(dòng)力，收到1+1 ＞2 的效果。水發(fā)生態(tài)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總經(jīng)理劉濟(jì)民在工作實(shí)踐中對(duì)混改進(jìn)行了一些探索和思考，本刊現(xiàn)刊發(fā)他的文章，供混改企業(yè)參考。

按照中央和省國(guó)資委《三年改革行動(dòng)方案》要求，我省國(guó)企改革不斷向縱深推進(jìn)，圍繞“國(guó)企體制、民營(yíng)機(jī)制、增強(qiáng)市場(chǎng)靈敏和靈活度、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量效益、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)控制力、更好實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值”的目標(biāo)，作為重點(diǎn)內(nèi)容之一的國(guó)企混合所有制改革也在如火如荼的進(jìn)行中。

隨著改革措施的落地實(shí)施，各行業(yè)領(lǐng)域混合所有制企業(yè)如雨后春筍般破土而出，但在拔節(jié)成長(zhǎng)中，如何讓混合所有制企業(yè)形神兼?zhèn)洌谫Y合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)智合、人合、文化融合，形成1+1 ＞2 的合力，混合所有制企業(yè)的治理和管控成為下一步改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

筆者在一年多來(lái)的管理工作實(shí)踐中，進(jìn)行了一些嘗試和探索，并歸納總結(jié)了五個(gè)方面的內(nèi)容。

以“四遵”為基，明確管控權(quán)責(zé)依據(jù)

責(zé)權(quán)利的科學(xué)界定是完善企業(yè)治理的基礎(chǔ)和前提?；旌纤兄破髽I(yè)治理管控事項(xiàng)、“三會(huì)一層”權(quán)責(zé)劃分涉及企業(yè)核心利益，必須取得各股東的一致同意，稍有偏頗就容易適得其反，甚至造成股東之間的誤會(huì)和矛盾。因此，筆者探索以“四遵”為原則，從法律、國(guó)資監(jiān)管、集團(tuán)制度、投資協(xié)議等四個(gè)維度找尋依據(jù)。

一是遵守法律法規(guī)。法律是不可觸碰的紅線，是必須遵守的基準(zhǔn)。要以《中華人民共和國(guó)公司法》《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》《中華人民共和國(guó)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》等為法律依據(jù)，例如重要設(shè)備、材料等貨物的采購(gòu)、單項(xiàng)施工合同、社會(huì)服務(wù)的采購(gòu)必須執(zhí)行招標(biāo)法的要求，以《必須招標(biāo)的工程項(xiàng)目規(guī)定》中規(guī)定的為起招點(diǎn)最高限額，各級(jí)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況向下制定各自決策標(biāo)準(zhǔn)。

二是遵照國(guó)資監(jiān)管規(guī)定。例如“股權(quán)處置50 萬(wàn)元以上資產(chǎn)處置均需進(jìn)行公開(kāi)轉(zhuǎn)讓”的要求，就是來(lái)自《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》以及《山東省省屬企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓管理辦法》等政策文件。

三是遵從集團(tuán)母公司相關(guān)規(guī)定和上市公司相關(guān)要求。針對(duì)上述兩項(xiàng)依據(jù)中沒(méi)有明確的事項(xiàng)，從集團(tuán)母公司相關(guān)規(guī)定和上市公司相關(guān)要求中尋找依據(jù)，比如對(duì)超過(guò)總資產(chǎn)10%的決策事項(xiàng)認(rèn)定為“重大事項(xiàng)”就是參考了上市公司標(biāo)準(zhǔn)。

四是遵循公司章程和投資協(xié)議。章程和協(xié)議是股東方合作意愿的具體體現(xiàn)，也是各權(quán)屬企業(yè)的“基本法”，以公司章程和投資協(xié)議為約定和前提，保證了管控和治理工作的連續(xù)性，使得管理“一脈相承”，比如董事人數(shù)的確定以及經(jīng)理層的選派、“三會(huì)一層”最基本的權(quán)責(zé)劃分、對(duì)賭補(bǔ)足及回購(gòu)個(gè)性化約定等等。

以“四遵”為依據(jù)，在與合作方股東逐條梳理管控事項(xiàng)流程的過(guò)程中，得到了合作方的認(rèn)可，降低了溝通成本，讓民營(yíng)股東對(duì)國(guó)企的管理有了更加直觀的理解，管理運(yùn)轉(zhuǎn)更加科學(xué)順暢。

細(xì)化決策事項(xiàng)，全方位疏導(dǎo)決策流程

一是細(xì)化事項(xiàng)。集合總部管理職能、組成法人治理聯(lián)合工作組，按業(yè)務(wù)條線逐戶對(duì)混合所有制權(quán)屬公司決策治理事項(xiàng)實(shí)施一對(duì)一、全方位、地毯式的梳理。梳理事項(xiàng)囊括了年度預(yù)算計(jì)劃、戰(zhàn)略制定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度管理、員工管理、干部任免、外事管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、運(yùn)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理等13 大類別，共計(jì)130 條，讓每一戶基層混合所有制企業(yè)的重點(diǎn)工作都有章可循。

二是明確決策程序。將“四遵”原則具象地融入各個(gè)事項(xiàng)決策流程中，確定每個(gè)事項(xiàng)的責(zé)任提報(bào)部門(mén)、總辦會(huì)、黨組織、董事會(huì)、股東會(huì)的決策職權(quán)以及事項(xiàng)最終決策層級(jí)。

同時(shí)，通過(guò)流程梳理，使部門(mén)監(jiān)管、經(jīng)營(yíng)層日常管理、董事會(huì)、股東會(huì)重大事項(xiàng)把控、黨委會(huì)把關(guān)定向的角色定位更加清晰，職能發(fā)揮更加順暢。在事項(xiàng)和流程梳理的基礎(chǔ)上，整合形成了每一戶企業(yè)自己的《事項(xiàng)決策流程清單》，并通過(guò)董事會(huì)、股東會(huì)等法定形式將決策流程固化，厘清權(quán)責(zé)范圍，增強(qiáng)規(guī)章制度的執(zhí)行力和實(shí)操性。

結(jié)合板塊實(shí)際，突出治理的行業(yè)特點(diǎn)

在確保共性治理事項(xiàng)的同時(shí)，公司在逐一梳理中更加注重結(jié)合行業(yè)板塊特點(diǎn)。

一是將提標(biāo)改造、托管運(yùn)營(yíng)、提高水價(jià)或保底水量等事項(xiàng)納入水務(wù)板塊，將EHS 管理制度、技術(shù)改造升級(jí)等事項(xiàng)納入環(huán)保板塊，將新業(yè)態(tài)首開(kāi)價(jià)格定價(jià)、目標(biāo)成本策劃、銷售方案等事項(xiàng)納入農(nóng)旅板塊。

二是因企制宜，協(xié)助各公司梳理“定制化”的治理事項(xiàng)。例如，針對(duì)市場(chǎng)化程度高的生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)具有公開(kāi)市場(chǎng)牌價(jià)的大宗生產(chǎn)物資采購(gòu)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，更多從明確各層級(jí)授權(quán)幅度范圍和決策權(quán)限角度去把控，堅(jiān)守原則同時(shí)注重對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，讓“聽(tīng)見(jiàn)炮聲”的指揮官作決策，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保一線企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，提高終端企業(yè)靈活性。

完善體制機(jī)制，提升產(chǎn)權(quán)代表履職水平

清單和流程是集團(tuán)治理管控的基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)管控是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的法人治理結(jié)構(gòu)下的管理，管理關(guān)鍵因素在人。因此，抓好董事、監(jiān)事等產(chǎn)權(quán)代表的履職是管控治理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

一是制定了權(quán)屬公司董事會(huì)、股東會(huì)議事規(guī)則和產(chǎn)權(quán)代表履職程序，對(duì)外派產(chǎn)權(quán)代表尤其是董事的履職作出進(jìn)一步規(guī)范。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)代表在召開(kāi)董事會(huì)、股東會(huì)前要完成與國(guó)有股東公司相關(guān)部門(mén)的事前溝通、事項(xiàng)審核、材料合規(guī)審查、獨(dú)立意見(jiàn)確認(rèn)、獲得批準(zhǔn)等履職程序，并要求每一位產(chǎn)權(quán)代表對(duì)重大事項(xiàng)在事前溝通中發(fā)表其獨(dú)立意見(jiàn)，作為其履職考核評(píng)價(jià)、盡職免責(zé)的重要依據(jù)，杜絕“花瓶”董事。

二是成立了董監(jiān)辦，作為國(guó)有股東公司層面的平臺(tái)和樞紐，強(qiáng)化外派產(chǎn)權(quán)代表的監(jiān)督和管理。公司建立了外派產(chǎn)權(quán)代表考核體系，按照“一人一檔”的原則，對(duì)每位外派產(chǎn)權(quán)代表建立履職檔案及考核表，從事前溝通、材料規(guī)范、會(huì)議運(yùn)轉(zhuǎn)、會(huì)后落實(shí)、日常履職等多方面全鏈條對(duì)外派產(chǎn)權(quán)代表的履職情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)客觀評(píng)價(jià)，將階段述職和動(dòng)態(tài)考核結(jié)果與其年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和組織考評(píng)掛鉤，對(duì)考評(píng)不合格的堅(jiān)決調(diào)換，充分調(diào)動(dòng)了外派產(chǎn)權(quán)代表的工作積極性，維護(hù)國(guó)有股東在混合所有制企業(yè)中的合法權(quán)益。

抓好黨建融合，明確黨建工作合法地位

國(guó)企姓黨，黨建引領(lǐng)在混合所有制企業(yè)中必須更加旗幟鮮明。在黨建與企業(yè)法人治理融合上，堅(jiān)持以習(xí)近平法治思想為指引，探索以決策流程為切入點(diǎn)，把企業(yè)黨組織職能作用內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，理順了黨組織與“三會(huì)一層”的關(guān)系，形成“四會(huì)一層”新模式治理體系，明確和落實(shí)了黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。每戶企業(yè)《事項(xiàng)決策流程清單》中，均明確了黨委（黨支部）“三重一大”前置研究和決策治理事項(xiàng)：設(shè)立了黨支部的權(quán)屬公司，堅(jiān)決貫徹和固化重大事項(xiàng)黨支部前置研究決策流程；未設(shè)立黨支部的權(quán)屬公司，探索重大事項(xiàng)由“事業(yè)部支部或聯(lián)合支部+董事會(huì)”的決策模式，公司各級(jí)黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”的戰(zhàn)斗堡壘作用通過(guò)法治化得到進(jìn)一步加強(qiáng)。